張慶龍教授公司治理與企業(yè)內(nèi)部 控制上

2014年8月16-17日·貴陽(yáng)公司治理與企業(yè)內(nèi)部控制

——講師張慶龍北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院教授、博士、博士后、博士生導(dǎo)師審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理研究所所長(zhǎng)、審計(jì)系主任、北京市審計(jì)局特聘專家、中國(guó)審計(jì)學(xué)會(huì)教育分會(huì)理事、中國(guó)商業(yè)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)理事、北京市財(cái)政學(xué)會(huì)理事今天要解決的幾個(gè)問(wèn)題2公司治理為什么需要內(nèi)部控制內(nèi)部控制如何理解目標(biāo)管理與流程管理孰優(yōu)孰劣企業(yè)生命周期與管理決策重點(diǎn)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系與協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的流程、重點(diǎn)與標(biāo)桿案例企業(yè)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)的組織設(shè)計(jì)與具體評(píng)價(jià)內(nèi)容

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公司治理為什么需要內(nèi)部控制？

愿景戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)定位流程再造如何做？宏觀問(wèn)題溝通控制激勵(lì)如何管？微觀問(wèn)題引子：企業(yè)成功的三個(gè)關(guān)鍵要素

偉大的公司都有一個(gè)嚴(yán)格的公司治理。一個(gè)嚴(yán)格的公司治理，就是要有一個(gè)獨(dú)立和有效的內(nèi)部審計(jì)。

管理格言:一流的公司靠公司治理;二流的公司靠團(tuán)隊(duì);三流的公司靠能人。

公司治理

言

6公司治理是一場(chǎng)制衡的游戲，這場(chǎng)游戲的主宰者是激勵(lì)與約束！

——張慶龍激勵(lì)約束公司治理公司治理

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公司治理

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有效的公司治理外部審計(jì)的監(jiān)督機(jī)制內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督機(jī)制利用保障公司決策與股東利益的一致性；增加決策的正確性有效防范不應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)

降低融資成本獲得企業(yè)發(fā)展需要的資金增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

吸引投資者增強(qiáng)投資者、債權(quán)人、供應(yīng)商的信心

公司治理

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提升我國(guó)公司治理水平首先要建立優(yōu)良的公司治理機(jī)構(gòu)和機(jī)制，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用

其次是有效的運(yùn)作，使公司治理中的各主體各司其職

最后是通過(guò)利用內(nèi)、外部審計(jì)鑒證后的財(cái)務(wù)信息，投資者和其他利益相關(guān)者可以確定或解除管理層的受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任提高我國(guó)公司治理水平是充分發(fā)揮我國(guó)內(nèi)部審計(jì)作用的前提

公司治理

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內(nèi)部控制如何理解？?jī)?nèi)部控制為什么會(huì)受到如此關(guān)注2001年開(kāi)始的會(huì)計(jì)丑聞會(huì)計(jì)監(jiān)管理念由重結(jié)果轉(zhuǎn)為結(jié)果過(guò)程并重美國(guó)出臺(tái)sox法案，要求在美上市公司執(zhí)行強(qiáng)調(diào)COSO內(nèi)部控制的權(quán)威性在美上市央企執(zhí)行美國(guó)法律企業(yè)失敗的案例修改為全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引12內(nèi)控是什么……

內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。=為什么控制+控制什么+誰(shuí)來(lái)控制幫助達(dá)成組織目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn):人，財(cái)物，信息董事會(huì)、經(jīng)理層、員工層13內(nèi)控是什么……

√√

是門(mén)鎖，是剎車(chē)√

是護(hù)腕、護(hù)膝√

是安全帶，是保險(xiǎn)絲√

是救生圈，是防彈衣√

是緊箍咒，是抓手×

不是口號(hào)標(biāo)語(yǔ)

不是制度手冊(cè)

不是萬(wàn)能補(bǔ)藥

不是公證處多了一份程序，多了一份制約，才多了一份安全、多了一份保障。

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15內(nèi)控的作用：舞弊三角理論法律法規(guī)借口壓力

機(jī)會(huì)

不敢

不愿

不能職業(yè)道德內(nèi)部控制內(nèi)控是一套體系化的方法促進(jìn)流程制度的完善,其終極目標(biāo)是保障企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與效果在內(nèi)部控制多重目標(biāo)下我們把運(yùn)營(yíng)效率與效果、實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提出來(lái)作為內(nèi)部控制首先要保證的2大目標(biāo)，其余三個(gè)目標(biāo)作為基礎(chǔ)目標(biāo)處理。提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的合規(guī)資產(chǎn)的安全財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)COSO內(nèi)控框架對(duì)內(nèi)部控制的定義

：內(nèi)部控制是受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他人員影響，為經(jīng)營(yíng)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過(guò)程。財(cái)政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中內(nèi)部控制的定義：是由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在為實(shí)現(xiàn)：合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程。眾多集團(tuán)公司的內(nèi)控建設(shè)內(nèi)控建設(shè)歷程證明：內(nèi)控是一個(gè)包括建設(shè)、檢查、整改、修訂等在內(nèi)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，而且伴隨著企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部管理發(fā)展、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)環(huán)境變化持續(xù)更新19COSO對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義2004，COSO出臺(tái)《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)：整體框架》

誰(shuí)做？由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次和部門(mén)的，

用于識(shí)別可能對(duì)企業(yè)造成潛在影響的事項(xiàng)并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)的，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過(guò)程。許多企業(yè)已設(shè)置了CRO——首席風(fēng)險(xiǎn)官

做啥？

為啥？什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？是什么指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。做什么在自愿申報(bào)的基礎(chǔ)上，編報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理自我評(píng)價(jià)報(bào)告。附：內(nèi)部控制的整體框架信息與溝通持續(xù)監(jiān)控控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制環(huán)境COSO建立公司層面的目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程制定識(shí)別，傳達(dá)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變化（GAAP)及內(nèi)部控制或其運(yùn)行環(huán)境變化的程序參股公司層面目標(biāo)建立具體的活動(dòng)目標(biāo)制定必要的政策和程序使該政策和程序所包含的控制在實(shí)踐中得以貫徹實(shí)施管理層制定清晰明確的財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并進(jìn)行差異分析和追蹤合理分配工作職責(zé)以降低舞弊風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)文檔，記錄及實(shí)物資產(chǎn)的安全確保信息系統(tǒng)安全，對(duì)信息系統(tǒng)安全政策及程序的合規(guī)性進(jìn)行監(jiān)控信息系統(tǒng)為管理層決策提供支持開(kāi)放并改善信息系統(tǒng)以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)管理層提供保證并監(jiān)控在信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和測(cè)試中的人力和財(cái)務(wù)資源的參與度管理層對(duì)所有主要數(shù)據(jù)中心建立業(yè)務(wù)持續(xù)計(jì)劃/災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃管理層對(duì)員工的責(zé)任和職責(zé)進(jìn)行有效溝通并建立針對(duì)潛在問(wèn)題的溝通渠道來(lái)自外部的信息在公司內(nèi)部及時(shí)有效的進(jìn)行溝通，使管理層能夠采取及時(shí)適合的行動(dòng)定期評(píng)估內(nèi)部控制及人員實(shí)施內(nèi)部控制管理意見(jiàn)，及時(shí)改進(jìn)缺陷，適當(dāng)回應(yīng)監(jiān)管部門(mén)的報(bào)告及建議管理層利用內(nèi)部審計(jì)協(xié)助進(jìn)行監(jiān)控內(nèi)控中的個(gè)別（專項(xiàng)）評(píng)價(jià)流程匯報(bào)內(nèi)控缺陷流程管理層的正直，道德價(jià)值觀和行為管理層的控制意識(shí)和運(yùn)作類型管理層對(duì)員工能力的承諾董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)的監(jiān)督組織架構(gòu)已經(jīng)權(quán)責(zé)的分配授權(quán)的界面應(yīng)該清晰人力資源政策和實(shí)踐附：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理八大要素內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)文化、董事會(huì)勝任能力評(píng)估、管理方法與經(jīng)營(yíng)模式風(fēng)險(xiǎn)偏好目標(biāo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)-其他相關(guān)目標(biāo)-選擇目標(biāo)-風(fēng)險(xiǎn)偏好-風(fēng)險(xiǎn)容忍度事件識(shí)別事件-影響戰(zhàn)略及目標(biāo)的因素-方法和技術(shù)-事件相互依存性-事件類別-風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估固有風(fēng)險(xiǎn)-殘存風(fēng)險(xiǎn)-可能性和影響-方法和技術(shù)-相關(guān)性風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策-評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策-選擇對(duì)策方案-風(fēng)險(xiǎn)組合觀控制活動(dòng)與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策相結(jié)合-控制活動(dòng)類型-一般控制-應(yīng)用控制-特定主體信息與溝通信息-戰(zhàn)略和整合系統(tǒng)-溝通監(jiān)控個(gè)別評(píng)估-持續(xù)評(píng)估

