人力資源六大模塊簡(jiǎn)介

HR(HumanResource)各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，然而各大模塊是周密聯(lián)系的，就像生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)阻礙整個(gè)系統(tǒng)的失衡，因此，HR工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時(shí)要按照不同的情形，持續(xù)地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源治理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。以下是六大模塊的差不多內(nèi)容;1、 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；3、企業(yè)人員供給需求分析；4、 企業(yè)人力資源制度的制定；5、 人力資源治理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行。二、 聘請(qǐng)與配置：“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)。1、聘請(qǐng)需求分析；2、 工作分析和勝任能力分析；3、 聘請(qǐng)程序和策略；4、聘請(qǐng)渠道分析與選擇；5、聘請(qǐng)實(shí)施；6、 專門(mén)政策與應(yīng)變方案；7、離職面談；8、 降低職員流失的措施。三、 培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)：關(guān)心職員勝任工作并挖掘職員的最大潛能。1、理論學(xué)習(xí)；2、項(xiàng)目評(píng)估；3、調(diào)查與評(píng)估；4、培訓(xùn)與進(jìn)展；5、需求評(píng)估與培訓(xùn)；6、 培訓(xùn)建議的構(gòu)成；7、 培訓(xùn)、進(jìn)展與職員教育；9、 開(kāi)發(fā)治理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，開(kāi)發(fā)自己和他人；四、績(jī)效治理：不同的視角，不同的結(jié)局1、績(jī)效治理預(yù)備時(shí)期；2、實(shí)施時(shí)期；3、考評(píng)時(shí)期；4、總結(jié)時(shí)期；5、應(yīng)用開(kāi)發(fā)時(shí)期；6、績(jī)效治理的面談；7、績(jī)效改進(jìn)的方法；8、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法；9、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法。五、薪資福利治理：補(bǔ)償、鼓舞和收益職員鼓舞的最有效手段之一。1、薪酬；4、評(píng)估績(jī)效和提供反饋。六、勞動(dòng)關(guān)系：實(shí)現(xiàn)企業(yè)和職員的共贏。1、就業(yè)法；2、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)；3、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)；4、勞資談判；5、工會(huì)化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項(xiàng)目安全和健康的工作環(huán)境促進(jìn)工作場(chǎng)所的安全和健康治理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源治理與競(jìng)爭(zhēng)1、人力資源治理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2、人力資源治理的法令以及環(huán)境；3、人力資源規(guī)劃；4、工作分析；5、人員聘請(qǐng)；6、培訓(xùn)和進(jìn)展職員；7、職員績(jī)效評(píng)估；8、提升生產(chǎn)力方案。模塊間的關(guān)系人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：1、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員。2、充分利用現(xiàn)有人力資源。3、能夠推測(cè)企業(yè)組織中潛在的人員過(guò)?；蛉肆Σ蛔?。4、建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)習(xí)慣未知環(huán)境的能力。5、減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部聘請(qǐng)的依靠性。三、人力資源信息包括：個(gè)人自然情形、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執(zhí)行評(píng)判、工作經(jīng)歷、服務(wù)與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務(wù)的歷史資料等。四、人力資源需求推測(cè)的方法有：直覺(jué)推測(cè)方法（定性推測(cè)）和數(shù)學(xué)推測(cè)方法（定量推測(cè)）。（一）工作分析的程序：預(yù)備時(shí)期、打算時(shí)期、分析時(shí)期、描述時(shí)期運(yùn)用時(shí)期、運(yùn)行操縱。（二）工作分析的信息包括：1、工作名稱2、工作數(shù)目3、工作單位4、職責(zé)5、工作知識(shí)6、智力要求7、熟練及精確度8、體會(huì)9、教育與訓(xùn)練10、軀體要求11、工作環(huán)境12、與其他工作的關(guān)系13、工作時(shí)刻與輪班14、工作人員特性15、選任方法（三）工作分析所獲信息的整理方式有：1、文字講明2、工作列表及咨詢卷3、活動(dòng)分析4、決定因素法（四）工作分析的作用：1、選拔和任用合格人員；2、制定有效的人事推測(cè)方案和人事打算；3、設(shè)計(jì)主動(dòng)的人員培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方案；4、提供考核、升職和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；5、提升工作和生產(chǎn)效率；6、建立先進(jìn)、合理的工作定額和酬勞制度；7、改善工作設(shè)計(jì)和環(huán)境；8、加大職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)。