分析：為什么連微軟、IBM轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)都叫苦這么難

分析：為什么連微軟、IBM轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)都叫苦這么難？

幾乎與此同時(shí)，各種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展迅猛，中國的阿里在美國上市當(dāng)日，市值高達(dá)1300億美金，2015年計(jì)劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。真正導(dǎo)致老牌企業(yè)抓不住互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)的，無他，是其強(qiáng)大的“基因”決定的，你的企業(yè)基因能與互聯(lián)網(wǎng)并存嗎？老牌企業(yè)的基因：優(yōu)勢還是劣勢？很多人不知道，IBM是最早的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，應(yīng)該說是最早有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，最早的互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)也是給了IBM的。作為計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨人，上世紀(jì)八、九十年代IBM也曾投入巨資開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。但I(xiàn)BM最后也沒有能抓住這次機(jī)會(huì)，但卻誕生了一個(gè)新的巨人：思科。后人總結(jié)說，是因?yàn)镮BM過于依賴企業(yè)客戶。此話對(duì)，但也不對(duì)。表面原因是這樣，背后的原因卻是一個(gè)永恒的話題：基因。企業(yè)與人一樣，有它的基因。當(dāng)一個(gè)企業(yè)成功的同時(shí)，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展路徑。IBM強(qiáng)大的基因，不僅讓它與互聯(lián)網(wǎng)的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)無數(shù)的發(fā)展機(jī)會(huì)，最近一個(gè)機(jī)會(huì)是云計(jì)算。IBM在云計(jì)算上有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。其實(shí)，這就是IBM的基因。圍繞企業(yè)、大企業(yè)、大客戶，做硬件、做軟件、做服務(wù)，而不是針對(duì)個(gè)人用戶。企業(yè)與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力“作為”的問題。與人一樣，這種基因有優(yōu)勢的地方，也有不足，沒有一個(gè)企業(yè)可以無所不能，包打天下。不止是IBM，其實(shí)又有哪個(gè)老牌企業(yè)抓住了互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)？最早有互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)的，除了硬件設(shè)備廠商，就屬于運(yùn)營商了。所有的互聯(lián)網(wǎng)用戶都是它的實(shí)名用戶，但誰又抓住了？中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動(dòng)等運(yùn)營商都曾投巨資開展互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)業(yè)務(wù)，但都以失敗告終。10多年前，中國電信投巨資建設(shè)了互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)平臺(tái)“互聯(lián)星空”，10余年下來一直虧損，現(xiàn)在已經(jīng)完全轉(zhuǎn)入后臺(tái)服務(wù)，變相倒閉了。原網(wǎng)通公司2002年投資5億，組建了信息服務(wù)平臺(tái)“天天在線”，不到兩年即倒閉關(guān)門了。8年前，中國移動(dòng)也曾大力推出移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)，但今天，我們還有多少人會(huì)提到移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)？有人說，這是因?yàn)槭菄?，是壟斷造成的。這顯然并不正確。不止國內(nèi)的運(yùn)營商，放眼全世界去看，占盡互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)的運(yùn)營商也沒有一個(gè)成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運(yùn)營商，都沒有成功，為什么？不僅僅是運(yùn)營商，很多成功的企業(yè)，甚至是所謂互聯(lián)網(wǎng)新貴，也都沒有抓住每一次互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，為什么？1998年，微軟公開提出轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，但時(shí)至今日，微軟仍然是一個(gè)軟件企業(yè)。微軟曾經(jīng)開展過各種互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)，如即時(shí)通信工具M(jìn)SN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發(fā)展。MSN現(xiàn)在已經(jīng)關(guān)閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調(diào)研，當(dāng)初IE瀏覽器在中國的占有率是99.98%。如果微軟當(dāng)初把IE瀏覽器免費(fèi)，就可一統(tǒng)江湖，也就沒有很多中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如360的機(jī)會(huì)了，但是為什么沒有做到？Yahoo作為世界上公認(rèn)的、最早、最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，有互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)、有資金、有互聯(lián)網(wǎng)思維，至今卻掙扎在持續(xù)的衰退中，市值已經(jīng)萎縮到了最高峰的1/3，為什么？新浪曾經(jīng)是中國互聯(lián)網(wǎng)的新貴，有錢、有人，但在后來互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)發(fā)展中出現(xiàn)的游戲、社區(qū)、電子商務(wù)等機(jī)會(huì)上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)媒體公司，這又是為什么？但有意思的是，博客、微博的機(jī)會(huì)都被新浪抓住了，新浪微博最后還成功上市。原因非常簡單，博客、微博都是媒體平臺(tái)，是最適合他的，是他的基因。騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯(lián)網(wǎng)最基本的用戶，成了中國互聯(lián)網(wǎng)的天花板。業(yè)界一直認(rèn)為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就復(fù)制，其他企業(yè)機(jī)會(huì)就很小了，因此常常被業(yè)界咒罵。