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內(nèi)部控制是合規(guī)還是管理活動(dòng)？?jī)?nèi)部控制建設(shè)及評(píng)價(jià)的責(zé)任主體及職責(zé)24成立內(nèi)控體系建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)

董事會(huì)內(nèi)控體系建設(shè)委員會(huì)?負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中重大事項(xiàng)決策?負(fù)責(zé)內(nèi)控體系建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作?審批有關(guān)工作成果?制定工作范圍、工作實(shí)施計(jì)劃

咨詢機(jī)構(gòu)?提供項(xiàng)目技術(shù)支持?協(xié)助項(xiàng)目小組進(jìn)行記錄與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人

負(fù)責(zé)描述業(yè)務(wù)流程和有關(guān)控制確認(rèn)流程記錄文件識(shí)別主要控制措施確認(rèn)、改進(jìn)并反饋內(nèi)部控制缺陷項(xiàng)目工作室記錄內(nèi)部控制評(píng)估內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的有效性測(cè)試內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性對(duì)內(nèi)控缺陷提出整改建議將工作成果提交內(nèi)控體系建設(shè)委員會(huì)審閱項(xiàng)目工作文檔管理等內(nèi)控目標(biāo)的關(guān)系

分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

反映報(bào)告目標(biāo)企業(yè)生存與發(fā)展資產(chǎn)目標(biāo)衛(wèi)士保安謀士高參戰(zhàn)略目標(biāo)前提保證合格目標(biāo)內(nèi)部控制的原則27重要性制衡性成本效益適應(yīng)性全面性28內(nèi)控的原則：全面與重要\制衡性\適應(yīng)性\成本與效益?全面覆蓋，投入多?靠組織與業(yè)務(wù)牽制多?可靠但可能臃腫規(guī)模內(nèi)控復(fù)雜度高?抓重點(diǎn)和關(guān)鍵，投入少?靠人情和信任的控制?高效但可能高風(fēng)險(xiǎn)低“劉關(guān)張”式“螺絲釘”式小型大型內(nèi)控的局限uuuu決策是由人在合適的時(shí)間、依據(jù)現(xiàn)有的信息，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的壓力下作出的。就算是設(shè)計(jì)得完好的內(nèi)控，也會(huì)因員工執(zhí)行時(shí)對(duì)指令的誤解、粗心、疲倦等差錯(cuò)而失效。部門(mén)經(jīng)理、高級(jí)管理者出于各種目的不實(shí)表達(dá)、提供錯(cuò)誤文件等越過(guò)控制制度的行為。兩人或更多人合伙隱藏事實(shí)真相。u資源有限，控制會(huì)產(chǎn)生相關(guān)的開(kāi)支。人的因素固有局限成本-收益原則

人的判斷

執(zhí)行出錯(cuò)管理者越權(quán)合伙同謀

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1.監(jiān)管部門(mén)要求

2012年3月，國(guó)資委出臺(tái)《關(guān)于中央企業(yè)開(kāi)展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，提出力爭(zhēng)用2年時(shí)間，通過(guò)全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)，加快推進(jìn)中央企業(yè)管理方式由粗放型向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，全面提升企業(yè)管理水平，為“做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。要求中央企業(yè)重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面的工作：1.找準(zhǔn)管理短板和瓶頸問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。2.強(qiáng)化向管理要效益理念，切實(shí)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理。3.統(tǒng)籌推進(jìn)專項(xiàng)提升，全面落實(shí)整改措施。4.總結(jié)固化成果，構(gòu)建長(zhǎng)效機(jī)制。主要相關(guān)法規(guī)簡(jiǎn)介——關(guān)于中央企業(yè)開(kāi)展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意見(jiàn)

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2012年5月，財(cái)政部、國(guó)資委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項(xiàng)的通知》國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)〔2012〕68號(hào)總體安排是：已在全集團(tuán)范圍內(nèi)建立起內(nèi)部控制體系的中央企業(yè)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)抓好有效執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)工作，著力提升內(nèi)部控制的健全性和有效性；主業(yè)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)整體上市或所屬控股上市公司資產(chǎn)比重超過(guò)60%、尚未在全集團(tuán)范圍內(nèi)啟動(dòng)內(nèi)部控制建設(shè)工作的中央企業(yè)，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)同推進(jìn)全集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)，著力抓好集團(tuán)總部與各類子企業(yè)同步建設(shè)與穩(wěn)步實(shí)施工作，于2012年建立起覆蓋全集團(tuán)的內(nèi)部控制體系；其他中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓緊啟動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，確保2013年全面完成集團(tuán)內(nèi)部控制體系的建設(shè)與實(shí)施工作。各中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)自2013年起，于每年5月31日前向國(guó)資委報(bào)送內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，同時(shí)抄送派駐本企業(yè)監(jiān)事會(huì)。各中央企業(yè)要高度重視內(nèi)部控制工作，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，周密部署，抓緊推進(jìn)內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施工作，采取有力措施保證內(nèi)部控制有效執(zhí)行，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提升。

三鹿集團(tuán)簡(jiǎn)介三鹿的前身是1956年成立的幸福乳業(yè)合作社，經(jīng)過(guò)50年艱苦創(chuàng)業(yè)，三鹿已發(fā)展成為集奶牛飼養(yǎng)、乳品加工、科研開(kāi)發(fā)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，是全國(guó)三大乳業(yè)集團(tuán)之一。但從2007年12月起，三鹿集團(tuán)陸續(xù)收到消費(fèi)者投訴，反映有部分嬰幼兒食用該集團(tuán)生產(chǎn)的嬰幼兒系列奶粉后尿液中出現(xiàn)紅色沉淀物等癥狀。

2008年12月24日，石家莊市中級(jí)人民法院已經(jīng)對(duì)三鹿發(fā)出破產(chǎn)令，正式宣告石家莊三鹿股份有限公司破產(chǎn)，其資產(chǎn)清算進(jìn)入法律程序。小介紹

三聚氰胺

三聚氰胺，C3H6N6,又稱蜜胺,常見(jiàn)塑料化工原料，也可作為滅鼠藥。其特點(diǎn)為氮原子很多。食品工業(yè)檢測(cè)中，采用“凱氏定氮法”推算蛋白質(zhì)的含量，因三聚氰胺的氮原子較多，而被添加進(jìn)人類食品，寵物食品，家畜飼料中。

破產(chǎn)事件經(jīng)過(guò)

2007年,三鹿集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入100.16億元,同比增長(zhǎng)15.3%。但是這種高增長(zhǎng)背后隱藏的內(nèi)部控制及其環(huán)境問(wèn)題卻被嚴(yán)重忽視。從2007年12月份起,三鹿就陸續(xù)接到一些患泌尿系統(tǒng)結(jié)石病兒童家長(zhǎng)的投訴,一些媒體也開(kāi)始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足夠重視,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制,導(dǎo)致事態(tài)日益惡化。據(jù)估計(jì),9.02億元的巨額醫(yī)療費(fèi)和賠款已經(jīng)造成三鹿集團(tuán)嚴(yán)重資不抵債。2008年12月25日,石家莊市委、市政府發(fā)布三鹿破產(chǎn)消息,破產(chǎn)裁定書(shū)已送達(dá)石家莊三鹿集團(tuán)有限公司,一個(gè)曾經(jīng)作為奶業(yè)龍頭的企業(yè)一夜之間消失。

