第一組dell優(yōu)勢介紹

THEDELL

裝配廠里的三條裝配線每條每小時可以生產(chǎn)700臺根據(jù)用戶要求而配置不同的電腦，每臺電腦從零部件進廠到最后裝配檢驗完畢后裝車出廠，只需要5個小時。有人把戴爾公司比作是一個像沃瑪特那樣的電腦“超級市場”。用戴爾本人的話來說，戴爾公司與沃瑪特最大的相同之處就是都把效率作為首要追求目標。而最大的不同則是，沃瑪特有倉庫，戴爾沒有。效率第一零庫存目標

很多企業(yè)往往認為，如果在采購、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營活動中能夠實現(xiàn)零庫存，企業(yè)管理中的大部分問題就會隨之解決。零庫存便成了生產(chǎn)企業(yè)管理中一個不懈追求的目標。戴爾的“零庫存”——供應商的“零距離”

假設戴爾的零部件來源于全球四個市場，美國市場２０％，中國市場３０％，日本市場３０％和歐盟市場２０％，然后在香港基地進行組裝后銷售全球。那么，從美國市場的供應商Ａ到達香港基地，空運至少１０小時，海運至少２５天；從中國市場供應商Ｂ到達香港基地公路運輸至少２天；從日本市場供應商Ｃ到達香港基地，空運至少４小時，海運至少２天；從歐盟市場供應商Ｄ到達香港，空運至少７小時，海運至少１０天。EX:以效率為目標這兩年，全球電腦市場不景氣，可戴爾卻仍然保持著較高的收益，并且不斷增加在全球市場的份額。其奧秘就在于，它能夠比競爭對手以更短的時間、更少的開支制造出更適合用戶需要的產(chǎn)品。經(jīng)過多年的發(fā)展，戴爾已經(jīng)形成了一整套完整的以效率為目標的管理模式。戴爾的核心競爭力戴爾的核心競爭力是什么？品牌、直銷的營運方式，還有戴爾資本。同時，戴爾是一個真正的LeanEnterprise（零式企業(yè)），它非?，F(xiàn)代地把所有的資源組合在一起，以鏈主的身份打造了一條成功的lean（零式）供應鏈。戴爾供應鏈高度集成，上游或下游聯(lián)系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體戴爾的營運方式是直銷，在業(yè)界號稱“零庫存高周轉”在戴爾內部，信息流通過自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，和企業(yè)的運營過程及資金流同步，信息極為通暢。服務外包與傳統(tǒng)供應鏈相比，戴爾供應鏈中的一個明顯特點是，其下游鏈條里沒有分銷商、批發(fā)商和零售商這樣的傳統(tǒng)角色，戴爾直接把產(chǎn)品賣給了顧客“代理服務商”——提供服務和支持采用外包的服務策略使得戴爾既能夠提供售后服務支持，又避免了公司組織結構“過度龐大”的后果。不滿競爭對手壓制

戴爾欲親自督戰(zhàn)中國市場戴爾欲撼中國勢力

提起戴爾，人們自然會聯(lián)想到其依靠營銷，一路搏殺竟成為惠普、IBM等IT巨頭最介懷的對手的輝煌戰(zhàn)績。但在中國，戴爾和所有外企一樣，至今無法顛覆由聯(lián)想、方正等國內廠商形成的中國勢力，成為一線廠商。盡管2002年，戴爾在中國市場進步明顯，但其所占市場份額依然沒有超過5%。如何才能在這個世界第二大PC市場上收獲更多，這也是戴爾正在思考的問題。3月18日，戴爾公司創(chuàng)始人，董事長戴爾繼去年8月之后，再次來到中國視察業(yè)務。產(chǎn)品擴張氣勢洶洶戴爾訪華的目的主要包括兩個方面:其一，敦促中國市場的再增長；其二，考察新業(yè)務的落地環(huán)境。眾所周知，2002年，業(yè)內多次爆出戴爾與合作伙伴翻臉的消息，其重要原因在于，戴爾希望拓展業(yè)務，從手持設備到電腦周邊設備，戴爾都將推出自有品牌的產(chǎn)品。不滿足于中國業(yè)績

