某地產(chǎn)成本管理制度

****控股集團有限公司成本管理制度總則第一條****控股集團有限公司（以下簡稱集團公司）為加強成本管理，控制成本風險，特制定本制度。第二條本制度適用于集團公司（含地產(chǎn)集團、能源集團，下同）及控股子公司。第三條控股集團對項目實施全壽命周期的成本管理，包括全過程、全要素、全風險、全團隊的全面成本管理。組織架構第四條****控股集團風險管理中心負責集團及控股子公司的全面成本管理工作。各子公司合同預算部為風險管理中心派出機構。風險管理中心負責派出機構的崗位配置、人事任免、人員調(diào)配、業(yè)務管理，并負責派出人員的考核、薪資、福利的認定。派出機構協(xié)助子公司總經(jīng)理做好項目成本管理工作，派出人員在行政管理上接受子公司負責人的領導。第五條項目負責人是本項目成本管理系統(tǒng)的負責人，對項目成本目標負有直接管理責任。每位員工都是成本管理系統(tǒng)中的重要一員，都有明確的成本管理責任。職責分工第六條控股集團風險管理中心負責協(xié)助集團本部及子公司組織建立成本管理體系，規(guī)范成本管理流程，明確成本管理職責，建立項目計劃及信息反饋系統(tǒng)，對項目成本管理體系的運營實施管理、監(jiān)督。負責確定項目成本目標，并對項目成本實施動態(tài)監(jiān)控及后期評價。負責對各類項目發(fā)包、材料設備供應招標及合同簽訂實施監(jiān)督、審核及業(yè)務管理。第七條項目負責人對成本管理體系進行運營管理，對成本管理體系的完整性和運行的有效性負責，對項目實施全過程、全要素、全風險、全團隊的管理。負責分解項目成本目標，責任到人；嚴格執(zhí)行控股集團管理流程、規(guī)范，并結合項目實際情況加以細化；制定全面、科學、細致的計劃，保證計劃的有效實施；內(nèi)外部信息通暢，定期統(tǒng)計分析，不斷提高管理水平；有效控制成本，保證總利潤目標的實現(xiàn)。成本管理過程第八條控股集團對投資項目實施全壽命周期的成本管理，涵蓋項目發(fā)展的各個階段。地產(chǎn)項目包括：決策階段、策劃階段、設計階段、準備階段、施工階段、項目移交階段、運營階段和后評價階段。****項目包括：決策階段、勘探階段、開發(fā)方案階段、設計階段、準備階段、建設階段、運營階段和后評價階段。成本管理范圍第九條控股集團對投資項目的成本管理，涵蓋項目管理中的全部要素，對各要素實行統(tǒng)籌管理。地產(chǎn)項目包括：資金、工期、質(zhì)量、成本、收入、客戶滿意。****項目包括：勘探設計建設質(zhì)量、資金、人員、安全、能源、運輸、成本、收入、外部因素（包括市場因素、政府及企業(yè)間關系等）。目標及計劃管理第十條成本管理以全面、系統(tǒng)、統(tǒng)籌管理為原則，實行目標管理、計劃管理和限額設計。隨著項目的深入，從項目估算、概算到預算，目標逐步細化，在項目準備階段，預算指標應達到95%以上的準確度，并將目標逐級分解到部門及崗位。第十一條成本計劃的種類包括：委托設計計劃、設計進度及審圖計劃、招標采購（含100萬元以上材料認價）計劃、資金計劃、付款臺帳電子版、動態(tài)成本表。每月的第一個工作日，項目公司預算部將上述計劃或統(tǒng)計報表報控股集團風險管理中心。第十二條項目預算部定期將動態(tài)執(zhí)行情況與基準計劃指標比較，如出現(xiàn)負差則分析制定糾正措施，協(xié)調(diào)相關變化，保證年度計劃和整體項目計劃的順利實施。如發(fā)生特殊情況，需調(diào)整項目成本目標，項目公司須報專業(yè)集團、控股集團審批。第十三條子公司合同預算部需于每月一日前報風險管理中心本月成本工作計劃以及上月工作完成情況。