第一組dell優(yōu)勢(shì)介紹

THEDELL

裝配廠里的三條裝配線每條每小時(shí)可以生產(chǎn)700臺(tái)根據(jù)用戶要求而配置不同的電腦，每臺(tái)電腦從零部件進(jìn)廠到最后裝配檢驗(yàn)完畢后裝車出廠，只需要5個(gè)小時(shí)。有人把戴爾公司比作是一個(gè)像沃瑪特那樣的電腦“超級(jí)市場(chǎng)”。用戴爾本人的話來說，戴爾公司與沃瑪特最大的相同之處就是都把效率作為首要追求目標(biāo)。而最大的不同則是，沃瑪特有倉(cāng)庫(kù)，戴爾沒有。效率第一零庫(kù)存目標(biāo)

很多企業(yè)往往認(rèn)為，如果在采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠?qū)崿F(xiàn)零庫(kù)存，企業(yè)管理中的大部分問題就會(huì)隨之解決。零庫(kù)存便成了生產(chǎn)企業(yè)管理中一個(gè)不懈追求的目標(biāo)。戴爾的“零庫(kù)存”——供應(yīng)商的“零距離”

假設(shè)戴爾的零部件來源于全球四個(gè)市場(chǎng)，美國(guó)市場(chǎng)２０％，中國(guó)市場(chǎng)３０％，日本市場(chǎng)３０％和歐盟市場(chǎng)２０％，然后在香港基地進(jìn)行組裝后銷售全球。那么，從美國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)商Ａ到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少１０小時(shí)，海運(yùn)至少２５天；從中國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商Ｂ到達(dá)香港基地公路運(yùn)輸至少２天；從日本市場(chǎng)供應(yīng)商Ｃ到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少４小時(shí)，海運(yùn)至少２天；從歐盟市場(chǎng)供應(yīng)商Ｄ到達(dá)香港，空運(yùn)至少７小時(shí)，海運(yùn)至少１０天。EX:以效率為目標(biāo)這兩年，全球電腦市場(chǎng)不景氣，可戴爾卻仍然保持著較高的收益，并且不斷增加在全球市場(chǎng)的份額。其奧秘就在于，它能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更短的時(shí)間、更少的開支制造出更適合用戶需要的產(chǎn)品。經(jīng)過多年的發(fā)展，戴爾已經(jīng)形成了一整套完整的以效率為目標(biāo)的管理模式。戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？品牌、直銷的營(yíng)運(yùn)方式，還有戴爾資本。同時(shí)，戴爾是一個(gè)真正的LeanEnterprise（零式企業(yè)），它非常現(xiàn)代地把所有的資源組合在一起，以鏈主的身份打造了一條成功的lean（零式）供應(yīng)鏈。戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游或下游聯(lián)系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體戴爾的營(yíng)運(yùn)方式是直銷，在業(yè)界號(hào)稱“零庫(kù)存高周轉(zhuǎn)”在戴爾內(nèi)部，信息流通過自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程及資金流同步，信息極為通暢。服務(wù)外包與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比，戴爾供應(yīng)鏈中的一個(gè)明顯特點(diǎn)是，其下游鏈條里沒有分銷商、批發(fā)商和零售商這樣的傳統(tǒng)角色，戴爾直接把產(chǎn)品賣給了顧客“代理服務(wù)商”——提供服務(wù)和支持采用外包的服務(wù)策略使得戴爾既能夠提供售后服務(wù)支持，又避免了公司組織結(jié)構(gòu)“過度龐大”的后果。不滿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓制

戴爾欲親自督戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)戴爾欲撼中國(guó)勢(shì)力

提起戴爾，人們自然會(huì)聯(lián)想到其依靠營(yíng)銷，一路搏殺竟成為惠普、IBM等IT巨頭最介懷的對(duì)手的輝煌戰(zhàn)績(jī)。但在中國(guó)，戴爾和所有外企一樣，至今無法顛覆由聯(lián)想、方正等國(guó)內(nèi)廠商形成的中國(guó)勢(shì)力，成為一線廠商。盡管2002年，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)步明顯，但其所占市場(chǎng)份額依然沒有超過5%。如何才能在這個(gè)世界第二大PC市場(chǎng)上收獲更多，這也是戴爾正在思考的問題。3月18日，戴爾公司創(chuàng)始人，董事長(zhǎng)戴爾繼去年8月之后，再次來到中國(guó)視察業(yè)務(wù)。產(chǎn)品擴(kuò)張氣勢(shì)洶洶戴爾訪華的目的主要包括兩個(gè)方面:其一，敦促中國(guó)市場(chǎng)的再增長(zhǎng)；其二，考察新業(yè)務(wù)的落地環(huán)境。眾所周知，2002年，業(yè)內(nèi)多次爆出戴爾與合作伙伴翻臉的消息，其重要原因在于，戴爾希望拓展業(yè)務(wù)，從手持設(shè)備到電腦周邊設(shè)備，戴爾都將推出自有品牌的產(chǎn)品。不滿足于中國(guó)業(yè)績(jī)