08年5月醫(yī)院爆發(fā)幼兒結(jié)石。

6月南京媒體報(bào)道幼兒批量發(fā)病，亦可見(jiàn)質(zhì)檢總局網(wǎng)站投訴。

7月，長(zhǎng)沙株洲衡陽(yáng)，患者家屬投訴質(zhì)量問(wèn)題，長(zhǎng)沙食品質(zhì)量安全監(jiān)督檢測(cè)中心檢測(cè)合格。

9月11日，三鹿宣布召回8月6日前的部分批次產(chǎn)品，總量700噸。

9月12日，三鹿確認(rèn)為此事件是由于不法奶農(nóng)為獲取更多的利潤(rùn)向鮮牛奶中摻入三聚氰胺。

9月11日甘肅：甘肅上報(bào)59例，死亡1例

9月8日，中國(guó)人民解放軍第一醫(yī)院泌尿科接收了一名來(lái)自甘肅岷縣的特殊患者，病人是一名8個(gè)月大的嬰兒，患有“雙腎多發(fā)性結(jié)石”和“輸尿管結(jié)石”病癥，這是該院自6月28日以來(lái)收治的第14名患有相同疾病的不滿周歲的嬰兒，這14名嬰兒有著許多相同點(diǎn)：都來(lái)自甘肅農(nóng)村，均不滿周歲，都食用過(guò)三鹿奶粉。

9月10日南京：南京出現(xiàn)10例。從今年3月開(kāi)始，南京鼓樓醫(yī)院泌尿外科孫西釗教授陸續(xù)接到了南京兒童醫(yī)院送來(lái)的10例泌尿結(jié)石樣本。經(jīng)國(guó)內(nèi)先進(jìn)的結(jié)石紅外光譜自動(dòng)分析系統(tǒng)分析，這是一種極其罕見(jiàn)的結(jié)石。孫教授告訴記者，這10年來(lái)，他一共分析過(guò)全國(guó)各地的結(jié)石成分4710例，從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這種病例，而且都發(fā)生在尚在喝奶的嬰兒身上。

9月9日陜甘寧甘肅率先發(fā)現(xiàn)。甘肅省衛(wèi)生廳接到解放軍第一醫(yī)院的電話報(bào)告，該院收治的嬰兒患腎結(jié)石病例明顯增多，近幾個(gè)月已達(dá)十幾例，患兒均食用了三鹿牌配方奶粉。

9月1日，豫、贛、鄂多省爆發(fā)：三鹿公司相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，患病嬰兒都在食用價(jià)格在18元左右同一品牌的奶粉，而2008年，由于原材料價(jià)格上漲等因素，三鹿公司的奶粉最低零售價(jià)都在25-30元，今年三鹿沒(méi)有18元價(jià)位的奶粉。三鹿慧幼系列的奶粉已經(jīng)于今年7月底停止生產(chǎn)。內(nèi)控分析由于三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜致毒化學(xué)物三聚氰胺曝光，三鹿集團(tuán)被迅速推向破產(chǎn)，引發(fā)“中國(guó)奶業(yè)的大地震”，田文華由此成為“中國(guó)乳業(yè)的罪人”。在這場(chǎng)“9.11事件”中，三鹿集團(tuán)的內(nèi)部控制到底扮演了什么樣的角色？我們運(yùn)用其五目標(biāo)和五要素的分析方法，對(duì)三鹿集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部控制案例分析。內(nèi)部控制五要素分析內(nèi)部環(huán)境——重要基礎(chǔ)該要素是內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)所在，涵蓋治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、公司文化、誠(chéng)信與道德觀等多方面內(nèi)容。雖然內(nèi)部控制更強(qiáng)調(diào)相互牽制的制度性安排，但顯然人的因素在內(nèi)部控制，尤其是內(nèi)部環(huán)境中發(fā)揮著重要的作用。咱們常說(shuō)“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，這說(shuō)明誠(chéng)信與道德觀也許是公司文化在某種程度上是高于制度本身的。資料顯示，三鹿集團(tuán)早在2008年3月就接到消費(fèi)者反映，但直到2008年8月三鹿已經(jīng)秘密召回部分問(wèn)題奶粉之時(shí)，卻仍然沒(méi)有將事件真相及可能產(chǎn)生的后果公之于眾，有媒體稱這種做法直接導(dǎo)致此后的一個(gè)多月里又有一批嬰兒食用了三鹿問(wèn)題奶粉。顯然此次事件在某種程度上檢驗(yàn)了三鹿集團(tuán)決策層的誠(chéng)信與道德觀。事實(shí)上除了三鹿集團(tuán)外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知這些不法分子通過(guò)添加三聚氰胺可通過(guò)檢測(cè)的技術(shù)人員、銷售給不法分子三聚氰胺化工原料的人員，都存在著只顧利益不顧消費(fèi)者健康的問(wèn)題，而這種環(huán)境因素可能才是真正導(dǎo)致此次事件的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

我國(guó)的內(nèi)部控制基本規(guī)范中將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任才能作為聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，要求公司加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，這對(duì)培育一個(gè)良好的環(huán)境氛圍，更好地發(fā)揮內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)防范作用有著積極的意義，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)顯然非一朝一夕之功。

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。三鹿集團(tuán)的大股東享有56%的控股權(quán)，第二大股東是持有43%的股權(quán)，其余1%的零散股份由小股東持有。從表面上看，三鹿集團(tuán)具有形成良好治理的所有權(quán)結(jié)構(gòu)。但大股東三鹿乳業(yè)公司推行的是員工持股，并且由經(jīng)營(yíng)者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，因此，三鹿集團(tuán)的實(shí)際控制人或者說(shuō)股權(quán)相當(dāng)分散。以田文華為代表的強(qiáng)勢(shì)管理層的存在，使得三鹿集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)演變成內(nèi)部人控制。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估——重要環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。咱們理解，一般的公司內(nèi)部控制都是針對(duì)常規(guī)事項(xiàng)進(jìn)行設(shè)計(jì)的（如奶粉的營(yíng)養(yǎng)成分是否達(dá)標(biāo)等），而對(duì)例外事項(xiàng)（如添加三聚氰胺）則重視不足。這對(duì)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)提出了挑戰(zhàn)。食品加工公司除了對(duì)原料采購(gòu)、作品加工、存儲(chǔ)儲(chǔ)藏、物流配送等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、分析之外，還應(yīng)當(dāng)就最可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)設(shè)立應(yīng)對(duì)措施，例如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)針對(duì)生產(chǎn)的奶粉原料中可能會(huì)含有那些有害物質(zhì)，原料提供者添加這些物質(zhì)的可能性以及消費(fèi)者食用這些物質(zhì)的后果嚴(yán)重性等進(jìn)行評(píng)價(jià)、排序，并從原料采購(gòu)、產(chǎn)成品的檢測(cè)驗(yàn)收等方面設(shè)定有針對(duì)性的指標(biāo)，以提高內(nèi)部控制的效率和效果。

我國(guó)乳品加工廠一般沒(méi)有自己的奶源，主要采用的原奶采購(gòu)模式，就是“奶農(nóng)——奶站——乳企”，三鹿集團(tuán)也不例外。奶源短缺和競(jìng)爭(zhēng)激烈是近年來(lái)我國(guó)奶業(yè)發(fā)展的突出特征。沒(méi)有足夠的優(yōu)質(zhì)奶源，發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)就會(huì)放緩，而要取得優(yōu)質(zhì)奶源必須提高價(jià)格、嚴(yán)把質(zhì)量檢驗(yàn)關(guān)，否則，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)無(wú)限放大。不幸的是，三鹿集團(tuán)鋌而走險(xiǎn)，選擇了低價(jià)和放松質(zhì)量檢驗(yàn)。河北行唐縣一位參與奶站經(jīng)營(yíng)的農(nóng)民反映，蒙牛、伊利來(lái)行唐收奶，奶價(jià)一般比三鹿集團(tuán)貴0.10元甚至0.20元，其化驗(yàn)程序復(fù)雜，相對(duì)比較嚴(yán)格?？刂苹顒?dòng)——重要手段控制活動(dòng)是建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要手段。按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理是確保產(chǎn)品質(zhì)量的一種最基本控制活動(dòng)，三鹿集團(tuán)違背業(yè)務(wù)流程的情況是存在的。2005年7月5日，天津市河西區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局執(zhí)法人員在一庫(kù)房?jī)?nèi)發(fā)現(xiàn)，“三鹿原味酸牛奶”生產(chǎn)日期是2005年7月6日。拆開(kāi)包裝箱后，里面一千克袋裝原味酸牛奶的生產(chǎn)日期也是6日。執(zhí)法人員在司機(jī)提供的發(fā)貨憑證上確定這批酸牛奶是在本月4日發(fā)出的?，F(xiàn)場(chǎng)檢查表明，這批三鹿酸牛奶已經(jīng)涉嫌偽造生產(chǎn)日期。這即是三鹿“早產(chǎn)奶”事件。