職員聘請(qǐng)與配置二、職員聘請(qǐng)中必須符合的要求：1、符合國(guó)家有關(guān)法律、政策和本國(guó)利益；2、公平原則；3、在聘請(qǐng)中應(yīng)堅(jiān)持平等就業(yè)。4、要確保錄用人員的質(zhì)量；5、要按照企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務(wù)講明書(shū)中應(yīng)職人員的任職資格要求，運(yùn)用科學(xué)的方法和程序開(kāi)展聘請(qǐng)工作。6、努力降低聘請(qǐng)成本，注意提升聘請(qǐng)的工作效率。三、聘請(qǐng)成本包括：新聘成本；重置費(fèi)用；機(jī)會(huì)成本。四、人員調(diào)配措施：1、按照企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況的調(diào)配措施；2、進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)；3、從企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)先調(diào)配的人事政策；4、實(shí)行公布競(jìng)爭(zhēng)的人事政策。五、人力需求診斷的步驟：1、由公司統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃或由各部門(mén)按照長(zhǎng)期或短期的實(shí)際工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部門(mén)填寫(xiě)“人員需求表”。六、人員需求表包括：1、所需人員的部門(mén)、職位；2、工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限；3、所需人數(shù)以及何種錄用方式；4、人員差不多情形（年齡性別）；5、要求的學(xué)歷、體會(huì)；6、期望的技能、專長(zhǎng)；7、其他需要講明的內(nèi)容。七、制定聘請(qǐng)打算的內(nèi)容：1、錄用人數(shù)以及達(dá)到規(guī)定錄用率所需要的人員。2、從候選人應(yīng)聘到雇用之間的時(shí)刻間隔。3、錄用基準(zhǔn)。4、錄用來(lái)源。5、聘請(qǐng)錄用成本運(yùn)算。九、聘請(qǐng)方法的分類：1、托付各種勞動(dòng)就業(yè)機(jī)構(gòu)，2、自行聘請(qǐng)錄用。十、聘請(qǐng)測(cè)試與面試的過(guò)程：1、組織各種形式的考試和測(cè)驗(yàn)。2、最后確定參加面試的人選，公布面試通知和進(jìn)行面試前的預(yù)備工作。3、面試過(guò)程的實(shí)施。4、分析和評(píng)判面試結(jié)果。5、確定人員錄用的最后結(jié)果，如有必要進(jìn)行體檢。6、面試結(jié)果的反饋。7、面試資料存檔備案?？?jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)：從內(nèi)涵上講確實(shí)是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)判，對(duì)人的工作結(jié)果，通過(guò)評(píng)判體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或奉獻(xiàn)程度。從外延上來(lái)講，確實(shí)是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀看、記錄、分析和評(píng)判。其中：五、績(jī)效考評(píng)工作程序分為：封閉式考評(píng)和開(kāi)放式考評(píng)六、短期績(jī)效考評(píng)成效評(píng)估的要緊指標(biāo)有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動(dòng)方案3、考核結(jié)果的書(shū)面報(bào)告的質(zhì)量4、上級(jí)和職員對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)。5公平性。七、長(zhǎng)期成效的評(píng)估的要緊指標(biāo)：1、組織的績(jī)效2、職員的素養(yǎng)3、職員的離職率4、職員對(duì)企業(yè)認(rèn)同率的增加。八、給予職員考核反饋的注意事項(xiàng)：1、試探性的2、樂(lè)于傾聽(tīng)3、具體化4、尊重下級(jí)5、全面地反饋6、建設(shè)性的7、不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)職員的缺點(diǎn)。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)一、定義：培訓(xùn)是給新職員或現(xiàn)有職員傳授其完成本職工作所必需的差不多技能的過(guò)程。開(kāi)發(fā)要緊是指治理開(kāi)發(fā)，指一切通過(guò)傳授知識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念或提升技能來(lái)改善當(dāng)前或以后治理工作績(jī)效的活動(dòng)。二、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的要緊目的：1、提升工作績(jī)效水平，提升職員的工作能力。2、增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和習(xí)慣能力。3、提升和增強(qiáng)組織企業(yè)職員對(duì)組織的認(rèn)同和歸屬。三、企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作的特性：1、培訓(xùn)的經(jīng)常性2、培訓(xùn)的超前性3、培訓(xùn)成效的后延性五、人員培訓(xùn)需求分析包括：1、人員的能力、素養(yǎng)和技能分析2、針對(duì)工作績(jī)效的評(píng)判六、培訓(xùn)的方法：1、講授法2、操作示范法3、案例研討法等薪酬福利治理一、定義：是指職員為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物酬勞的總和。其中：三、薪酬結(jié)構(gòu)：是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬間保持著什么樣的關(guān)系。四、阻礙薪酬設(shè)定的因素：（一）內(nèi)部因素1、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)與內(nèi)容2、企業(yè)的組織文化3、企業(yè)的支付能力4、職員崗位。（二）外部因素1、社會(huì)意識(shí)2、當(dāng)?shù)厣钏?、國(guó)家政策法規(guī)4、人力資源市場(chǎng)狀況。