戴爾2002年訪華的時(shí)候就曾表示，不滿足于現(xiàn)有的成績(jī)，一直希望能在中國(guó)市場(chǎng)成就像美國(guó)和歐洲市場(chǎng)上那樣的傳奇。據(jù)資料顯示，戴爾的亞太中心曾經(jīng)設(shè)想，到2002年，要讓中國(guó)業(yè)務(wù)的收益占到戴爾全球銷售總額的10%，占亞太地區(qū)銷售額的50%。戴爾總裁羅林斯在去年訪華的時(shí)候也曾經(jīng)提到，到2003年，戴爾中國(guó)將躍升前三名的行列。逆勢(shì)增長(zhǎng)的奇跡

戴爾模式是戴爾給IT產(chǎn)業(yè)講述的成功故事，直銷是這個(gè)傳奇的要義。電話和網(wǎng)絡(luò)省略了氣勢(shì)磅礴的經(jīng)銷商隊(duì)伍，卻占據(jù)了惠普、IBM等行業(yè)巨頭曾經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間盤桓過的市場(chǎng)。依仗這個(gè)沖鋒陷陣的撒手锏，成功獲得美國(guó)市場(chǎng)第一，歐洲市場(chǎng)第二的成績(jī)。尤其是在整體市場(chǎng)慘淡的2001年和2002年，戴爾這個(gè)輕騎不僅成功守住了自己的寶座，而且在絕大部分廠商都鬧虧損的情況下，確保了利潤(rùn)的增長(zhǎng)，其運(yùn)營(yíng)能力著實(shí)讓人不得不刮目相看。戴爾：成長(zhǎng)的精神擁抱顧客首先，一定要愿意做事業(yè)，要有想法。但最重要的是傾聽客戶！追本溯源，應(yīng)該說戴爾選擇直銷這一商業(yè)模式就是處于一種親近顧客的本能。憑借直接銷售為顧客提供更好的價(jià)值和服務(wù)“白金領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議”——顧客參與議程的制定，科技人員在介紹技術(shù)發(fā)展走向的同時(shí)要咨詢顧客對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的意見，而會(huì)議中戴爾公司人員和顧客與會(huì)的比例是一比一。突破管理瓶頸

1993年戴爾請(qǐng)來了曾經(jīng)合作過的拜恩顧問公司，開始了一場(chǎng)脫胎換骨的改革。改革的重點(diǎn)是對(duì)管理階層的職責(zé)進(jìn)行一番清楚的劃分，然后重組公司的組織架構(gòu)和職位體系。盡管有少數(shù)經(jīng)理人因此而離開了戴爾，但是這次轉(zhuǎn)變?yōu)楣咀⑷肓诵碌纳?，并且完成了一次企業(yè)文化的蛻變不斷創(chuàng)新

戴爾創(chuàng)業(yè)之初，雖然有一個(gè)偉大的商業(yè)模式，但是周圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手ＩＢＭ、康柏、蘋果，個(gè)個(gè)都不是等閑之輩。他必須瞄準(zhǔn)顧客的需要和對(duì)手的軟肋不斷地尋找新的機(jī)會(huì)，開展上門維修和切入服務(wù)器市場(chǎng)。不二過戴爾“絕不二過的總裁”——碰到錯(cuò)誤即刻修正，絕不重蹈覆轍。１９８９年，當(dāng)時(shí)正是美國(guó)ＰＣ業(yè)的高速成長(zhǎng)期，他們一次吃進(jìn)了大量的２５６Ｋ的內(nèi)存，可是幾乎一夜之間，市面上的內(nèi)存容量突然提高到１ＭＢ。結(jié)果只能是斬倉(cāng)出貨，血本無歸。這家剛剛創(chuàng)立才５年的小公司陷入每股盈余只有１分錢的困境。但是也正是這一次教訓(xùn)使得戴爾真正意識(shí)到了存貨管理的價(jià)值，從此以后它逐漸成為全世界庫(kù)存周轉(zhuǎn)最快速的ＰＣ生產(chǎn)商。強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力

從戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)來看，其材料庫(kù)存量只有5天，當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持4周的庫(kù)存時(shí)，就等于戴爾的材料配件開支與對(duì)手相比保持著3%的優(yōu)勢(shì)。高物流配送效率戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著密切、忠實(shí)的聯(lián)系戴爾與這些供應(yīng)商每天都要通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個(gè)零部件的發(fā)展情況，并把自己新的要求隨時(shí)發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭(zhēng)；供應(yīng)商則隨時(shí)向戴爾通報(bào)自己的產(chǎn)品發(fā)展、價(jià)格變化、存量等方面信息。不斷進(jìn)取

“有人問5天的庫(kù)存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當(dāng)然不是，我們能把它縮短到兩天。”戴爾是如何創(chuàng)造出這一系列的業(yè)界奇跡的呢成功的關(guān)鍵就在于戴爾公司所創(chuàng)造的供應(yīng)鏈管理模式－－直銷模式。戴爾公司的供應(yīng)鏈管理模式