根據(jù)警方抓獲的耿某介紹，在2007年底前向三鹿集團(tuán)銷售的牛奶就屢次因檢驗(yàn)不合格而被拒收。而三鹿集團(tuán)對(duì)這種“屢次不合格”牛奶的提供者居然沒(méi)有“誠(chéng)信記錄”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“問(wèn)題”奶進(jìn)一步演化為“毒奶”而順利通過(guò)檢測(cè)后沒(méi)有保持“合理懷疑”。從事實(shí)看，三鹿集團(tuán)能夠在2007年前“屢次”查出耿某提供的牛奶不合格，說(shuō)明公司擁有嚴(yán)格的采購(gòu)驗(yàn)收制度并得到切實(shí)執(zhí)行，但如果能對(duì)日?？刂苹顒?dòng)中發(fā)現(xiàn)的部分不良信息進(jìn)行收集、整理，并對(duì)異?，F(xiàn)象（屢次不合格的原料提供者后來(lái)提供的都是合格原料）尋找合理解釋，以進(jìn)一步提高控制活動(dòng)的效率效果，則發(fā)現(xiàn)“耿某”類不法分子的伎倆并非全無(wú)可能。

重大風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件的應(yīng)急處理機(jī)制的失靈，是三鹿集團(tuán)存在的另一個(gè)重大問(wèn)題。三鹿集團(tuán)在對(duì)毒奶粉事件知情的情況下，繼續(xù)生產(chǎn)和對(duì)外銷售，導(dǎo)致事態(tài)擴(kuò)大。事情暴露后，三鹿集團(tuán)采取對(duì)媒體隱瞞和否認(rèn)的做法，從堅(jiān)決否認(rèn)到遮遮掩掩，從推卸責(zé)任到被迫道歉，在事件到了無(wú)法隱瞞的時(shí)候，才開(kāi)始產(chǎn)品的全面召回。信息與溝通——重要條件信息與溝通是建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要條件。在發(fā)展過(guò)程中，三鹿集團(tuán)的企業(yè)規(guī)模不斷膨脹，以致無(wú)法有效地管理企業(yè)。按食品安全法規(guī)定，食品安全事故的發(fā)生單位應(yīng)當(dāng)及時(shí)向事故發(fā)生地縣級(jí)衛(wèi)生行政部門(mén)報(bào)告。但三鹿集團(tuán)“長(zhǎng)期隱瞞問(wèn)題”，９月１５日“三鹿事件”曝光，三鹿集團(tuán)多次否認(rèn)自己奶粉出現(xiàn)問(wèn)題，并拿出“甘肅省質(zhì)檢局”的質(zhì)檢報(bào)告，證實(shí)無(wú)毒。但在同天晚上，“三鹿集團(tuán)”自打耳光，承認(rèn)自己700噸奶粉受到污染；聲譽(yù)基本為零，再無(wú)翻身的機(jī)會(huì)。內(nèi)部監(jiān)督——重要保證內(nèi)部監(jiān)督是建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要保證，包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督兩大方面。駐站員監(jiān)督檢查，是日常監(jiān)督中重要的一環(huán)，作為中國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭公司，三鹿對(duì)內(nèi)部監(jiān)督不能說(shuō)不重視，因?yàn)槠渥髌肥墙?jīng)過(guò)“1100道檢測(cè)”的。但是三鹿集團(tuán)未能落實(shí)到位，導(dǎo)致在原奶進(jìn)入三鹿集團(tuán)的生產(chǎn)企業(yè)之前，缺乏對(duì)奶站經(jīng)營(yíng)者的有效監(jiān)督。發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，修正與完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，專項(xiàng)監(jiān)督不可或缺。2004年，“大頭娃娃”事件沒(méi)有讓三鹿集團(tuán)警醒，只是看到農(nóng)村奶粉市場(chǎng)的外部擴(kuò)張，沒(méi)有將關(guān)注點(diǎn)放在內(nèi)部控制機(jī)制的完善上。2005年“早產(chǎn)奶”事件，三鹿集團(tuán)本應(yīng)開(kāi)展全面的業(yè)務(wù)流程專項(xiàng)大檢查，但除了將銷售部門(mén)有關(guān)人員調(diào)離崗位，對(duì)直接負(fù)責(zé)人扣除20%年薪之外，沒(méi)能從消除內(nèi)控隱患的角度去解決問(wèn)題。內(nèi)部控制五目標(biāo)分析

合法合規(guī)性——底線

合法合規(guī)是內(nèi)部控制的最低目標(biāo)。三鹿集團(tuán)身處關(guān)系國(guó)計(jì)民生的食品行業(yè)，不僅沒(méi)有信守承諾——向社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)乳制品，反而在市場(chǎng)和利潤(rùn)的利益誘惑面前，置合法合規(guī)性于不顧，在三鹿嬰幼兒奶粉里摻入大量的有毒化學(xué)原料“三聚氰胺”，致使數(shù)名嬰兒死亡。這種見(jiàn)利忘義、逆道而行的做法，是三鹿集團(tuán)悲劇的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

資產(chǎn)安全性——警戒線

資產(chǎn)安全是內(nèi)部控制的傳統(tǒng)目標(biāo)。三鹿集團(tuán)是曾經(jīng)的行業(yè)龍頭和銀行的優(yōu)質(zhì)客戶，2007年底凈資產(chǎn)為12.24億元，資產(chǎn)負(fù)債率僅為24%。但隨著毒奶粉事件曝光，三鹿集團(tuán)近150億元無(wú)形資產(chǎn)瞬間灰飛煙滅。三鹿所有的奶粉在全國(guó)下架，接受顧客的退賠要求，全國(guó)所有的加工廠停產(chǎn)整頓。三鹿集團(tuán)的總負(fù)債保守估算接近20億元，最終破產(chǎn)。這表明違背合法合規(guī)底線的資產(chǎn)安全，是極其脆弱的，更是靠不住的。信息真實(shí)完整性——主線信息真實(shí)完整是內(nèi)部控制的永恒目標(biāo)。田文華曾強(qiáng)調(diào)，“誠(chéng)信對(duì)企業(yè)而言，就如同生命對(duì)于個(gè)人……”只可惜三鹿集團(tuán)言行不一，其信息披露沒(méi)能遵循誠(chéng)信原則。2008年6月，三鹿集團(tuán)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)奶粉中含有三聚氰胺，但管理層對(duì)新西蘭恒天然集團(tuán)要求采取的應(yīng)對(duì)措施置若罔聞，意圖瞞天過(guò)海。恒天然集團(tuán)因反映情況無(wú)果，最終直接向中國(guó)政府反映情況。不及時(shí)披露信息，甚至瞞報(bào)、謊報(bào)信息，三鹿集團(tuán)的信息目標(biāo)與內(nèi)部控制要求是背道而馳的。