五、崗位評(píng)判：崗位評(píng)判是一種系統(tǒng)地評(píng)議每一崗位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占地位的方法手段。六、崗位評(píng)判的原則：1、系統(tǒng)原則2、有用性原則3、標(biāo)準(zhǔn)化原則4、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則5、優(yōu)化原則，七、崗位評(píng)判五要素：1、勞動(dòng)責(zé)任2、勞動(dòng)技能3、勞動(dòng)心理4、勞動(dòng)強(qiáng)度5、勞動(dòng)環(huán)境八、崗位評(píng)判的指標(biāo)及其分類：崗位評(píng)判共分24個(gè)指標(biāo)，按照指標(biāo)的性質(zhì)和評(píng)判方法的不同，可分為：1、評(píng)定指標(biāo)，即勞動(dòng)技能和勞動(dòng)責(zé)任及勞動(dòng)心理共14個(gè)指標(biāo)2、測(cè)定指標(biāo)，即勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境共10個(gè)指標(biāo)。九、崗位評(píng)判的方法要緊有：1、排列法2、分類法3、評(píng)分法4、因素比較法十、崗位評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的定義：是指有關(guān)部門(mén)對(duì)崗位評(píng)判的方法、指標(biāo)及指標(biāo)體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。勞動(dòng)關(guān)系一、定義：勞動(dòng)者和用人單位（包括各類企業(yè)、個(gè)體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動(dòng)過(guò)程中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。其中：二、勞動(dòng)合同［1］：是勞動(dòng)者與用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)益和義務(wù)的協(xié)議。三、勞動(dòng)合同訂立的原則：平等自愿，協(xié)商一致。四、無(wú)效勞動(dòng)合同：違反法律、行政法規(guī)的勞動(dòng)合同以及采取欺詐、威逼等手段訂立的勞動(dòng)合同屬無(wú)效的勞動(dòng)合同。五、試用期的定義：是指用人單位和勞動(dòng)者為互相了解、選擇而約定得不超過(guò)六個(gè)月的考察期。六、勞動(dòng)合同具備的條款：1、勞動(dòng)合同期限2、工作內(nèi)容3、勞動(dòng)愛(ài)護(hù)和勞動(dòng)條件4、勞動(dòng)酬勞5、勞動(dòng)紀(jì)律6、勞動(dòng)合同終止的條件7、違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。七、勞動(dòng)合同期限的分類：有固定期限、無(wú)固定期限、以完成一定的工作為期限。八、勞動(dòng)合同的變更：履行勞動(dòng)合同的過(guò)程中由于情形發(fā)生變化，經(jīng)雙方當(dāng)事人協(xié)商一致，能夠?qū)趧?dòng)合同部分條款進(jìn)行修改、補(bǔ)充。未變更部分連續(xù)有效。九、勞動(dòng)合同的終止的定義：勞動(dòng)合同期滿或勞動(dòng)合同的終止條件顯現(xiàn)勞動(dòng)合同即終止。十、勞動(dòng)合同的續(xù)訂：勞動(dòng)合同期限屆滿，經(jīng)雙方協(xié)商一致，能夠續(xù)訂勞動(dòng)合同。十一、勞動(dòng)合同的解除：是指勞動(dòng)訂立后尚未全部履行前，由于某種緣故導(dǎo)致勞動(dòng)合同一方或雙方當(dāng)事人提早中斷勞動(dòng)關(guān)系的法律行為。十二、集體合同的定義：集體合同是工會(huì)（或職工代表）代表職工與企業(yè)就勞動(dòng)酬勞，工作條件等咨詢題，經(jīng)協(xié)商談判訂立的書(shū)面協(xié)議。（一）集體合同的內(nèi)容：1、勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范部分。2、過(guò)渡性規(guī)定。3、集體合同文本本身的規(guī)定。（二）集體合同生效：勞動(dòng)行政部門(mén)自收到勞動(dòng)合同文本十五日內(nèi)未提出異議的，集體合同即生效。（三）集體合同爭(zhēng)議：因集體協(xié)商簽訂集體合同發(fā)生爭(zhēng)議，雙方當(dāng)事人不能自行協(xié)商解決的，當(dāng)事人能夠向勞動(dòng)行政部門(mén)的勞動(dòng)爭(zhēng)議和諧處理機(jī)構(gòu)書(shū)面提出協(xié)商處理申請(qǐng)；未提出申請(qǐng)的，勞動(dòng)行政部門(mén)認(rèn)為必要時(shí)可視情形進(jìn)行和諧處理。十三、勞動(dòng)爭(zhēng)議的定義：是指勞動(dòng)關(guān)系雙方當(dāng)事人因?qū)嵭袆趧?dòng)權(quán)益和履行勞動(dòng)義務(wù)而發(fā)生的糾紛。（一）勞動(dòng)爭(zhēng)議的范疇：1、因開(kāi)除、除名、辭退職工和職工辭職、自動(dòng)離職發(fā)生的爭(zhēng)議。2、因執(zhí)行國(guó)家有關(guān)工資、社會(huì)保險(xiǎn)和福利、培訓(xùn)、勞動(dòng)愛(ài)護(hù)的規(guī)定而發(fā)生的爭(zhēng)議。3、因履行勞動(dòng)合同發(fā)生的爭(zhēng)議。4、國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體與本單位建立勞動(dòng)合同關(guān)系的職工之間、個(gè)體工商戶與幫工、學(xué)徒之間發(fā)生的爭(zhēng)議。5、法律法規(guī)規(guī)定的應(yīng)按照《企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例》處理的其他勞動(dòng)爭(zhēng)議。（二）勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)有：1、企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)2、勞動(dòng)仲裁委員會(huì)3、人民法院（三）勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)：是用人單位按照《勞動(dòng)法》和《企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例》的規(guī)定在本單位內(nèi)部設(shè)置的機(jī)構(gòu)，是專門(mén)處理與本單位勞動(dòng)者之間的勞動(dòng)爭(zhēng)議的群眾性組織。