接手新項目,如何順利搞定項目方案

接手新項目，如何順利搞定項目方案？/>工作中老板經(jīng)常會安排我們?nèi)ナ崂砘蛘邇?yōu)化某一個項目，比如最近老板就安排了優(yōu)化老帶新這個項目。拿到這樣的“命題作文”我們應(yīng)該怎么辦呢？關(guān)于類似中小型項目的業(yè)務(wù)梳理以及方案規(guī)劃，我整理了4個關(guān)鍵步驟，可以幫助我們在遇到此類問題的時候順利上手。一、了解項目現(xiàn)狀了解項目現(xiàn)狀，即找到項目當(dāng)前的問題點(diǎn)。項目現(xiàn)狀摸的越清楚，越有利于規(guī)劃優(yōu)化方案，對癥下藥。建議將大部分時間花在這個環(huán)節(jié)，我通常會將70%左右的時間放在這個版塊。初識項目，做到心頭有數(shù)。自己先反復(fù)使用產(chǎn)品，熟悉每一個環(huán)節(jié)第一遍以用戶的角色去使用這個產(chǎn)品。從用戶的視角去體驗(yàn)功能的流程和內(nèi)容，看看自己是否也能夠被這個產(chǎn)品所吸引，進(jìn)而去完成產(chǎn)品所要求的一些任務(wù)。如果過程中有你疑惑或者不感興趣的地方，可以記錄下來，它可能成為你優(yōu)化的突破口。第二遍以運(yùn)營者的角色去使用這個產(chǎn)品。從上帝的視角去審視剛才用戶走過的流程和內(nèi)容，試著去分析為什么我們要有這樣的流程設(shè)計以及內(nèi)容呈現(xiàn)。這個時候更多的要去找沖突，尋找那些用戶的角度和運(yùn)營者的角度會發(fā)生分歧的沖突點(diǎn)，你能找到的沖突越嚴(yán)重，說明兩方利益在這個點(diǎn)越?jīng)]有平衡好，這就是機(jī)會點(diǎn)。第三遍以老板的角色去看這個產(chǎn)品。這一遍只需要靜靜的思考，如果你是老板，你認(rèn)為這個項目在公司眾多項目中所處的定位是什么，是引流、促活、留存、轉(zhuǎn)化、還是收入，等等。走完這三遍產(chǎn)品思考，你將對這個項目有相對完善的思考和理解，從定位到運(yùn)營策略，再到用戶體驗(yàn)，你都對它有了宏觀的認(rèn)識。定性和定量兩手抓，進(jìn)一步梳理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，找到問題節(jié)點(diǎn)內(nèi)部找同事聊，了解更多的項目故事。不要局限于自己對項目初步的認(rèn)識，應(yīng)該要去找到以前和這個項目有過接觸的同事，和他們了解這個項目的歷史故事。主要從項目的目標(biāo)定位、做過的運(yùn)營策略、結(jié)果反饋、困難點(diǎn)幾個角度去進(jìn)行深入的溝通，在交流過程中可以將過去已經(jīng)踩過的坑標(biāo)記出來，將過去嘗試過比較有成效的一些方法標(biāo)記出來。外部找用戶聊，了解詳細(xì)的用戶需求。可以做用戶訪談，也可以做用戶調(diào)研，可以從產(chǎn)品使用的滿意度、某些具體功能的使用情況、是否有效解決用戶的問題等方向去設(shè)計問題，可以設(shè)計一些開放性問題，聽聽用戶的聲音。用戶的聲音可以幫助我們更加準(zhǔn)確地去判斷當(dāng)前項目存在的問題，或者還沒有解決的用戶需求。找同事和用戶聊是從定性的角度梳理當(dāng)前的項目現(xiàn)狀，定量的手段則是從數(shù)據(jù)角度來對項目進(jìn)行分析。首先繪制項目的業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)流程節(jié)點(diǎn)填充對應(yīng)的數(shù)據(jù)，從而形成一份項目的數(shù)據(jù)報告。數(shù)據(jù)的時間周期最好是最近1個月到半年，會比較切近項目當(dāng)前的運(yùn)作情況，統(tǒng)計維度也要保持一致。比如可以要求所有的數(shù)據(jù)都是以“事件操作”為維度，“用戶數(shù)”為指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計，這樣才能保證數(shù)據(jù)的一致性。接著對項目當(dāng)前數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以著重關(guān)注各環(huán)節(jié)之間的轉(zhuǎn)化率，轉(zhuǎn)化率低的地方即為當(dāng)前比較薄弱的地方，然后順藤摸瓜找到轉(zhuǎn)化發(fā)生的環(huán)節(jié)，進(jìn)一步分析可能出現(xiàn)的問題。小結(jié)一下，從定性和定量兩個角度，可以更加全面且有深度地熟悉了項目的現(xiàn)狀，同時找到當(dāng)前存在的問題。