經(jīng)營(yíng)效率和效果性——生命線經(jīng)營(yíng)效率和效果是內(nèi)部控制的核心。內(nèi)部控制是利潤(rùn)動(dòng)機(jī)的自然產(chǎn)物。三鹿集團(tuán)采取的是“牌子（三鹿集團(tuán)）+奶源（地方小乳品廠）”的經(jīng)營(yíng)策略，收購(gòu)地方加工廠、增資擴(kuò)產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)。但三鹿集團(tuán)旗下子公司、聯(lián)營(yíng)企業(yè)大多廠房破舊、設(shè)備簡(jiǎn)陋，資金投入、機(jī)器設(shè)備及內(nèi)部管理跟不上，奶源的衛(wèi)生安全管理處于盲點(diǎn)狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量管理水平大大降低，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、生態(tài)效益割裂，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷累積。這種飲鴆止渴式的經(jīng)營(yíng)效率和效果，使得內(nèi)部控制不過(guò)是虛妄之談。戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)性——愿景線戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)。三鹿集團(tuán)制定了積極擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)是確保配方奶粉、力爭(zhēng)功能性食品和酸牛奶產(chǎn)銷量全國(guó)第一，液態(tài)奶及乳飲料保持前三位。但在全球性原奶危機(jī)的背景下，奶源短缺和競(jìng)爭(zhēng)激烈是近年來(lái)奶業(yè)發(fā)展的突出特征。1998-2006年，我國(guó)奶制品產(chǎn)量從60萬(wàn)噸增加到1622萬(wàn)噸，增長(zhǎng)近28倍，原奶供應(yīng)能力出現(xiàn)巨大缺口，沒(méi)有足夠的優(yōu)質(zhì)奶源，發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)就應(yīng)放緩。三鹿集團(tuán)盲目冒進(jìn)的結(jié)果，是欲速則不達(dá)。三鹿案件給我們?cè)鯓拥膯⑹灸?？三鹿集團(tuán)為我國(guó)企業(yè)敲響了警鐘:創(chuàng)建和諧的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境,關(guān)乎企業(yè)的盛衰榮辱和生死存亡。企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制的關(guān)鍵,確定了一個(gè)企業(yè)的基調(diào),它影響著整個(gè)企業(yè)內(nèi)部所有人員的控制意識(shí)。在三鹿集團(tuán)的案例中,如果該企業(yè)具有良好的內(nèi)部控制環(huán)境,就有可能降低“事件”發(fā)生的可能性。所以,企業(yè)應(yīng)從各個(gè)方面優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境,使企業(yè)能夠提高效率和功效,防患于未然,為企業(yè)健康運(yùn)行提供保障。同時(shí)我們應(yīng)看到，內(nèi)部控制的實(shí)施遠(yuǎn)比想象中的復(fù)雜和困難。如何將內(nèi)部控制的要素、理念、框架、結(jié)構(gòu)與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，將內(nèi)控的設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、改進(jìn)真正落實(shí)，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。尤其是內(nèi)部環(huán)境的培育問(wèn)題、內(nèi)部控制實(shí)施的內(nèi)在動(dòng)力問(wèn)題更非短期可見(jiàn)效的活動(dòng)。作為企業(yè)管理的有機(jī)組成部分，內(nèi)部控制不應(yīng)是空中樓閣，它應(yīng)該深植于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理之中。

目標(biāo)管理與流程管理孰優(yōu)孰劣？目標(biāo)管理

VS流程管理什么是目標(biāo)管理傳統(tǒng)語(yǔ)錄：不管黑貓白貓，逮住耗子就是好貓。典型的目標(biāo)管理。以大廚師炒菜為例，把魚(yú)香肉絲炒到了顧客滿意的程度就叫做目標(biāo)管理，至于大廚師炒菜的方法，我們是不關(guān)心的。什么是過(guò)程管理我們把大廚師炒菜的步驟分成20個(gè)階段，也就是20道工序，第一個(gè)人切蔥花，第二個(gè)人切肉絲。。。。。，如果不好吃就重新調(diào)整第2、5、9道工序，還不好吃，再調(diào)整3、7、14道工序，還不好吃，就調(diào)整18、19道工序，就這樣也許經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次調(diào)整后，我們終于能夠炒出跟大廚師一樣好吃的菜，在這時(shí)，蔥花的長(zhǎng)度必須是1.1厘米，肉絲的長(zhǎng)度必須是1.3厘米，醬油必須是2勺。以后就按照這個(gè)調(diào)整后的流程炒菜，每個(gè)人都按照這個(gè)工序嚴(yán)格要求來(lái)做。按照這個(gè)流程辦事，而不管結(jié)果，這就是過(guò)程管理。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)大廚師一走，就把什么都帶走了。如果靠大廚炒菜，端出來(lái)什么就是什么，如果客戶定制，就需要大廚調(diào)整，但是下一次還能不能炒出同樣的菜，不知道，目標(biāo)管理不可修改，因?yàn)槲覀儾恢来髲N師炒菜的方法，過(guò)程管理可以修改，因?yàn)槲覀冎浪辛鞒?。過(guò)程管理可以積累經(jīng)驗(yàn)，目標(biāo)管理是個(gè)結(jié)果，好也是他，壞也是他，并且往往勝者為王，敗者為寇。中國(guó)人浮躁的文化，太渴望結(jié)果，而不是過(guò)程管理。

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企業(yè)生命周期與內(nèi)部控制的決策

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各階段企業(yè)內(nèi)控要點(diǎn)

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微型企業(yè)內(nèi)控要點(diǎn)

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小型企業(yè)內(nèi)控要點(diǎn)

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小型企業(yè)內(nèi)控要點(diǎn)

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中型企業(yè)內(nèi)控要點(diǎn)

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成熟期企業(yè)內(nèi)控要點(diǎn)

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哪些企業(yè)亟需加強(qiáng)和規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制為什么我們開(kāi)始關(guān)注流程管理？關(guān)注資本投入和組成來(lái)源關(guān)注市場(chǎng)份額擴(kuò)大關(guān)注銷售收入體現(xiàn)規(guī)模關(guān)注銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理突出過(guò)渡期（繼續(xù)做大做強(qiáng)，但追求規(guī)模勝于強(qiáng)）：橫向：復(fù)制縱向：產(chǎn)業(yè)鏈整合，兼并重組實(shí)現(xiàn)壟斷；收入穩(wěn)定；走向多元化；金融類型產(chǎn)品帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)增大；成本增加，成本成為關(guān)注重心；進(jìn)入價(jià)值鏈管理階段。

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內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系與協(xié)調(diào)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理還關(guān)注由于外部環(huán)境所造成的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制：以流程為基礎(chǔ)，更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部流程執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。73從內(nèi)部控制到風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)內(nèi)部環(huán)境控制環(huán)境更寬1.增加戰(zhàn)略目標(biāo)，2.提出新理念：

?風(fēng)險(xiǎn)組合觀

?風(fēng)險(xiǎn)偏好

?風(fēng)險(xiǎn)容忍度控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估信息溝通監(jiān)

控目標(biāo)設(shè)定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)

控

主要相關(guān)法規(guī)簡(jiǎn)介——國(guó)資委中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引

2006年6月，國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中規(guī)定：“開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)以對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件的管理和重要流程的內(nèi)部控制為重點(diǎn)?！?/p>

風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理策略

風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理流程風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)方面的信息財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面的信息市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)方面的信息運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面的信息法律風(fēng)險(xiǎn)方面的信息風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)解決具體目標(biāo)所需的組織領(lǐng)導(dǎo)所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程所需的條件、手段等資源風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對(duì)措施以及風(fēng)險(xiǎn)管理工具部門(mén)和業(yè)務(wù)單位自查和檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)檢查和檢驗(yàn)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)監(jiān)督評(píng)價(jià)中介機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)

