七大培訓(xùn)流程須知（重點(diǎn)）

培訓(xùn)流程為了滿足公司業(yè)務(wù)拓展和員工職業(yè)發(fā)展的需要，我們特指定以下培訓(xùn)政策，以建立一個規(guī)范、一致的培訓(xùn)流程。在這個培訓(xùn)流程中，各部門負(fù)責(zé)人和人力資源部將各司其職并通過合作，該項(xiàng)目包括各種內(nèi)部和外部的培訓(xùn)。一、培訓(xùn)需求調(diào)查1.1通過績效考核得出的關(guān)于不同員工的不同層面的培訓(xùn)需求1、《技能評估表》（經(jīng)理級、員工級）中“需要發(fā)展的領(lǐng)域”一欄填寫的內(nèi)容2、《技能評估表》目前水平低于目標(biāo)水平的專業(yè)和程序技能項(xiàng)目3、《個人發(fā)展計(jì)劃表》中待發(fā)展的技能或訪談?wù){(diào)查1.2人事部對員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行問卷或訪談?wù){(diào)查1、問卷調(diào)查對樣本進(jìn)行調(diào)查或民意測驗(yàn)，從而了解培訓(xùn)需求。此法可在一段時間內(nèi)調(diào)查到較多的人，相對成本也較低。得到的信息、資料容易匯報總結(jié)，但設(shè)計(jì)調(diào)查模型需較高專業(yè)水準(zhǔn)；2、訪談（與關(guān)鍵人物面談）此法可同時獲得多人對培訓(xùn)需求的范圍、措施、對象等不同的觀點(diǎn)與看法，且建立和加強(qiáng)了參與者之間的信息溝通。但被訪談人存在偏見的情況在工作中值得注意。1.3各部門申請內(nèi)容項(xiàng)目明確的培訓(xùn)需求運(yùn)用《培訓(xùn)需求調(diào)查表》（附后），對員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查。1.4研究人力資源檔案主要包括對個人資料的調(diào)查及績效評估資料的調(diào)查，個人資料調(diào)查重點(diǎn)注意教育背景和接受培訓(xùn)情況。在績效評估資料中，注意職務(wù)說明書的要求，年度目標(biāo)達(dá)成與實(shí)際工作的差距，并分析產(chǎn)生差距的原因，考慮是否可通過培訓(xùn)解決。1.5其他1、過往培訓(xùn)反饋與改善意見：分析過往培訓(xùn)反饋資料，找出需要改善的地方；2、員工滿意度調(diào)查：測定組織管理、工作銜接等問題是否可通過培訓(xùn)解決3、人力測評報告：包括招聘測評掌握員工心理趨向、能力水平為培訓(xùn)設(shè)計(jì)提供參考；4、上年度培訓(xùn)計(jì)劃的延續(xù)部分；5、有關(guān)會議：尤其是高層重要會議所做的決議，會成為培訓(xùn)的指導(dǎo)。二、判斷培訓(xùn)能有效適用的范圍需求分析之一就是尋找績效落差，也就是分析員工個人的績效與崗位要求之間，與公司要求之間有多大的差距。并非所有的落差都可以通過培訓(xùn)加以消除，應(yīng)分析清楚什么是運(yùn)營上、機(jī)制上、結(jié)構(gòu)上的問題，或者是崗位（職務(wù)）說明書中要求的不盡合理。I：知道怎樣有效工作且實(shí)際工作有效。假設(shè)事實(shí)表明員工知道如何有效工作并付諸行動，這屬于績優(yōu)且能力較高的情況，因此應(yīng)該任其行事，不要隨便干預(yù)，或?qū)λ麄冞M(jìn)行必要的培訓(xùn)。工作效率高工作效率高有限地指導(dǎo)有限地指導(dǎo)Ⅱ（有限地干預(yù)需極謹(jǐn)慎）不需要培訓(xùn)（不要干預(yù)）Ⅰ強(qiáng)強(qiáng)工作能力工作能力弱知道怎樣做也許是其他問題知道怎樣做也許是其他問題（需進(jìn)一步調(diào)查分析）Ⅳ有必要培訓(xùn)（全力以赴地進(jìn)行）Ⅲ低Ⅱ：不知怎樣有效工作但是實(shí)際工作有效。這種情況是非常少見的，但是員工憑直覺做好工作就會有這種情況。要此種情況下，通常先不干預(yù)為好，以避免引起不利與工作開展的局面。在條件具備時，可以給予一定時間的培訓(xùn)，使他們直覺或經(jīng)驗(yàn)上升到理論高度，且變成自覺行為。Ⅲ：不知怎樣工作，但實(shí)際工作無效。最需要培訓(xùn)，以達(dá)到完成工作的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。IV：知道怎樣工作，但實(shí)際工作無效。解決此類問題，不需要通過培訓(xùn)，而應(yīng)通過管理決策，組織變革解決。三、培訓(xùn)需求分析3.1組織分析1、組織運(yùn)營目標(biāo)分析員工培訓(xùn)當(dāng)與組織的營運(yùn)目標(biāo)、經(jīng)營理念相結(jié)合，培訓(xùn)才不會偏離方向，造成訓(xùn)而無用。培訓(xùn)本身不是萬能的，須通過至上而下的方針指導(dǎo)，才能使接受培訓(xùn)的員工符合組織的需要，讓培訓(xùn)產(chǎn)生最大的效益，幫助組織達(dá)成營運(yùn)目標(biāo)。