第一章跨國(guó)人力資源管理導(dǎo)論

跨國(guó)人力資源管理1

主講人：羅帆教授、博導(dǎo)武漢理工大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理系

2008年3月

教師簡(jiǎn)介武漢理工大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理系教授,副主任預(yù)警管理研究中心副主任博士，博士生導(dǎo)師美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者主要研究方向：

人力資源管理、組織行為與發(fā)展危機(jī)預(yù)警管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理CIS策劃與設(shè)計(jì)VisitingScholar(2004.11-2005.11)

UniversityofMinnesota,USA2005USNewsRank:No.1GaryN.McLean&FanLuo

教學(xué)成果湖北省教學(xué)成果一等獎(jiǎng):“工商管理專(zhuān)業(yè)多媒體及網(wǎng)絡(luò)教學(xué)探索”

湖北省教學(xué)成果三等獎(jiǎng):“案例教學(xué)的理論與實(shí)踐”交通部林維德堂優(yōu)秀青年教師獎(jiǎng)武漢理工大學(xué)樹(shù)人優(yōu)秀教師獎(jiǎng)武漢理工大學(xué)教學(xué)成果一等獎(jiǎng)武漢理工大學(xué)教學(xué)優(yōu)秀一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)武漢理工大學(xué)青年教師教學(xué)競(jìng)賽一等獎(jiǎng)武漢理工大學(xué)優(yōu)秀教案獎(jiǎng)武漢理工大學(xué)精品課程:人力資源管理

國(guó)家、省部級(jí)科研項(xiàng)目國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目：民航災(zāi)害預(yù)警機(jī)理與方法研究國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目：企業(yè)危機(jī)預(yù)警原理與方法研究國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目：交通災(zāi)害預(yù)警系統(tǒng)研究國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目：企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤及逆境管理研究國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目：三峽庫(kù)區(qū)重大突發(fā)事件預(yù)警系統(tǒng)交通部海事局項(xiàng)目：海事系統(tǒng)執(zhí)法人員績(jī)效評(píng)估研究交通部項(xiàng)目：交通社會(huì)學(xué)研究交通部項(xiàng)目：交通企業(yè)所有制改革研究江蘇省項(xiàng)目：公路災(zāi)害預(yù)警管理研究湖北省項(xiàng)目：內(nèi)河航運(yùn)企業(yè)預(yù)警管理研究企業(yè)項(xiàng)目深圳海事局人力資源結(jié)構(gòu)化研究三新書(shū)業(yè)目標(biāo)與績(jī)效管理體系優(yōu)化研究空管安全風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)研究江蘇快鹿運(yùn)輸公司文化與人力資源戰(zhàn)略研究江蘇京滬公司品牌戰(zhàn)略研究遼寧虎躍運(yùn)輸公司發(fā)展戰(zhàn)略研究景德鎮(zhèn)汽運(yùn)集團(tuán)并購(gòu)診斷與管理開(kāi)發(fā)娛樂(lè)型企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化武漢輪總工業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究石家莊國(guó)大集團(tuán)組織診斷與戰(zhàn)略研究廣東億安集團(tuán)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目論證湖北省物流配送系統(tǒng)規(guī)劃重慶九州通物流配送中心規(guī)劃

第一章跨國(guó)人力資源管理導(dǎo)論教學(xué)內(nèi)容：跨國(guó)人力資源管理的基本概念、教學(xué)時(shí)數(shù)：6

學(xué)時(shí)教學(xué)重點(diǎn)：跨國(guó)人力資源管理的基本問(wèn)題教學(xué)難點(diǎn)：跨國(guó)人力資源管理與國(guó)內(nèi)人力資源管理的區(qū)別教學(xué)方法：課堂講授、案例討論MaryKay’svalue:“Dotootherswhatyouwouldhavethemdotoyou.”你想要?jiǎng)e人如何對(duì)待你，你就要如何對(duì)待別人。第一章跨國(guó)人力資源管理導(dǎo)論

第1節(jié)國(guó)際人力資源管理的方法國(guó)際人力資源管理的內(nèi)涵國(guó)際人力資源管理理解為組織在走向世界的進(jìn)程中以及成為跨國(guó)企業(yè)后，其人力資源管理的原則和實(shí)踐。