在本月工作計劃的報表中，要有每項工作任務的名稱、內(nèi)容、主辦人、計劃完成時間、成本目標等內(nèi)容；在上月工作完成情況的報表中，需明確工作任務的名稱、內(nèi)容、主辦人、完成時間，涉及費用的金額、單價、工程量以及于成本目標的偏差等內(nèi)容。風險管理中心要求上月完成的所有與預算部成本相關的全部內(nèi)容必須在上月工作完成情況的報表中予以體現(xiàn)。設計階段成本管理第十四條集團本部及下屬子公司須特別重視項目決策、策劃、方案、設計階段的成本管理，充分掌握市場信息和政策信息，把握客戶需求，正確預測市場，合理定位，限額設計。在項目定位、規(guī)劃設計、方案設計階段，由項目策劃部門牽頭；在初步設計、施工圖設計階段（包括景觀、弱電、綜合管網(wǎng)等專項設計），由項目工程部牽頭，在項目公司會審并修正設計的基礎上，組織有各相關專業(yè)人員、分管領導、專業(yè)集團專業(yè)管理部門（如地產(chǎn)集團工程管理中心）、風險管理中心參加的聽證會，對設計、技術、市場環(huán)境、競爭對手、成本、風險充分論證，不斷優(yōu)化設計，獲通過后方可進入下一設計階段。其中：1、項目定位、規(guī)劃、建筑方案設計聽證會須有董事局領導參加；2、初步設計會審應有設計概算，除建筑專業(yè)外，其他配套專業(yè)人員須參加聽證，對初步設計的技術、經(jīng)濟性審議，對鋼筋等主要建材用量提出指標要求；3、施工圖審查須有設計、相關專業(yè)人員、監(jiān)理、物業(yè)管理人員，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括運營管理成本）等會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正、完善。招標管理第十五條招標必須遵循公開、公平、公正、效益的原則，堅持廉潔制度，接受審計監(jiān)督。第十六條預算金額在20萬元（人民幣，下同）以上的，原則上采取招標方式確定合作方及合同價格，招標前須進行必要的考察和預審；遇行業(yè)壟斷項目或因特殊原因不招標的必須事先報子公司負責人、專業(yè)集團負責人、風險管理中心、集團分管領導、董事局審批。第十七條預算金額在20萬元以下的，項目公司預算部或成本管理人員組織不少于三家單位招標或比較價格，相關部門參加評標或洽談合同價格，項目公司主管副總、總經(jīng)理審批，預算部于報主管副總審批前將開標結果及評標或價格比較過程記錄報集團風險管理中心備案。第十八條項目公司應成立資格預審小組和評標委員會，明確資格預審條件和評標辦法。項目應盡量采取公開招標方式，廣泛吸取符合項目要求的投標商參與投標；如采取邀請招標方式則須多渠道邀請合格單位，任何單位和個人均可推薦，不得無理由拒絕，邀請數(shù)量要求如下：勘察設計、監(jiān)理、技術咨詢、技術支持、策劃類單位及20萬元-50萬元項目，不少于三家；50萬元-100萬元項目，不少于四家；銷售代理選擇及100萬元以上項目不少于五家。如招標項目具有特殊性只能從有限范圍的承包商處選擇施工隊伍或供貨商，不能滿足本制度數(shù)量要求的，須報項目負責人、風險管理中心審批。各項目公司將資格預審合格的承包商、供應商電子檔案報風險管理中心，并對合作的承包商、供應商的資信、技術力量等進行跟蹤評價，風險管理中心建立并逐步豐富集團合格承包商、供應商目錄，各項目公司共享。第十九條預算金額在100萬元以下的招標項目：由項目公司自行預審、招標、評標，預算部于過程中報主管副總審批前將預審文件、招標文件、開標結果及評標或價格比較過程記錄電子版報集團風險管理中心備案，風險管理中心在接到備案文件二個工作日內(nèi)完成抽查、反饋工作，二日內(nèi)無反饋，項目公司自行完成下步工作。第二十條設計單位、監(jiān)理單位及預算金額在100萬元以上的招標項目及施工方采購認價項目：風險管理中心根據(jù)招標計劃抽查參與預審、招標、評標、合同談判過程；項目公司將預審考察報告、招標文件、評標報告按各步驟實際完成時間報風險管理中心審批。