董事會(huì)就全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)總經(jīng)理對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)設(shè)立專職部門(mén)或確定相關(guān)職能部門(mén)履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，內(nèi)審部門(mén)對(duì)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)其他職能部門(mén)及各業(yè)務(wù)單位接受風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)和內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督指導(dǎo)和監(jiān)督其全資、控股子企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)保障風(fēng)險(xiǎn)信息量化值的要求風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的功能要求風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)的集成與共享風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)確保安全、穩(wěn)定運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與更新風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的內(nèi)涵風(fēng)險(xiǎn)管理文化和傳播和培育的方法中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引75國(guó)資委2011年的分類？？戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：投資風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)、“走出去”風(fēng)險(xiǎn)、宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、改制風(fēng)險(xiǎn)等。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：健康安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、公司治理風(fēng)險(xiǎn)、研究開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、資源保障風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)等。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)需求風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、匯利率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、證券市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)收應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)、存貨風(fēng)險(xiǎn)、成本費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)等法律風(fēng)險(xiǎn)：合同管理風(fēng)險(xiǎn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、法律糾紛風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等2012年12月文件《關(guān)于2013年中央企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)事項(xiàng)的通知》一、提升風(fēng)險(xiǎn)研判能力各中央企業(yè)要緊密?chē)@企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合“做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”核心目標(biāo)的要求，加強(qiáng)對(duì)未來(lái)中長(zhǎng)期所面臨風(fēng)險(xiǎn)的全局性、趨勢(shì)性研判，準(zhǔn)確定位風(fēng)險(xiǎn)管理工作的方向和重點(diǎn)，切實(shí)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供支撐和保障。要及時(shí)把握并深入分析國(guó)內(nèi)外形勢(shì)的變化，提高企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的敏銳性和對(duì)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)判能力，及時(shí)調(diào)整當(dāng)期經(jīng)營(yíng)策略和應(yīng)對(duì)措施，合理控制純粹風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)妥把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。要認(rèn)真總結(jié)近期企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生的各類重大風(fēng)險(xiǎn)損失事件和典型案例，從中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，舉一反三，采取切實(shí)有效措施，杜絕類似事件在本企業(yè)重復(fù)發(fā)生。二、加強(qiáng)重大風(fēng)險(xiǎn)的全過(guò)程管理各中央企業(yè)要以重大風(fēng)險(xiǎn)管理為抓手，不斷提升全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)效性。要緊密?chē)@企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，建立常態(tài)化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，不斷完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法和流程，切合實(shí)際地制定重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。要進(jìn)一步完善重大風(fēng)險(xiǎn)的管理策略，明確風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，據(jù)此制定重大風(fēng)險(xiǎn)的解決方案，明確重大風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任主體和應(yīng)對(duì)措施，并合理配置資源，確保重大風(fēng)險(xiǎn)管理措施落到實(shí)處。要建立重大風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控預(yù)警機(jī)制，科學(xué)設(shè)置監(jiān)控指標(biāo)，及時(shí)掌握、分析重大風(fēng)險(xiǎn)的變化趨勢(shì)，動(dòng)態(tài)調(diào)整管理策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)管理和有效管控。三、將風(fēng)險(xiǎn)管理與日常經(jīng)營(yíng)管理有機(jī)融合各中央企業(yè)要將全面風(fēng)險(xiǎn)管理與日常經(jīng)營(yíng)管理有機(jī)融合，特別要提高全面風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)于重大事項(xiàng)決策的能力。要注重營(yíng)造良好風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理政策的宣貫力度，建立風(fēng)險(xiǎn)管理工作宣傳和培訓(xùn)常態(tài)化機(jī)制，倡導(dǎo)將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理思想融入日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，尤其是戰(zhàn)略決策、投資并購(gòu)、“三重一大”等重大事項(xiàng)決策過(guò)程中。要進(jìn)一步明確董事會(huì)、經(jīng)理層的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)責(zé)任，以及審計(jì)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作監(jiān)督責(zé)任。要注重發(fā)揮制度和流程的規(guī)范性作用，通過(guò)固化流程將風(fēng)險(xiǎn)管理理念、方法和技術(shù)嵌入日常經(jīng)營(yíng)管理和重大事項(xiàng)決策過(guò)程中，特別是要建立重大事項(xiàng)的專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)于日常經(jīng)營(yíng)管理和重大事項(xiàng)決策的長(zhǎng)效機(jī)制。四、提升風(fēng)險(xiǎn)管理工作制度化、規(guī)范化水平各中央企業(yè)要進(jìn)一步健全、完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作機(jī)制，提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的制度化、規(guī)范化水平。要建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告制度，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理信息溝通機(jī)制，確保風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞準(zhǔn)確、順暢，處理及時(shí)、有效。要積極探索建立風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)與考核制度，制定科學(xué)可行的風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)辦法和標(biāo)準(zhǔn)，將風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系中，建立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任追究機(jī)制。要建立風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才培養(yǎng)體系，明確風(fēng)險(xiǎn)管理崗位的專業(yè)能力要求，建立持續(xù)教育和業(yè)務(wù)考核機(jī)制，打造專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)。要進(jìn)一步健全以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制系統(tǒng)，營(yíng)造良好內(nèi)部控制環(huán)境，通過(guò)強(qiáng)化制度建設(shè)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，確保內(nèi)部控制的有效性，切實(shí)發(fā)揮內(nèi)部控制對(duì)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要基礎(chǔ)作用。南京中北違規(guī)行為對(duì)董事及高管的影響

80南京中北違規(guī)行為對(duì)董事及高管的影響

81失控導(dǎo)致失?。?/p>

82在你我的身邊……

83常見(jiàn)的內(nèi)部控制薄弱環(huán)節(jié)