在這個過程中我們得到的信息有：項目的定位用戶的需求現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程以及數(shù)據(jù)表現(xiàn)從第2、3點(diǎn)中提煉出來的項目問題項目以前踩過的坑，以及一些好的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)二、制定優(yōu)化方案通過對項目現(xiàn)狀的梳理，找到存在的問題點(diǎn)，就可以根據(jù)問題的輕重緩急一一制定優(yōu)化策略。但是針對發(fā)現(xiàn)的問題挨個攻破的方法可能會使項目跑偏，建議在該環(huán)節(jié)再上升一個維度，從全局出發(fā)，圍繞著核心指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化方案，這樣才能保證所有策略都是朝一個方向進(jìn)行的。.明確項目定位，確定核心指標(biāo)雖然在前文通過項目的熟悉，已經(jīng)了解過一次項目定位，在這個環(huán)節(jié)是需要與領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊明確項目的定位，達(dá)成共識。首先明確項目的對象，針對新用戶還是老用戶，又或者是全部用戶；其次明確目的，是要做拉新、促活、留存、還是收入變現(xiàn)，可根據(jù)海盜模型中的環(huán)節(jié)進(jìn)行確定；接著是時間，項目有沒有時間預(yù)期，希望在多久內(nèi)時間期限達(dá)成什么樣的數(shù)據(jù)指標(biāo)；最后是角色和資源，這個項目是核心角色還是輔助角色，角色意味著可以調(diào)用資源的優(yōu)先級。如果以上都沒有，老板也沒有想清楚，那就需要我們自己來進(jìn)行定位和梳理指標(biāo)。這個后面再單獨(dú)出一個板塊來詳細(xì)講解，本文暫且跳過。.圍繞核心指標(biāo)進(jìn)行公式拆解，確定優(yōu)化杠桿公式化拆解應(yīng)從業(yè)務(wù)層的角度來思考影響因素，公式的第一級應(yīng)盡量將業(yè)務(wù)進(jìn)行抽象化的表述。比如一個老用戶通過分享能帶來的新用戶數(shù)二老用戶的社交影響力x新用戶參與動機(jī)。圍繞這個公式，把老用戶的“社交影響力”繼續(xù)拆解就可以往分享渠道、老用戶的圈層等方向進(jìn)行分解；將“新用戶參與動機(jī)”繼續(xù)拆解就可以往分享的內(nèi)容、新用戶參與流程、新用戶參與獲利力度等方向分解。但如果一個老用戶通過分享能帶來的新用戶數(shù)二老用戶邀請人數(shù)X新用戶轉(zhuǎn)化率，這個公式的問題是在第一級就直接拆解到了具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)化，沒辦法繼續(xù)往下進(jìn)行發(fā)散和分解，從而導(dǎo)致項目在優(yōu)化的時候失去了很多的可能性，最終導(dǎo)致項目失敗。老帶新=參與邀請人數(shù)X人均拉新數(shù)=（新用戶數(shù)+老用戶數(shù)）X邀請動機(jī)X人均社交影響力X新人動機(jī)+▲讓更多新用戶善與到裂變中來I一個好的指標(biāo)拆解公式，應(yīng)該能幫助我們圍繞這個公式分解出很多的影響因素，最終在這些因素中尋找到最佳的杠桿點(diǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)以小博大。在指標(biāo)拆解的過程中，結(jié)合業(yè)務(wù)梳理中發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)，將問題融合在指標(biāo)公式中綜合分析。可能你會發(fā)現(xiàn)之前梳理出來的問題當(dāng)放在全局去看的時候，并不是核心的問題，這時候你才會對項目整體有了一個更加全面的判斷，也能夠相對準(zhǔn)確地找到更棘手更重要的問題。.圍繞指標(biāo)公式，規(guī)劃業(yè)務(wù)框架規(guī)劃業(yè)務(wù)框架是一個將指標(biāo)公式進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的細(xì)化過程。將指標(biāo)公式中梳理出來的因素再次進(jìn)行抽象、組合、分解，最后形成一套完整的業(yè)務(wù)方案。對模塊的拆解尤為重要，應(yīng)該一級一級地往下拆解，總體方法是一級模塊定方向，二三級模塊定策略。根據(jù)指標(biāo)公式，先將項目的核心板塊拆解出來成為一級模塊，確定了核心板塊，也就確定了業(yè)務(wù)的方向。比如老帶新項目，拆解出來的一級模塊可以是：流量引入模塊、分享激勵模塊、新人轉(zhuǎn)化模塊。