戴爾公司卻由創(chuàng)立開始就采用了截然不同的經(jīng)營(yíng)理念：繞過中間的銷售商，以更低廉的價(jià)格直接提供產(chǎn)品給顧客。

戴爾直銷模型側(cè)重于縮短訂單的執(zhí)行時(shí)間以及減少庫(kù)存。前者保證戴爾公司以最快的速度提供顧客所需的產(chǎn)品，從而顯著提高了顧客的滿意程度和忠誠(chéng)度；后者則有效地降低了公司的成本，從而顯著提升了公司的盈利水平和競(jìng)爭(zhēng)力。直銷模型的特點(diǎn)（１）機(jī)動(dòng)靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)。（２）直接客戶關(guān)系。在傳統(tǒng)的間接銷售模式下，計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商無法保證零售商和分銷商會(huì)優(yōu)先處理客戶對(duì)其產(chǎn)品的投訴或者服務(wù)要求。

若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫(kù)存，則供應(yīng)商在香港基地必須建立倉(cāng)庫(kù)，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫(kù)存量。供應(yīng)商則承擔(dān)了戴爾制造公司庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，而且還要求戴爾制造公司與供應(yīng)商之間要有及時(shí)的、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)行為。由此，戴爾制造公司與供應(yīng)商之間可能存在著兩種庫(kù)存管理模式：模式１即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲(chǔ)庫(kù)存。模式２即戴爾制造公司在香港的制造基地不設(shè)倉(cāng)庫(kù)，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過程中物品消耗的進(jìn)度來管理庫(kù)存。雙贏如何實(shí)現(xiàn)實(shí)行供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進(jìn)性，而在于采用合理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制以及構(gòu)建整個(gè)供應(yīng)鏈健康的利潤(rùn)分配機(jī)制。戴爾電腦制造商要想與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。第三利潤(rùn)源得到深層次的開發(fā)，并真正實(shí)現(xiàn)各方的互贏。戴爾計(jì)算機(jī)公司利用供應(yīng)鏈、直銷模式

獲得企業(yè)優(yōu)勢(shì)

1994年戴爾退出了零售市場(chǎng)，此后，戴爾集中精力尋找辦法，擴(kuò)大他原始的直銷戰(zhàn)略的力量，集中力量使庫(kù)存最小化和增加資本回報(bào)率。關(guān)鍵是精干、靈活，還有最重要的是壓縮時(shí)間。隨后，戴爾向網(wǎng)絡(luò)銷售進(jìn)發(fā)，把它作為直銷方法的一個(gè)更具成本效益的形式。想訂購(gòu)的顧客只需進(jìn)入網(wǎng)站，按照屏幕上的揭示進(jìn)行即可。1997年底，戴爾以超過同行業(yè)水平三倍的速率增長(zhǎng)，已經(jīng)成為世界第二大PC制造商供應(yīng)鏈管理戴爾公司作為一家電腦直銷企業(yè)，它能夠在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過全世界所有的銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)，超過引領(lǐng)“新經(jīng)濟(jì)”的信息企業(yè)，可以說它強(qiáng)大的物流配送起了決定性的作用。從現(xiàn)代管理學(xué)意義上講，戴爾的成功就是建立起了一條高速、有效的供應(yīng)鏈?！爸变N模型和在供應(yīng)鏈中通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的不間斷信息調(diào)整，是戴爾供應(yīng)鏈的成功關(guān)鍵。”直銷模式一方面，戴爾通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對(duì)面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務(wù)支持渠道。另一方面，戴爾也通過網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時(shí)準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量和時(shí)間，從而大大降低庫(kù)存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應(yīng)商建立起一個(gè)“虛擬”的企業(yè)。DELL具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力

一般情況下，戴爾的物料庫(kù)存相當(dāng)于4天的出貨量。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存量則相當(dāng)于戴爾近10倍天數(shù)的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%——“所以，如果戴爾的某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手庫(kù)存量相當(dāng)于4個(gè)星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價(jià)上，就意味著我們有2%或3%的優(yōu)勢(shì)。”戴爾產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力顯而易見。數(shù)字化變革戴爾公司的這一供應(yīng)鏈只不過是順應(yīng)社會(huì)對(duì)個(gè)性化商品而設(shè)置的一種較為獨(dú)特的商業(yè)模式而已，并不能解釋戴爾怎樣做到讓自己和供應(yīng)商的庫(kù)存降到最低的。事實(shí)確實(shí)如此，戴爾還有一個(gè)驚人的秘密。更關(guān)鍵的秘訣在于戴爾在這個(gè)模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整，這樣就維持了供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡。永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾個(gè)人的特質(zhì)也是戴爾公司成功的重要因素之一。他常常在網(wǎng)絡(luò)上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給自己的屬下，讓他們?nèi)ゲ?/p>