84企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中的流程重點(diǎn)與標(biāo)桿案例85內(nèi)部控制建設(shè)中的常見(jiàn)問(wèn)題及注意事項(xiàng)1.內(nèi)控規(guī)劃方面，可能存在下述情況：未制定內(nèi)控規(guī)劃，或規(guī)劃脫離實(shí)際；將合規(guī)定為內(nèi)控建設(shè)的終極目標(biāo)，陷于機(jī)械化、表面化，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；未制定年度實(shí)施計(jì)劃，規(guī)劃成為空中樓閣。為此，應(yīng)充分考慮公司實(shí)際制定內(nèi)控規(guī)劃。2.組織機(jī)構(gòu)方面，可能存在以下實(shí)際情況：領(lǐng)導(dǎo)組組長(zhǎng)不是公司一把手，不利于內(nèi)控工作落實(shí)；領(lǐng)導(dǎo)組組長(zhǎng)是一把手，但從不過(guò)問(wèn)內(nèi)控工作；工作組成員缺乏代表性，譬如沒(méi)有生產(chǎn)單位的人員；工作組成員無(wú)暇顧及內(nèi)控工作；工作組成員不了解內(nèi)控規(guī)范。為此，應(yīng)采取成立內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組、由一把手擔(dān)任組長(zhǎng)并督促內(nèi)控工作等措施。3.選聘咨詢機(jī)構(gòu)方面，可能存在幾種情況：由內(nèi)審或財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭做內(nèi)控，不聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)，可能因經(jīng)驗(yàn)、人手不足而失??；通過(guò)招投標(biāo)方式選聘的，只看標(biāo)書(shū)，缺乏現(xiàn)場(chǎng)述標(biāo)；建設(shè)內(nèi)控過(guò)程中，放手讓咨詢機(jī)構(gòu)做，缺乏與咨詢機(jī)構(gòu)的定期、充分溝通；內(nèi)控建設(shè)結(jié)束，對(duì)咨詢機(jī)構(gòu)提交的成果驗(yàn)收不嚴(yán)格。為此，應(yīng)邀請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)述標(biāo)，詳細(xì)評(píng)標(biāo)，并嚴(yán)格驗(yàn)收工作成果等。4.內(nèi)控環(huán)境建設(shè)方面，可能存在幾種情況：認(rèn)為內(nèi)控環(huán)境比較虛，業(yè)務(wù)流程控制較實(shí)際有效；忽視內(nèi)控文化、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的培育，未把推行內(nèi)控規(guī)范作為管理優(yōu)化、文化提升的重要契機(jī)；認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的秘密，不需提交股東大會(huì)審批；認(rèn)為子公司不需要制定戰(zhàn)略規(guī)劃；關(guān)鍵崗位未定期輪崗；法律意識(shí)淡薄。為此，應(yīng)相應(yīng)加強(qiáng)措施，加強(qiáng)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)。5.工作內(nèi)容方面，可能存在一些具體情況：僅按18項(xiàng)內(nèi)控應(yīng)用指引設(shè)定工作內(nèi)容，不涉及應(yīng)用指引中未述及或較少述及的內(nèi)容，譬如關(guān)聯(lián)交易等；機(jī)械地與18項(xiàng)應(yīng)用指引對(duì)標(biāo)，忽視企業(yè)的實(shí)際；認(rèn)為內(nèi)控審計(jì)僅抽查幾家大公司，不查小公司，存在僥幸心理；未識(shí)別主要流程和高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，眉毛胡子一把抓；有的老廠認(rèn)為，生產(chǎn)領(lǐng)域制度、規(guī)程較全，技術(shù)相對(duì)成熟穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)較小，而資金、資產(chǎn)等財(cái)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)較高。為此，內(nèi)控實(shí)施應(yīng)覆蓋母子公司全體，應(yīng)結(jié)合實(shí)際設(shè)定工作內(nèi)容，識(shí)別主要流程和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域等。6.風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)方面，可能存在下述情況：未形成風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，既無(wú)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、歸口部門(mén)，亦無(wú)風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法；生產(chǎn)管理領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、控制工作比較到位，財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理較弱；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)；不清楚公司層面和業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)承受度，更無(wú)定量分析；未系統(tǒng)總結(jié)、提煉公司的風(fēng)險(xiǎn)類型和層次。為此，應(yīng)明確歸口部門(mén)，組建風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì)等。7.內(nèi)控宣貫方面，可能存在下述情況：宣貫次數(shù)和參加人數(shù)較少；培訓(xùn)教師側(cè)重于理論；宣貫形式單一；宣貫工作虎頭蛇尾，只是在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)宣貫。為此，應(yīng)對(duì)培訓(xùn)人員實(shí)行簽到、考試、發(fā)放培訓(xùn)證書(shū)；多形式、不間斷宣傳內(nèi)控；重視項(xiàng)目結(jié)束、移交成果后的宣貫等。8.流程梳理方面，可能存在幾種情況：沒(méi)有流程圖，以文字描述替代；僅將現(xiàn)行的工作流程畫(huà)成流程圖，未進(jìn)行流程評(píng)估和優(yōu)化；在落實(shí)流程或步驟責(zé)任人時(shí)，相互推諉，不愿承擔(dān)責(zé)任；流程圖濫用，事無(wú)巨細(xì)都畫(huà)流程圖；流程圖中步驟曲折、復(fù)雜難懂；業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員無(wú)法清晰地描述流程，甚至不同的人描述的流程不一致；流程圖之間缺乏銜接和對(duì)應(yīng)關(guān)系，無(wú)法形成閉環(huán)；流程圖和制度不一致；流程圖和管理信息系統(tǒng)(MIS)中的流程不一致。為此，繪制的流程圖要清晰易懂；確保流程圖之間具備銜接和對(duì)應(yīng)等。9.風(fēng)險(xiǎn)矩陣設(shè)計(jì)方面，可能存在幾種情況：識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于理論化；過(guò)于依賴流程圖識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)重大錯(cuò)報(bào)或舞弊風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不足；未充分討論風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不當(dāng)；關(guān)鍵控制點(diǎn)識(shí)別不當(dāng)甚至是錯(cuò)誤；控制措施與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)缺乏對(duì)應(yīng)關(guān)系；控制手段不當(dāng)，過(guò)多地依賴手工控制和發(fā)現(xiàn)性控制；控制頻率設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，未根據(jù)業(yè)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生的頻率和重要性設(shè)計(jì)控制頻率；流程負(fù)責(zé)人不明確；控制文檔不全面或不存在；會(huì)計(jì)科目不正確，甚至用的是舊會(huì)計(jì)準(zhǔn)則科目；財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)認(rèn)定不準(zhǔn)確。為此，應(yīng)綜合采用流程圖法、財(cái)務(wù)狀況法、事故樹(shù)等多種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法；保持控制措施與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系等。10.制度修編方面，可能存在幾種情況：拿來(lái)主義，從別的公司照搬或直接下載；潛規(guī)則，故意不固化成制度，留下操作空間；制度不夠標(biāo)準(zhǔn)化；引用文件已作廢；制度和流程圖缺乏對(duì)應(yīng)關(guān)系；具體業(yè)務(wù)制度違反公司《章程》；制度之間打架；部門(mén)自己制定制度，未在公司層面統(tǒng)一發(fā)布；未設(shè)立企管部門(mén)，制度修編缺乏歸口部門(mén)；未將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制措施嵌入制度，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)矩陣和制度兩張皮；制度修編完畢，束之高閣。為此，應(yīng)根據(jù)內(nèi)控規(guī)范和相關(guān)法規(guī)修編制度，規(guī)避合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)；結(jié)合公司實(shí)際修編制度，杜絕簡(jiǎn)單的拿來(lái)主義和潛規(guī)則等。11.撰寫(xiě)內(nèi)控手冊(cè)方面，可能存在下述情況：未撰寫(xiě)內(nèi)控手冊(cè)；照搬別的公司的內(nèi)控手冊(cè)；對(duì)咨詢機(jī)構(gòu)提交的內(nèi)控手冊(cè)不加復(fù)核或不認(rèn)真復(fù)核，導(dǎo)致執(zhí)行困難；手冊(cè)與流程不一致，與制度脫節(jié)；控制目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、流程描述缺乏對(duì)應(yīng)關(guān)系；手冊(cè)內(nèi)容不完整、未涵蓋內(nèi)控五要素；未包含內(nèi)控評(píng)價(jià)。為此，應(yīng)確保手冊(cè)與流程、制度具備對(duì)應(yīng)關(guān)系；確保控制目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、流程描述具備對(duì)應(yīng)關(guān)系等。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)、整理制度、梳理現(xiàn)狀有沒(méi)有：缺失的制度要起草，起草制度首先要給予現(xiàn)狀全不全：不全的制度要補(bǔ)充，補(bǔ)充制度的最低要求是滿足監(jiān)管好不好：是否能夠起到控制的作用做沒(méi)做：根據(jù)實(shí)際情況，做穿行測(cè)試，注意健全應(yīng)急流程。四個(gè)層面的制度與管理梳理內(nèi)部控制建設(shè)實(shí)施的總體流程框架內(nèi)部控制與流程梳理之間的關(guān)系《內(nèi)控規(guī)范》確定的內(nèi)部控制目標(biāo)能合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。要落實(shí)內(nèi)控目標(biāo)，必然涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有流程。因此，企業(yè)內(nèi)控的有效實(shí)施必須建立在企業(yè)業(yè)務(wù)流程清晰描述的基礎(chǔ)之上，從具體業(yè)務(wù)流程中識(shí)別關(guān)鍵內(nèi)控節(jié)點(diǎn)，通過(guò)合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)與崗位，落實(shí)內(nèi)控責(zé)任。達(dá)到在具體流程環(huán)節(jié)中，明確內(nèi)控要求與規(guī)則，使流程在合規(guī)條件下運(yùn)轉(zhuǎn)的要求。

企業(yè)內(nèi)控流程如何建立？建立企業(yè)內(nèi)控流程，必須先從企業(yè)業(yè)務(wù)流程的建立和梳理入手。企業(yè)的流程是一系列活動(dòng)的連接流轉(zhuǎn)，一般將流程活動(dòng)分為兩類：A類是管控類活動(dòng)（各級(jí)別各部門(mén)經(jīng)理人的決策、審批、評(píng)審、會(huì)審、簽字、授權(quán)、批準(zhǔn)等）；B類是專業(yè)類活動(dòng)（比如市場(chǎng)調(diào)研、發(fā)貨、設(shè)計(jì)等）。管控活動(dòng)屬于內(nèi)控活動(dòng)，專業(yè)活動(dòng)根據(jù)內(nèi)控要求進(jìn)行崗位分設(shè)制衡的則屬于內(nèi)控措施（制度要求），內(nèi)控制度將對(duì)專業(yè)活動(dòng)的作業(yè)規(guī)范提出要求。企業(yè)內(nèi)控流程的建立與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的建立，其描述的方法是一致的，只是兩者關(guān)注的重點(diǎn)不同。企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系是從企業(yè)所有業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的角度梳理和建立，而企業(yè)內(nèi)控流程則須對(duì)業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)控關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行描述和要求。因此可以說(shuō)，企業(yè)內(nèi)控流程是企業(yè)業(yè)務(wù)流程中落實(shí)內(nèi)控要求的流程子集。其實(shí)包括內(nèi)控體系在內(nèi)的企業(yè)各種管理體系（如質(zhì)量管理體系等）均要落實(shí)到企業(yè)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)（即業(yè)務(wù)流程）中去執(zhí)行。