確定一級模塊后，對單個一級模塊再進(jìn)行策略拆解，即通過什么策略方法可以實(shí)現(xiàn)一級模塊的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這個過程需要比較強(qiáng)的業(yè)務(wù)抽象能力，不過可以嘗試先將能想到的辦法不重不漏地羅列出來，然后提取它們的共性，將其進(jìn)行分類，最終形成二三級策略模塊。拆解過程中每一級策略數(shù)量不要過多，一般控制在3-5個，如果太少可能需要重新抽象提煉，如果太多則需要再精簡分類。比如老帶新相關(guān)模塊的拆解如下：結(jié)構(gòu)化前的拆解再心腫子用戶宿選工

□---由更用戶臺傳*|商域外都引流「引流渠道湎城內(nèi)圜引肅（引流柔道商域外都引流「引流渠道湎城內(nèi)圜引肅（底時常理信SL廣些后包嶷卡片.業(yè)務(wù)模式圖是用一張圖表明業(yè)務(wù)框架中各個板塊之間的關(guān)系業(yè)務(wù)模式圖要圍繞著模塊與模塊之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系來進(jìn)行繪制，分別體現(xiàn)信息流、資金流、物流這3個方面。繪制業(yè)務(wù)模式圖，首先需要明確核心指標(biāo)對應(yīng)的對象，對象一定是業(yè)務(wù)的核心；接下來繪制針對該對象采取的一些列策略，依次梳理出策略之間的邏輯關(guān)系，即信息是如果傳遞的；最后搞清楚每一個信息節(jié)點(diǎn)是否會帶來資金和貨品的流轉(zhuǎn)，資金或貨品流向的對象是誰。通過一張圖搞清楚業(yè)務(wù)各個模塊、策略的流轉(zhuǎn)關(guān)系，可以幫助我們更加全面的來審視業(yè)務(wù)規(guī)劃的合理性。接受好友邀請新摩戶根據(jù)懣話人數(shù)階罰件獲褥優(yōu)惠券.

用自優(yōu)忠力度歸的監(jiān)OFF者用戶裴將科心固定用金接受好友邀請新摩戶根據(jù)懣話人數(shù)階罰件獲褥優(yōu)惠券.

用自優(yōu)忠力度歸的監(jiān)OFF者用戶裴將科心固定用金小結(jié)一下，項目方案的規(guī)劃包括一個指標(biāo)、一個公式、一個框架、一張圖，以指標(biāo)為起點(diǎn)，層層深入。三、搭建財務(wù)數(shù)據(jù)模型財務(wù)數(shù)據(jù)模型可對項目作出合理性的預(yù)期，同時對優(yōu)化后的效果數(shù)據(jù)提供糾偏參考?；跇I(yè)務(wù)流程完善數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)前面業(yè)務(wù)流程板塊已經(jīng)搭建了信息、資金、貨品的流轉(zhuǎn)邏輯，數(shù)據(jù)模型要求在此基礎(chǔ)上完善數(shù)據(jù)維度，信息板塊則主要包括流量、轉(zhuǎn)化率等和用戶行為相關(guān)的數(shù)據(jù)；資金板塊則需要梳理出收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)。數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)中需要明確不變參數(shù)和可變參數(shù)，做到只需改變可變參數(shù)，數(shù)據(jù)模型就可以進(jìn)行相應(yīng)的改變，以便進(jìn)行反復(fù)的數(shù)據(jù)測算。根據(jù)數(shù)據(jù)模型檢驗(yàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃的合理性項目進(jìn)行到該環(huán)節(jié)，我們對項目應(yīng)該怎么調(diào)整以及具體應(yīng)對策略已經(jīng)有了充分的理解，接下來需要我們綜合業(yè)務(wù)每個環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀和對應(yīng)的優(yōu)化策略，評估可優(yōu)化的提升率，從而確定所有的提升參數(shù)。更改參數(shù)后即可評估項目的可行性，通?？梢詮腞OI的合理性、是否輕投入、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等角度進(jìn)行評估。