第二十一條總承包單位招標：由風險管理中心牽頭組織項目公司開展招標工作，項目公司全程配合參與預審考察、標底編制或審核、招標及合同談判工作，考察報告、招標文件、評標報告報集團分管領導、董事局審批。第二十二條對壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）的議標工作，子公司預算部、工程部應進行詳細的市場價格調(diào)查，以此為基礎與議標單位談判，并盡力進行公關協(xié)調(diào)，最大程度降低造價，確定最終合同總價；如最終經(jīng)談判確定的合同總價高于市場價格，需上報專業(yè)集團領導、風險管理中心、集團分管領導審批。任何單位和個人不得以非招標形式向施工單位推薦分包和供料單位。第九章預算、結算管理第二十三條項目公司預算負責總價1000萬元以上非招標項目及總價1000萬元以內(nèi)項目的預算的編制及審核，集團風險管理中心復審，報集團分管領導審批。第二十四條工程驗收合格后，方可上報工程結算；子公司預算部負責工程結算及報批，結算時須統(tǒng)計對方甲供材料浪費量、罰扣款及索賠；子公司工程部、營銷中心須配合工程結算工作。第二十五條項目單項合同結算增加差額低于10萬元（含）以下者，報子公司總經(jīng)理審批；項目單項合同結算超過原合同總價5%（不含）以上或結算增加差額高于10萬元（不含）以上者，須報風險管理中心審核，控股集團領導審批；項目建安成本總結算須報風險管理中心審核、控股集團領導、董事局審批。第二十六條所有經(jīng)項目預算部審核的預、結算書，均需有承、發(fā)包雙方單位蓋章，審核人簽字，預算部存檔一份，報風險管理中心備案一份。第十章施工方采購材料設備認價管理第二十七條施工方采購材料、設備原則上通過項目招標一次性確認。確須按市場實時確認價格的，原則上100萬元以上的采取甲乙雙方共同招標的方式認價（詳見本制度招標管理規(guī)定，甲乙雙方共同招標的認價方式應在施工合同中予以約定）；100萬元以下采取市場詢價方式認價。鋼筋、電線電纜等總價高的材料在市場波動大、又不具備招標時間的時候：可在施工前考察、確認不少于5家合格廠家產(chǎn)品，預算部可在合格產(chǎn)品中認價，并當天與風險管理中心口頭聯(lián)系確認；電線電纜在市場波動不大，具備招標時間時應招標認價。第二十八條采取市場詢價方式認價的原則上不指定單一品牌。涉及裝飾效果、關鍵材料設備質(zhì)量和其他特殊情況，確需指定單一品牌的，須報項目總經(jīng)理審批。第二十九條預算部根據(jù)所需材料設備型號、規(guī)格、檔次、數(shù)量通過相關網(wǎng)絡或市場選擇不少于三家的類似產(chǎn)品進行詢價、談判、比較，初步確定價格，報項目相關部門、主管副總、總經(jīng)理審批，同時報風險管理中心備案。子公司預算部需保留詢價比較資料至項目結算，風險管理中心不定期抽查材料設備預算價格的確認程序。單項材料設備（含不同型號）總價不超過50萬元（含）的認價：子公司預算部認價，相關部門復核，主管副總、總經(jīng)理審批，報主管副總審批的同時電子版報集團風險管理中心備案，風險管理中心在接到備案文件二個工作日內(nèi)完成抽查、反饋工作，二日內(nèi)無反饋，項目公司自行完成下步工作。單項材料設備（含不同型號）總價在50萬元以上的認價須報風險管理中心復審后確認。單項材料設備（含不同型號）總價超過100萬元，因特殊原因不招標認價的必須事先報子公司負責人、風險管理中心審批。第十一章合同管理第三十條按本制度規(guī)定已履行完招標、評標、審批程序的，方可進入合同簽訂階段。自滿足合同簽訂的前提條件起，至完成合同正式簽署止，原則上不應超過15個工作日，嚴禁不簽合同先開工。