這就需要在安排培訓(xùn)計(jì)劃時，必須考慮組織的短、中、長期經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)，組織的未來發(fā)展方向和組織的經(jīng)營理念與企業(yè)文化、社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、發(fā)展趨勢等；2、人力資源規(guī)劃分析公司的發(fā)展和營運(yùn)目標(biāo)決定了公司對人力資源、種類數(shù)量和質(zhì)量的需求。從人力資源的角度要求組織內(nèi)人員能力水平必須滿足公司營運(yùn)和發(fā)展的需要；3、組織的效率分析組織對效率，如勞動生產(chǎn)率、投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品質(zhì)量、利潤、日常管理等有著具體的要求和標(biāo)準(zhǔn)，沒有達(dá)到或不能達(dá)成效率要求的，應(yīng)考慮通過培訓(xùn)解決。同時，這些標(biāo)準(zhǔn)也是培訓(xùn)效果的評價指標(biāo)。3.2工作分析1、崗位（職務(wù)）說明書：這類分析將明確地說明每個崗位的主要工作職責(zé)、能力要求和其他人員對素質(zhì)要求；2、通過工作分析使員工了解某個崗位（某項(xiàng)職務(wù)）對于承擔(dān)人的最低要求是什么。顯然，沒有滿足工作要求職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)的最低要求，就必須接受培訓(xùn)；3、工作分析的結(jié)果以工作說明書的形式準(zhǔn)確、規(guī)范地表達(dá)出來，以作為相應(yīng)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)；4、工作規(guī)范、程序?qū)ο鄳?yīng)崗位人員的要求；5、新工作項(xiàng)目對崗位人員的要求。3.3員工分析1、分析員工的能力、素質(zhì)和技能，考察評價員工是否達(dá)到了工作職位或每項(xiàng)工作的要求，以及其能力、素質(zhì)和技能達(dá)到了什么們的水平；2、通過人員需求分析，考察員工潛能和發(fā)展方向，以便通過準(zhǔn)確、及時的培訓(xùn)使公司的人力資源得到合理的利用和發(fā)揮；3、如果員工的工作績效不能達(dá)到公司提出的標(biāo)準(zhǔn)，就存在著某種對培訓(xùn)的需求。四、培訓(xùn)類型4.1有利于提高培訓(xùn)的實(shí)效性1、有利于提高培訓(xùn)的實(shí)效性2、有利于公司各部門工作協(xié)調(diào)順暢3、有利于員工之間交流溝通4.2內(nèi)部講師做專業(yè)培訓(xùn)1、開發(fā)公司內(nèi)部講師的必要性：A、提升員工素質(zhì)B、內(nèi)部講師了解公司實(shí)際情況C、增加溝通與了解D、節(jié)省費(fèi)用2、開發(fā)內(nèi)部講師的可行性：A、高水平、有經(jīng)驗(yàn)的員工隊(duì)伍B、員工水平存在一定梯度C、各部門之間需要溝通4.3外聘講師來公司授課1、《知名的培訓(xùn)公司名錄》2、授課水平一般比較高3、培訓(xùn)較系統(tǒng)規(guī)范，針對性較強(qiáng)4、費(fèi)用較高4.4公司委派員工出外進(jìn)修1、進(jìn)修課程，應(yīng)該是與其目前本職崗位工作密切相關(guān)的培訓(xùn)。如：專業(yè)知識、專業(yè)技術(shù)或技能的培訓(xùn)；2、簽訂《培訓(xùn)協(xié)議書》（附后）明確受訓(xùn)員工在公司的服務(wù)期限，如未到期離開公司，則償還部分培訓(xùn)費(fèi)；3、員工如何利用業(yè)務(wù)時間參加與本職工作有直接關(guān)系的進(jìn)修（培訓(xùn)），成績優(yōu)異者，公司給予獎金以資鼓勵。五、執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃5.1人力資源根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃安排培訓(xùn)項(xiàng)目1、人力資源部負(fù)責(zé)制訂培訓(xùn)計(jì)劃書2、具體組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃3、《培訓(xùn)課前準(zhǔn)備檢查表》（附后）5.2為了便于管理，人力資源部將作為公司與培訓(xùn)公司的唯一接口5.3培訓(xùn)課程目錄六、培訓(xùn)結(jié)果跟進(jìn)6.1人力資源部對員工參與培訓(xùn)的效果進(jìn)行調(diào)查1、在培訓(xùn)結(jié)束后的三天內(nèi)，進(jìn)行培訓(xùn)效果調(diào)查。2、《培訓(xùn)反饋調(diào)