戴爾2002年訪華的時候就曾表示，不滿足于現(xiàn)有的成績，一直希望能在中國市場成就像美國和歐洲市場上那樣的傳奇。據(jù)資料顯示，戴爾的亞太中心曾經(jīng)設想，到2002年，要讓中國業(yè)務的收益占到戴爾全球銷售總額的10%，占亞太地區(qū)銷售額的50%。戴爾總裁羅林斯在去年訪華的時候也曾經(jīng)提到，到2003年，戴爾中國將躍升前三名的行列。逆勢增長的奇跡

戴爾模式是戴爾給IT產(chǎn)業(yè)講述的成功故事，直銷是這個傳奇的要義。電話和網(wǎng)絡省略了氣勢磅礴的經(jīng)銷商隊伍，卻占據(jù)了惠普、IBM等行業(yè)巨頭曾經(jīng)長時間盤桓過的市場。依仗這個沖鋒陷陣的撒手锏，成功獲得美國市場第一，歐洲市場第二的成績。尤其是在整體市場慘淡的2001年和2002年，戴爾這個輕騎不僅成功守住了自己的寶座，而且在絕大部分廠商都鬧虧損的情況下，確保了利潤的增長，其運營能力著實讓人不得不刮目相看。戴爾：成長的精神擁抱顧客首先，一定要愿意做事業(yè)，要有想法。但最重要的是傾聽客戶！追本溯源，應該說戴爾選擇直銷這一商業(yè)模式就是處于一種親近顧客的本能。憑借直接銷售為顧客提供更好的價值和服務“白金領導會議”——顧客參與議程的制定，科技人員在介紹技術發(fā)展走向的同時要咨詢顧客對產(chǎn)品開發(fā)的意見，而會議中戴爾公司人員和顧客與會的比例是一比一。突破管理瓶頸

1993年戴爾請來了曾經(jīng)合作過的拜恩顧問公司，開始了一場脫胎換骨的改革。改革的重點是對管理階層的職責進行一番清楚的劃分，然后重組公司的組織架構和職位體系。盡管有少數(shù)經(jīng)理人因此而離開了戴爾，但是這次轉變?yōu)楣咀⑷肓诵碌纳Γ⑶彝瓿闪艘淮纹髽I(yè)文化的蛻變不斷創(chuàng)新

戴爾創(chuàng)業(yè)之初，雖然有一個偉大的商業(yè)模式，但是周圍的競爭對手ＩＢＭ、康柏、蘋果，個個都不是等閑之輩。他必須瞄準顧客的需要和對手的軟肋不斷地尋找新的機會，開展上門維修和切入服務器市場。不二過戴爾“絕不二過的總裁”——碰到錯誤即刻修正，絕不重蹈覆轍。１９８９年，當時正是美國ＰＣ業(yè)的高速成長期，他們一次吃進了大量的２５６Ｋ的內存，可是幾乎一夜之間，市面上的內存容量突然提高到１ＭＢ。結果只能是斬倉出貨，血本無歸。這家剛剛創(chuàng)立才５年的小公司陷入每股盈余只有１分錢的困境。但是也正是這一次教訓使得戴爾真正意識到了存貨管理的價值，從此以后它逐漸成為全世界庫存周轉最快速的ＰＣ生產(chǎn)商。強勢的競爭力

從戴爾公司的經(jīng)驗來看，其材料庫存量只有5天，當其競爭對手維持4周的庫存時，就等于戴爾的材料配件開支與對手相比保持著3%的優(yōu)勢。高物流配送效率戴爾和50家材料配件供應商保持著密切、忠實的聯(lián)系戴爾與這些供應商每天都要通過網(wǎng)絡進行協(xié)調溝通：戴爾監(jiān)控每個零部件的發(fā)展情況，并把自己新的要求隨時發(fā)布在網(wǎng)絡上，供所有的供應商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應商之間的相互競爭；供應商則隨時向戴爾通報自己的產(chǎn)品發(fā)展、價格變化、存量等方面信息。不斷進取