業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理方法流程梳理的具體方法為：1．部門(mén)負(fù)責(zé)人訪談。訪談的主要內(nèi)容為本部門(mén)負(fù)責(zé)的具體工作內(nèi)容及主要職責(zé)。通過(guò)部門(mén)負(fù)責(zé)人訪談劃分出該部門(mén)主責(zé)的一級(jí)流程和二級(jí)流程。2．部門(mén)職員訪談。訪談的內(nèi)容為該職員負(fù)責(zé)的具體工作內(nèi)容、主要職責(zé)及可參照的企業(yè)現(xiàn)有制度。通過(guò)部門(mén)基層職員的訪談，將二級(jí)流程進(jìn)一步細(xì)分成三級(jí)流程。3．部門(mén)負(fù)責(zé)人及職員確認(rèn)并修訂。將已劃分出的三級(jí)業(yè)務(wù)流程交給部門(mén)負(fù)責(zé)人和基層職員進(jìn)行確認(rèn)，并完成最終修訂。4．為已梳理出的流程進(jìn)行編號(hào)。5．確定流程類型。流程類型分為已建立流程和待建立流程。6．確定主責(zé)部門(mén)。主責(zé)部門(mén)指本流程主要的執(zhí)行部門(mén)，可以是一個(gè)，也可以是多個(gè)。7．相關(guān)制度對(duì)標(biāo)。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的全套制度，與本流程進(jìn)行對(duì)標(biāo)，找出對(duì)本流程具有規(guī)范或指導(dǎo)性作用的制度。若某個(gè)流程沒(méi)有可對(duì)標(biāo)制度，則做上標(biāo)記（即為內(nèi)控制度缺失）。106明確每個(gè)流程步驟的執(zhí)行部門(mén)及崗位明確每個(gè)具體步驟的操作內(nèi)容明確每個(gè)步驟的輸入和輸出文檔明確流程中的控制點(diǎn)繪制工具：Visio部門(mén)負(fù)責(zé)人及職員訪談收集該流程輸入和輸出的一套文檔繪制流程圖控制點(diǎn)標(biāo)示流程圖確認(rèn)流程圖作用流程圖繪制步驟流程圖繪制方法107流程圖繪制——流程圖的幾種形式108流程人力資源規(guī)劃管理流程流程文件編號(hào):XX有限公司本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:相關(guān)部門(mén)責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門(mén):人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:人力資源部總經(jīng)理分發(fā)人力資源需求表部門(mén)負(fù)責(zé)人填寫(xiě)人力資源需求公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批公司人力資源狀況和市場(chǎng)供給狀況分析編制人力資源規(guī)劃批準(zhǔn)通過(guò)公司發(fā)展戰(zhàn)略人事專員人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源需求統(tǒng)計(jì)表存檔否人力資源規(guī)劃執(zhí)行人員招聘管理流程人力資源規(guī)劃方案是副總審核通過(guò)是否示例109示例110示例111示例3.流程圖繪制——流程圖的幾種形式112示例3.流程圖繪制——流程圖的幾種形式113流程圖繪制——流程圖符號(hào)說(shuō)明企業(yè)流程與內(nèi)控要求的建立與梳理

——采購(gòu)與付款流程為例1、

描述采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)流程。書(shū)面流程描述通常采用泳道式兩維流程圖，一個(gè)維度是職能帶或?yàn)椴块T(mén)或?yàn)閸徫唬硪痪S度為流程的進(jìn)程。以職能帶為泳道來(lái)界定部門(mén)或崗位在流程中的職責(zé)劃分。采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)流程的職能帶將包括使用部門(mén)、倉(cāng)儲(chǔ)、采購(gòu)、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)等部門(mén)，還包括企業(yè)高管等決策層。流程將包括采購(gòu)需求、庫(kù)存平衡、采購(gòu)預(yù)算、采購(gòu)計(jì)劃、選擇供應(yīng)商、采購(gòu)合同、入庫(kù)檢驗(yàn)、入出庫(kù)、財(cái)務(wù)付款等內(nèi)容，并設(shè)置適當(dāng)審核、審批環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行描述。其中的一些流程環(huán)節(jié)可以細(xì)化分解為二級(jí)、三級(jí)子流程，如采購(gòu)合同簽訂流程、財(cái)務(wù)付款流程等。

2、

明確采購(gòu)與付款的業(yè)務(wù)目標(biāo)采購(gòu)與付款流程的業(yè)務(wù)目標(biāo)主要包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)性目標(biāo)等三個(gè)方面。規(guī)范采購(gòu)與付款流程的業(yè)務(wù)目標(biāo)是：確保采購(gòu)業(yè)務(wù)按規(guī)定流程和適當(dāng)授權(quán)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；其財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)是：確保采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)及其相關(guān)會(huì)計(jì)賬目的核算真實(shí)、完整、規(guī)范，防止差錯(cuò)和舞弊，保證賬實(shí)相符，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告合理揭示采購(gòu)業(yè)務(wù)享有的折扣或折讓；其合規(guī)性目標(biāo)是：保證采購(gòu)及付款業(yè)務(wù)、相關(guān)采購(gòu)、招標(biāo)合同等符合國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)要求，確保采購(gòu)付款以及相關(guān)貨幣資金管理符合國(guó)家有關(guān)部門(mén)的法規(guī)要求。

針對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的確定，識(shí)別與分析相關(guān)主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是：由于采購(gòu)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不合理或控制不當(dāng)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資數(shù)量、質(zhì)量及其價(jià)格偏離目標(biāo)要求，或出現(xiàn)差錯(cuò)和舞弊；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是：可能導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算多記、錯(cuò)記、漏記物資采購(gòu)成本和應(yīng)付賬款以及其他應(yīng)計(jì)負(fù)債，造成核算和報(bào)表反映不真實(shí)、不完整、不規(guī)范；合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)主要是：可能導(dǎo)致采購(gòu)業(yè)務(wù)處理違反國(guó)家有關(guān)規(guī)定而受到行政處罰或法律制裁。

3、

分析采購(gòu)與付款的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)4、

確定并說(shuō)明采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)為了從內(nèi)部來(lái)控制上述業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須規(guī)范采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)流程的同時(shí)，對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行具體的描述。

采購(gòu)申請(qǐng)和采購(gòu)計(jì)劃的關(guān)鍵控制點(diǎn)是檢查庫(kù)存平衡。符合控制定額的辦理領(lǐng)用（發(fā)貨），定額不足的將編制采購(gòu)計(jì)劃，需要經(jīng)需求部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)采購(gòu)部門(mén)。

采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)預(yù)算需要經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)高層主管領(lǐng)導(dǎo)審批。

采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)包括采購(gòu)價(jià)格、需求時(shí)間、供應(yīng)商、采購(gòu)合同、采購(gòu)物資的技術(shù)指標(biāo)。

選擇供應(yīng)商時(shí)，需與供應(yīng)商就價(jià)格、交貨周期、付款方式、供貨質(zhì)量要求等進(jìn)行談判確定的，由采購(gòu)、財(cái)務(wù)及相關(guān)技術(shù)部門(mén)等人員組成談判組，提出初步意見(jiàn)，報(bào)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審定后由采購(gòu)部門(mén)牽頭談判；對(duì)公司要求實(shí)施集中采購(gòu)的物資，應(yīng)按公司的相關(guān)規(guī)定辦理；屬招標(biāo)采購(gòu)范圍的，應(yīng)組織招標(biāo)采購(gòu)。

5、

采購(gòu)合同簽訂流程子流程及其關(guān)鍵控制點(diǎn)采購(gòu)合同簽訂子流程圖的職能帶將包括供應(yīng)商、采購(gòu)部門(mén)、法律審核部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、質(zhì)檢及相關(guān)技術(shù)部門(mén)、業(yè)務(wù)分管高層、財(cái)務(wù)總監(jiān)等，流程環(huán)節(jié)主要有擬定與修改合同、合同審核審定、合同簽訂、合同存檔備案等。采購(gòu)合同簽訂流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)：

大宗批量與較重要物資采購(gòu)必須簽訂合同。由采購(gòu)部門(mén)擬定合同文本后，送財(cái)務(wù)、法律和技術(shù)等有關(guān)部門(mén)審核。

財(cái)務(wù)、法律和技術(shù)等有關(guān)部門(mén)依據(jù)職責(zé)權(quán)限認(rèn)真審核合同有關(guān)條款，提出修改意見(jiàn)交采購(gòu)部門(mén)修改合同文本。

分管采購(gòu)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)審定合同，交授權(quán)人員簽訂合同。原件留采購(gòu)部門(mén)，副本報(bào)財(cái)務(wù)、檢驗(yàn)、法律等部門(mén)備案。6、

采購(gòu)與付款流程對(duì)崗位職責(zé)分工的主