第三十一條經(jīng)營類合同談判及審批1、經(jīng)營類合同總金額在100萬元以下的，由子公司預算部、工程部共同參與談判，專業(yè)負責人、子公司負責人審批，子公司預算部報子公司總經(jīng)理審批同時將合同電子版以郵件形式報風險管理中心備案。風險管理中心在接到備案文件二個工作日內(nèi)完成抽查、反饋工作，二日內(nèi)無反饋，項目公司自行完成下步工作。2、經(jīng)營類合同總金額在100萬元以上（含）500萬元以下的，項目公司主持、風險管理中心抽查參與談判過程，合同由子公司負責人、地產(chǎn)集團業(yè)務管理中心、地產(chǎn)集團總裁、風險管理中心審批；3、設計單位、監(jiān)理單位、總承包單位及總額在500萬元以上項目發(fā)包、材料設備供應合同，風險管理中心抽查參與合同談判過程，合同經(jīng)子公司負責人、地產(chǎn)集團總裁、集團法務部、風險管理中心、集團分管領導、集團董事局審批。第三十二條項目公司須在合同規(guī)定時間內(nèi)完成我方工作，原則上，集團內(nèi)所有項目不支持乙方的索賠行為，并在合同中予以約定。但合同中另有明確約定的，工程中確實發(fā)生的且額度較大的索賠，由項目公司處理，預算部計算費用后報集團風險管理中心復審、備案。第三十三條集團提倡對集團項目有益的反索賠行為，反索賠由項目公司預算部處理，集團風險管理中心復審、備案。對給集團帶來實際利益，并且最終與合作方達成一致的反索賠，由集團風險管理中心上報集團領導并提議將合同最終反索賠收益（合同最終反索賠收益=達成共識的該合同累積反索賠額-達成共識的該合同累積索賠額）的20%獎勵給與反索賠處理過程有貢獻的相關個人。第三十四條工程進度報量須經(jīng)監(jiān)理、工程部、預算部審核，凡任何一方提出不得支付或減少支付月度工程進度款的，均立即生效，任何個人和部門不得干預；工程部、預算部、財務部均須建立工程款付款臺帳。第十二章變更、洽商與簽證管理第三十五條凡涉及經(jīng)濟和工期的變更洽商，子公司須經(jīng)監(jiān)理及子公司兩個以上部門對其必要性、經(jīng)濟合理性及產(chǎn)生的影響等進行論證、審核；技術變更及單項變更及洽商總額在10萬元以內(nèi)審批至子公司總經(jīng)理，項目公司預算部負責估算及審核洽商變更金額，集團風險管理中心備案。單項工程變更及洽商費用超過10萬元或涉及建筑面積、結構、防水變化的須報風險管理中心審核變更方案，項目公司預算部負責估算及審核洽商變更金額，集團風險管理中心復審、備案。第三十六條變更、洽商與簽證管理執(zhí)行以下原則：權力限制原則：對變更、洽商與簽證管理實行嚴格的權限規(guī)定，不在權限范圍之內(nèi)的簽字一律無效，如對公司造成損失，追究越權簽字人的責任。時間限制原則：對變更、洽商與簽證管理實及其結算實行嚴格的時間限制，禁止事后補辦。提前估算、逐級審批原則：為嚴格控制工程造價，辦理涉及到費用變化的變更、洽商與簽證前原則上先交由子公司成本管理部進行估算，然后根據(jù)估算進行子公司內(nèi)部審批，審批通過后方可辦理變更、洽商或簽證。一單一算原則：一個設計變更、洽商或簽證單對應編制一份結算單，且對應一個工程合同。一月一清原則：每月1日前，子公司預算部、承包單位應就截止上月末已完工且手續(xù)完備的變更、洽商與簽證，核清造價并簽字確認，交子公司領導復核。完工確認原則：當變更、洽商與簽證完工后，子公司工程部和監(jiān)理單位在完工后5日內(nèi)簽字確認，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認。原件結算原則：變更、洽商與簽證的結算必須要有齊備的、有效的原件作為結算的依據(jù)。多級審核原則：變更、洽商與簽證的造價結算至少要經(jīng)過二級以上的審核。包干不簽證原則：凡實行造價大