微博出現(xiàn)的時(shí)候，騰訊依托QQ，迅速獲得了倍數(shù)于新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什么？騰訊也曾經(jīng)嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業(yè)務(wù)，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優(yōu)勢基因，是QQ的升級(jí)版而已。不止在IT以及互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，其他領(lǐng)域也一模一樣。2000年，聯(lián)想投資舉辦了門戶網(wǎng)站FM365，2年后倒閉。2000年，聯(lián)想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯(lián)網(wǎng)嘗試都以失敗告終。當(dāng)然，不是聯(lián)想不夠優(yōu)秀，聯(lián)想與HP、戴爾相比，至少增加了手機(jī)業(yè)務(wù)。聯(lián)想能抓住的原因，也在于這還是制造業(yè)，更強(qiáng)調(diào)營銷的制造業(yè)。HP、戴爾至今連手機(jī)業(yè)務(wù)也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產(chǎn)業(yè)泥潭里。新東方2000年創(chuàng)建新東方在線，進(jìn)軍在線教育，但15年后，其收入仍然不能進(jìn)入上市公司報(bào)表。仍然活著，已經(jīng)是萬幸。無獨(dú)有偶，課外輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過后，2014年，好未來在線教育業(yè)務(wù)是發(fā)展最快的一年，但收入僅占好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這么小小的門檻都難以跨越，為什么？以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團(tuán)隊(duì)的問題，業(yè)務(wù)模式的問題，戰(zhàn)略失誤的問題等等，但最后都可以籠統(tǒng)地說：基因！老牌企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)基因是復(fù)雜的，涉及機(jī)制、文化、隊(duì)伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對(duì)自己進(jìn)行革命的，少之又少。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)有著深刻認(rèn)識(shí)的教育部科技發(fā)展中心主任李志民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學(xué)誕生的，做電子商務(wù)的不是百貨大樓，互聯(lián)網(wǎng)金融也不是銀行的杰作。這種基因非常復(fù)雜，分析起來，主要是三個(gè)方面：第一，就是管理的問題。任何一個(gè)成熟的企業(yè)，在發(fā)展的過程中就自動(dòng)形成了一套圍繞其核心業(yè)務(wù)的管理模式與管理方式方法，是與其業(yè)務(wù)理念伴生的一套系統(tǒng)性的東西，而不僅僅是一個(gè)環(huán)節(jié)。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業(yè)務(wù)確定的，無法與新業(yè)務(wù)需要的人匹配；比如業(yè)務(wù)流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業(yè)務(wù)管理，尤其是和其主營行業(yè)特性較遠(yuǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)。一個(gè)新生的產(chǎn)品與服務(wù)可以在一家老企業(yè)誕生，但發(fā)展起來的機(jī)率肯定是零。因?yàn)閺囊婚_始，你就是一個(gè)“異類”，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個(gè)系統(tǒng)在對(duì)抗，所有的時(shí)機(jī)就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有那個(gè)部門與你作對(duì)，這是一個(gè)系統(tǒng)，不適合新業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。管理上還有一個(gè)重要問題，就是所有成功的企業(yè)，在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期后，很快就需要進(jìn)入一個(gè)防范出現(xiàn)大問題、大錯(cuò)誤，以穩(wěn)定發(fā)展為主的管理模式，是無法給新業(yè)務(wù)提供空間的。任何一個(gè)大企業(yè)，其實(shí)在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實(shí)際上需要把每一個(gè)人當(dāng)螺絲釘去管理，否則一定會(huì)大亂。因此，在成熟企業(yè)里，大家講的是風(fēng)險(xiǎn)控制，是流程規(guī)范，是人人防控。而對(duì)于任何一個(gè)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品與新服務(wù)，在一開始，是不能講嚴(yán)格與規(guī)范管理的，恰恰需要的是不講流程規(guī)矩的快速反應(yīng)，不斷犯錯(cuò)，是人治，不是法治。但這都不容于一個(gè)規(guī)范成熟企業(yè)。表面上，所有大企業(yè)都有其業(yè)務(wù)拓展部門，都有其容錯(cuò)率，但這種寬容度永遠(yuǎn)是在一個(gè)范圍與制度之內(nèi)的，而且往往與一個(gè)全新業(yè)務(wù)的要求有本質(zhì)的差距。第二，就是人的問題。原來的基因里很難產(chǎn)生能夠開拓新業(yè)務(wù)的人。我們經(jīng)常說，投資的核心是在投人，一個(gè)即便是錯(cuò)誤的計(jì)劃，只要人優(yōu)秀，最后一定會(huì)找到正確的方向。但在一個(gè)很成熟的企業(yè)里，經(jīng)過多年的發(fā)展，物以類聚，人以群分，已經(jīng)自我沉淀積累了一批有共同特性與文化的核心骨干，很難誕生適合新業(yè)務(wù)的人，即便花巨資引進(jìn)所謂優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，最后也會(huì)很快因?yàn)楣芾矸绞?、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴(kuò)大發(fā)展的問題。第三，文化的問題。文化是一只看不見的手，在企業(yè)的發(fā)展過程中，圍繞創(chuàng)始人與核心骨干，逐漸滲透在企業(yè)的各個(gè)方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動(dòng)，無處不在。在這種企業(yè)里，一句無意或者有意的風(fēng)險(xiǎn)提示，往往勝過一顆勇敢的心。因?yàn)槿说念愋筒煌?，文化理念上，更是?huì)處處碰壁，無法融入。文化是一個(gè)彌漫在空氣中的東西，一時(shí)沒有明顯感知與不適應(yīng)，但日復(fù)一日，怨氣日盛，最后讓新業(yè)務(wù)與新人類無法生存，自動(dòng)放棄離開。企業(yè)的基因表現(xiàn)還有很多，但核心我認(rèn)為是以上三點(diǎn)，這已經(jīng)足以殺死所有的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)。因此，對(duì)于所有成熟成功的企業(yè)來說，一定要清醒，你雖然有錢、有人、