（四）勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)的組成：1、職工代表2、用人單位代表3、用人單位工會(huì)代表。（五）勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)：是處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的專門(mén)機(jī)構(gòu)。（六）人民法院：是國(guó)家審判機(jī)關(guān)，也擔(dān)負(fù)著處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的任務(wù)?！耙焙汀坝谩钡乃囆g(shù)差不多原則能級(jí)對(duì)應(yīng)原則合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，確實(shí)是講每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。優(yōu)勢(shì)定位原則人的進(jìn)展受先天素養(yǎng)的阻礙，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的進(jìn)展是不平穩(wěn)的，其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處和短處，有其總體的能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專業(yè)特長(zhǎng)及工作愛(ài)好。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)按照自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指治理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。動(dòng)態(tài)調(diào)劑原則動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在持續(xù)變化的，人也是在持續(xù)變化的，人對(duì)崗位的習(xí)慣也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過(guò)程，由于種種緣故，使得能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長(zhǎng)等情形經(jīng)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì)阻礙工作又不利于人的成長(zhǎng)。能級(jí)對(duì)應(yīng)，優(yōu)勢(shì)定位只有在持續(xù)調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程中才能實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部為主原則形式1.人崗關(guān)系型移動(dòng)配置型這是一種從職員相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過(guò)人員相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。流淌配置型企業(yè)如何進(jìn)行人力資源配置1．合理調(diào)整生產(chǎn)一線，專門(mén)是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高效的原則，把不習(xí)慣生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來(lái)，把身強(qiáng)力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊(duì)伍始終保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢(shì)，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。2．要按照生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，又不白費(fèi)勞動(dòng)力3．對(duì)地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對(duì)可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4．要公布、公平、公平地讓每個(gè)職工憑自己的能力競(jìng)爭(zhēng)上崗。對(duì)上崗人員要實(shí)行三級(jí)動(dòng)態(tài)治理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時(shí)三種上崗身份，并按照每個(gè)上崗人員的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，定期實(shí)行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個(gè)上崗人員既有動(dòng)力，又有壓力。配置模型有以下三種人力資源配置形式：人崗關(guān)系型這種配置類型要緊是通過(guò)人力資源治理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)各部門(mén)各崗位的人力資源質(zhì)量。移動(dòng)配置型這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。流淌配置型這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個(gè)人——崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個(gè)人—崗位動(dòng)態(tài)匹配模型”：那個(gè)個(gè)人——崗位動(dòng)態(tài)匹配模型要緊包括以下一些要緊步驟與成分：人力資源規(guī)劃職位空缺申請(qǐng)與審批工作分析人才測(cè)評(píng)聘請(qǐng)與合理配置動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會(huì)使得職員的工作績(jī)效、工作中意度、出勤率等得到提升，從而提升組織的整體效能。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析在分析出當(dāng)期人力過(guò)?