比如老帶新以前的參與度是10%，通過優(yōu)化后直接提升至90%，在用戶結(jié)構(gòu)不變的情況下，僅運(yùn)營策略的變動帶來如此大的參與率提升，是有悖常理的，這就需要警惕數(shù)據(jù)的合理性。又如優(yōu)化后希望平均一個用戶邀請20新用戶參與，而每個人的社交圈相對固定，如果平均邀請數(shù)據(jù)為3-5人，這個提升策略就可能不具備合理性，需要重新審視。財務(wù)數(shù)據(jù)模型的重要性也由此可見，財務(wù)模型對于項目的可行性可以持一票否決權(quán)，一個項目只有在合理的財務(wù)模型的架構(gòu)下運(yùn)轉(zhuǎn)，才能健康成長。優(yōu)化后的數(shù)據(jù)糾偏也依賴財務(wù)模型上線前的預(yù)測并不能做到百分百精確，項目上線后的表現(xiàn)是否健康更需要通過財務(wù)模型來進(jìn)行評估。將運(yùn)轉(zhuǎn)一段時間后的項目數(shù)據(jù)輸入財務(wù)模型中，即可對比前后的數(shù)據(jù)差異?？赡軙霈F(xiàn)兩個結(jié)果，一個是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和模型中預(yù)估的差不多，那可以不斷優(yōu)化以提升該項數(shù)據(jù)；另一個結(jié)果是表現(xiàn)數(shù)據(jù)和之前預(yù)估的完全不一樣，那就說明業(yè)務(wù)方向發(fā)生了偏差，這個時候應(yīng)該立即尋找原因，重新調(diào)整業(yè)務(wù)或者策略，同時修正財務(wù)模型，再次進(jìn)行合理性測算，直至達(dá)到正確的預(yù)期狀態(tài)。小結(jié)一下，財務(wù)模型是一套定量算法，既保證項目事前的可行性，又保證事后的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。四、落地任務(wù)拆解以上三步已經(jīng)完成了一個項目方案的規(guī)劃，接下來要考慮項目的實(shí)際落地執(zhí)行，就需要針對規(guī)劃中的模塊和策略進(jìn)行具體的任務(wù)拆解，即確定“事”，然后將“事”和“人”與“時間”進(jìn)行匹配，則可完成落地任務(wù)的拆解。首先是“事”和“時間”的結(jié)合，即階段性的里程碑事件這種模式下事情的顆粒度由時間跨度的大小來決定，時間跨度可以由大到小，先以年或半年為單位確定不同階段要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；第一個年周期內(nèi)再以月為單位確定要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；最后以周為單位確定最近幾個月內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的階段性目標(biāo)。由此將項目事件拆分為小至一周大致一年的目標(biāo)計劃。接著是“事”和“人”的結(jié)合，即階段性的組織架構(gòu)由于事已經(jīng)通過時間進(jìn)行切割，每個階段有不同的事情需要完成，所以每個階段都應(yīng)該配置不同的能力結(jié)構(gòu)的團(tuán)隊成員。需要多少人就可以按照該階段的工作量進(jìn)行測算，從項目規(guī)劃的模塊中進(jìn)行團(tuán)隊成員能力適配的模擬，每個崗位工作量大致平均，成員之間的協(xié)同互相之間有銜接，形成不同階段的組織架構(gòu)規(guī)劃。最后對“事”的拆解，需要將顆粒度細(xì)化到具體的可執(zhí)行的事件該階段為落地任務(wù)拆解，不能還停留在抽象層面，需要能夠具象到實(shí)際的某一個動作或事件。比如關(guān)于即將到來的圣誕節(jié)我們要做一些拉新動作，在任務(wù)拆解中如果將模塊確定為“策劃一個圣誕活動”，那接下來的策略拆解就很容易會變成思考活動方案、設(shè)計活動方案、完成活動方案，這種拆解方法的問題就在于沒有可具體執(zhí)行的事項，即沒有內(nèi)容：到底是什么活動？所以在拆解過程中要求拆解的人在腦子里實(shí)際策劃一遍這個活動，可能思考下來是要做一個抽獎活動，那應(yīng)該包含哪些具體的環(huán)節(jié)。相對可行的拆解方式是將模塊定為“策劃邀請新用戶抽獎的圣誕活動”，而對應(yīng)的任務(wù)為分享邀請新用戶流程設(shè)計、拉新ROI數(shù)據(jù)核算、獎品采購與發(fā)放、產(chǎn)品方案落地跟進(jìn)。每一項任務(wù)有時間節(jié)點(diǎn)，有