“有人問5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當然不是，我們能把它縮短到兩天?！贝鳡柺侨绾蝿?chuàng)造出這一系列的業(yè)界奇跡的呢成功的關鍵就在于戴爾公司所創(chuàng)造的供應鏈管理模式－－直銷模式。戴爾公司的供應鏈管理模式

戴爾公司卻由創(chuàng)立開始就采用了截然不同的經(jīng)營理念：繞過中間的銷售商，以更低廉的價格直接提供產(chǎn)品給顧客。

戴爾直銷模型側重于縮短訂單的執(zhí)行時間以及減少庫存。前者保證戴爾公司以最快的速度提供顧客所需的產(chǎn)品，從而顯著提高了顧客的滿意程度和忠誠度；后者則有效地降低了公司的成本，從而顯著提升了公司的盈利水平和競爭力。直銷模型的特點（１）機動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)。（２）直接客戶關系。在傳統(tǒng)的間接銷售模式下，計算機生產(chǎn)商無法保證零售商和分銷商會優(yōu)先處理客戶對其產(chǎn)品的投訴或者服務要求。

若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供應商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應商則承擔了戴爾制造公司庫存的風險，而且還要求戴爾制造公司與供應商之間要有及時的、頻繁的信息溝通與業(yè)務協(xié)調行為。由此，戴爾制造公司與供應商之間可能存在著兩種庫存管理模式：模式１即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲庫存。模式２即戴爾制造公司在香港的制造基地不設倉庫，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過程中物品消耗的進度來管理庫存。雙贏如何實現(xiàn)實行供應鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力，關鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術的先進性，而在于采用合理的管理體制和運行機制以及構建整個供應鏈健康的利潤分配機制。戴爾電腦制造商要想與其供應商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系，就應該在多方面照顧供應商的利益，支持供應商的發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟關系有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。第三利潤源得到深層次的開發(fā)，并真正實現(xiàn)各方的互贏。戴爾計算機公司利用供應鏈、直銷模式

獲得企業(yè)優(yōu)勢

1994年戴爾退出了零售市場，此后，戴爾集中精力尋找辦法，擴大他原始的直銷戰(zhàn)略的力量，集中力量使庫存最小化和增加資本回報率。關鍵是精干、靈活，還有最重要的是壓縮時間。隨后，戴爾向網(wǎng)絡銷售進發(fā)，把它作為直銷方法的一個更具成本效益的形式。想訂購的顧客只需進入網(wǎng)站，按照屏幕上的揭示進行即可。1997年底，戴爾以超過同行業(yè)水平三倍的速率增長，已經(jīng)成為世界第二大PC制造商供應鏈管理戴爾公司作為一家電腦直銷企業(yè)，它能夠在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構，超過引領“新經(jīng)濟”的信息企業(yè)，可以說它強大的物流配送起了決定性的作用。從現(xiàn)代管理學意義上講，戴爾的成功就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。“直銷模型和在供應鏈中通過網(wǎng)絡進行的不間斷信息調整，是戴爾供應鏈的成功關鍵?！敝变N模式一方面，戴爾通過電話、網(wǎng)絡以及面對面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務支持渠道。另一方面，戴爾也通過網(wǎng)絡，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應商能夠及時準確地知道公司所需零件的數(shù)量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應商建立起一個“虛擬”的企業(yè)。DELL具有強大的競爭力

一般情況下，戴爾的物料庫存相當于4天的出貨量。而競爭對手的庫存量則相當于戴爾近10倍天數(shù)的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%——“所以，如果戴爾的某一競爭對手庫存量相當于4個星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價上，就意味著我們有2%或3%的優(yōu)勢?！贝鳡柈a(chǎn)品的競爭力顯而易見。數(shù)字化變革戴爾公司的這一供應鏈只不過是順應社會對個性化商品而設置的一種較為獨特的商業(yè)模式而已，并不能解釋戴爾怎樣做到讓自己和供應商的庫存降到最低的。事實確實如此，戴爾還有一個驚人的秘密。更關鍵的秘訣在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數(shù)據(jù)調整，這樣就維持了供應鏈的動態(tài)供需平衡。永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾個人的特質也是戴爾公司成功的重要因素之一。他常常在網(wǎng)絡上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給自己的屬下，讓他們去查