國(guó)際人力資源管理的研究目的作為管理學(xué)的分支，從理論上給予一般人力資源管理以補(bǔ)充和豐富；作為一個(gè)應(yīng)用性學(xué)科，在實(shí)踐上需要幫助企業(yè)管理者在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件下克服異質(zhì)文化的沖突，在不同文化、不同價(jià)值觀的背景下實(shí)現(xiàn)國(guó)際人力資源的有效管理?？鐕?guó)公司的內(nèi)涵第一，在兩個(gè)以上國(guó)家擁有經(jīng)營(yíng)實(shí)體，不論這些實(shí)體采用何種法律形式，或者包括哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域；第二，擁有決策制定系統(tǒng)，在各個(gè)決策制定中心實(shí)行連貫一致的政策合策略；第三，業(yè)務(wù)實(shí)體通過(guò)所有權(quán)形式結(jié)合起來(lái)，某個(gè)實(shí)體將有能力影響其他實(shí)體的業(yè)務(wù)活動(dòng)，尤其是分享知識(shí)和資源以及互相承擔(dān)責(zé)任方面?？鐕?guó)公司視角定義：該視角主要研究跨國(guó)公司人力資源管理職能活動(dòng)，著眼于跨國(guó)公司層面的人力資源管理及由此產(chǎn)生的職能活動(dòng)特征，所以又叫跨國(guó)公司人力資源管理。分類(lèi)：一類(lèi)是探討國(guó)際企業(yè)的發(fā)展給現(xiàn)代組織的人力資源管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)；一類(lèi)是研究國(guó)際企業(yè)中人力資源管理的具體問(wèn)題。關(guān)于“跨國(guó)公司”的性質(zhì)和特征

它必須是在一國(guó)以上擁有或控制資產(chǎn)，并從事價(jià)值增值活動(dòng)的企業(yè)，即母公司控制下的多國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)體；組成這種企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)之間，在人和資金方面擁有統(tǒng)一的核算體制；企業(yè)應(yīng)具有全球性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；企業(yè)的海外資產(chǎn)和海外收益已達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模。

發(fā)展趨勢(shì)

以前人們注重研究更現(xiàn)實(shí)的駐外人員管理問(wèn)題，現(xiàn)在人們已把注意力轉(zhuǎn)移到研究跨國(guó)公司人力資源管理戰(zhàn)略性的問(wèn)題以及跨國(guó)公司國(guó)外分公司或子公司涉及的題上，而且更加注重理論發(fā)展。第2節(jié)國(guó)際與國(guó)內(nèi)人力資源管理差異文化環(huán)境跨國(guó)公司涉及的產(chǎn)業(yè)在不同國(guó)家經(jīng)營(yíng)并招募員工的復(fù)雜性對(duì)母國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的依賴(lài)高層管理者的態(tài)度摩根提出跨國(guó)人力資源管理模型包含三個(gè)維度:人力資源管理活動(dòng)包括獲取、分配與利用。人力資源規(guī)劃、員工招募、績(jī)效管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬計(jì)劃與福利、勞資關(guān)系。與跨國(guó)人力資源管理相關(guān)的三種國(guó)家類(lèi)型所在國(guó)是指海外建立子公司或分公司的國(guó)家:母國(guó)是指公司總部所在的國(guó)家;其他國(guó)是指勞動(dòng)力或者資金來(lái)源國(guó)?？鐕?guó)公司的三種員工類(lèi)型所在國(guó)員工母國(guó)員工其他國(guó)員工。

人力資源管理（HRM）

運(yùn)用現(xiàn)代化的方法與技巧，對(duì)與一定的物力相適應(yīng)的人力進(jìn)行合理的配置與使用，同時(shí)，對(duì)人的思想、心理與行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、預(yù)測(cè)和控制，做到人盡其才、才盡其用，釋放人的潛能，充分實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。三層含義：方法、內(nèi)容和目的人力資源管理的特點(diǎn)：綜合性、實(shí)踐性、發(fā)展性、民族性、社會(huì)性、全員性和全過(guò)程性。三、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理之區(qū)別性質(zhì)不同：戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性——戰(zhàn)略、策略性觀念不同：成本資源觀——人力資源開(kāi)發(fā)觀管理模式不同：被動(dòng)反應(yīng)型——主動(dòng)開(kāi)發(fā)型管理重心不同：以事為中心——以人為中心管理方法不同：孤立的靜態(tài)管理——全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理管理功能不同：?jiǎn)我弧⒎稚ⅰ到y(tǒng)、整合第3節(jié)各國(guó)人力資源管理模式美國(guó)人力資源管理模式歐洲人力資源管理模式日本人力資源管理模式韓國(guó)人力資源管理模式中國(guó)人力資源管理模式國(guó)際人力資源管理模式的融合案例討論：通用與本田的不同管理風(fēng)格

通用汽車(chē)公司每次新總裁上任都帶一份“見(jiàn)面禮”，似乎不弄出一套全新的改革方案將公司折騰一番就不足以顯示其能力。1992年，在通用汽車(chē)公司董事會(huì)的操縱下，一次突然襲擊，原公司總裁斯丁貝爾下了臺(tái)，取而代之的是新總裁史密斯。案例據(jù)說(shuō)這次人事變動(dòng)的理由是為了加速公司的管理變革。在此之前，斯丁貝爾曾宣布過(guò)一項(xiàng)全球化管理的改革新方案，重點(diǎn)推行團(tuán)隊(duì)管理。然而，對(duì)于通用汽車(chē)公司的普通工人來(lái)說(shuō)，這次高層人事變動(dòng)究竟意味著什么并不清楚，他們只是隱約地感到：一切似乎徒勞，成功希望渺茫。案例在接受記者采訪時(shí)，通用汽車(chē)公司的一名雇員菲里羅小姐道出了一般員工的感受。她說(shuō)：“到車(chē)間去吧!你會(huì)看到那里的所作所為，頭兒們一心想著降低成本，提高效率，不停地向車(chē)間打去一個(gè)又一個(gè)的電話(huà)，但就是不下車(chē)間去實(shí)際體驗(yàn)一下那里所發(fā)生的一切。他們更關(guān)心短期能進(jìn)賬的鈔票！的確那更有吸引力。但我們來(lái)車(chē)間是抱著長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，因?yàn)槟钱吘故俏覀兊娘埻?，我們希望為用?hù)提供物有所值的產(chǎn)品?！卑咐ㄓ闷?chē)公司的工人還說(shuō)：管理當(dāng)局對(duì)制造一輛車(chē)少花6—7秒鐘的興趣要?jiǎng)龠^(guò)造好它的興趣，因此，質(zhì)量缺陷不是工人造成的，而是他們的頭兒造成的，而這些頭兒們不得不迫于更高上司的壓力。為了降低成本，提高質(zhì)量，一部分工人成了新官上任后公司“消腫”裁員的犧牲品。工人們反映，在車(chē)間一級(jí)，幾乎看不到團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目實(shí)施的跡象，高層管理人員與普通工人很少接觸，在車(chē)間更是難以看到他們的蹤影。設(shè)在美國(guó)俄亥俄州的本田汽車(chē)廠，氣氛卻絕然不同。

在那里，雇員與公司主管在同一個(gè)自助餐廳里就餐，汽車(chē)停車(chē)位向公司全體員工開(kāi)放，而不區(qū)分職務(wù)等級(jí)對(duì)待，雇員與老板言談隨意，甚至在同一個(gè)研討班接受培訓(xùn)。

雇員可以隨時(shí)直接約見(jiàn)老板，談問(wèn)題，提建議，甚至言談中還可以直呼其名。本田生產(chǎn)線上的一位女工介紹說(shuō)：“有一天她坐在老板旁座就餐時(shí)，向老板提出了一項(xiàng)公司對(duì)員工資助的建議方案，老板認(rèn)真地聽(tīng)著，以后這項(xiàng)方案竟真的得到了執(zhí)行?！卑咐ㄓ闷?chē)公司與本田汽車(chē)公司的差別與其說(shuō)是美國(guó)和日本管理實(shí)踐的不同，不如說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)觀念的根本差異。兩個(gè)公司都是由美國(guó)經(jīng)理管理和經(jīng)營(yíng)的，他們接受的是地道的美國(guó)教育并且都來(lái)自美國(guó)中西部。然而，本田在訓(xùn)練員工開(kāi)展質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)參與方面卻采取了全新的方式。案例本田的油漆工羅塞爾解釋說(shuō)：“在本田，生產(chǎn)線上的工人受到充分的信任并被委以更多的責(zé)任，管理者相信他們完全能勝任自己的工作，他們是行家、能手?！背烁骷?jí)管理人員外，本田的生產(chǎn)工人、維修人員、辦公人員等也是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、工程團(tuán)隊(duì)、質(zhì)量控制團(tuán)隊(duì)的成員，對(duì)工作都有發(fā)言權(quán)。案例管理人員和一般雇員的工資報(bào)酬是大家普遍關(guān)心的問(wèn)題。通用汽車(chē)公司的雇員認(rèn)為：公司高層主管的高額收入與其貢獻(xiàn)極不相稱(chēng)。新總裁上任，董事會(huì)總許諾以高額的酬資，而新總裁卻大動(dòng)干戈，使數(shù)千名雇員丟掉工作。據(jù)推算，通用汽車(chē)公司最近兩位總裁包括年薪在內(nèi)的各種名目的收入都是本田汽車(chē)公司總裁的5倍。本田汽車(chē)公司總裁雖然工作出色，但收入?yún)s不離譜。思考題：

1.兩個(gè)公司都試圖推行團(tuán)隊(duì)管理，為什么通用公司失敗而本田公司成功了?2.試分析通用公司和本田公司的管理哲學(xué)。

3.假如在通用公司推行本田的管理模式會(huì)有哪些障礙?組織氣氛的改變應(yīng)如何進(jìn)行?4.通用和本田公司的管理模式各有什么特點(diǎn)，你認(rèn)為那種更適合我國(guó)企業(yè)？在美國(guó)通用汽車(chē)公司總部

Z理論--美日人力資源管理模式比較A型組織J型組織短期雇傭制終身\長(zhǎng)期