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那樾沃螅瑧?yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情形下，在人員短缺時(shí)，可考慮：第一，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還能夠使職員感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、聘請(qǐng)、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)刻、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指情況總是多種多樣的，應(yīng)該按照不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長(zhǎng)的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)確實(shí)是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長(zhǎng)的崗位上，力爭(zhēng)做到人盡其才才盡其用。三、人與事質(zhì)量配置分析人與事的質(zhì)量配置不符要緊有兩種情形。第—種是現(xiàn)有人員素養(yǎng)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素養(yǎng)高于現(xiàn)任崗位的要求。關(guān)于前者，可考慮采納技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來(lái)調(diào)劑現(xiàn)有人員的使用情形；關(guān)于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。許多企業(yè)人員聘請(qǐng)上普遍存在著“人才高消費(fèi)”的傾向，即在聘請(qǐng)、選拔和晉升人員時(shí)，過(guò)分追求學(xué)歷條件，盡管如此做會(huì)使得企業(yè)整體文化素養(yǎng)上有所提升，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源治理和開(kāi)發(fā)的全然所在：更況且過(guò)分追求人才的“高消費(fèi)”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可幸免：—是高才低用的白費(fèi)；二是文憑低、有用性強(qiáng)的人才被扼殺；三是“高不成”與“低不就”會(huì)增加人力成本；四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等?？梢?jiàn)，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源治理方略。四、人與工作負(fù)荷狀況分析人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承擔(dān)能力相習(xí)慣，使人力資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依靠、前后銜接的有機(jī)整體，每個(gè)部門(mén)的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相習(xí)慣，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承擔(dān)能力相習(xí)慣。例如，職員的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)刻也要適度，不能超過(guò)一定的范疇，既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保持職員的軀體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過(guò)重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來(lái)分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。不管是工作負(fù)荷過(guò)重，依舊工作負(fù)荷過(guò)輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用成效分析在工作績(jī)效與能力的校對(duì)方面，可按照實(shí)際的資料（績(jī)效的好壞以及能力的高低），將人員使用成效（差不多分析）為四個(gè)區(qū)間。區(qū)間A：為能力髙，績(jī)效好的情形；區(qū)間B：為績(jī)效好，但能力低的情形；區(qū)間C：為能力髙，但績(jī)效差的情形；區(qū)間D為能力低，績(jī)效差的情形。在實(shí)操方面，應(yīng)針對(duì)上述情形，采納不同的策略與改善方法。第一，區(qū)間A的職員，是價(jià)值最髙的職員，單位要留住他們，重用他們；其次，區(qū)間B的職員，應(yīng)在鼓舞他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過(guò)培訓(xùn)提升他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；再次，區(qū)間C的職員，應(yīng)找阻礙績(jī)效的因素，努力關(guān)心他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦刑嵘?jī)效；最后，區(qū)間D的職員，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善崗位實(shí)績(jī)的可能，或通過(guò)培圳與評(píng)鑒重新調(diào)整崗位。進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)劑都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí)，就要進(jìn)行外部聘請(qǐng)。能夠講，外部聘請(qǐng)工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個(gè)人特點(diǎn)與工作崗位的特點(diǎn)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從而體現(xiàn)“即時(shí)能上崗”的硬道理，這更是人力資源治理所期望的結(jié)果。如何實(shí)現(xiàn)1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力在信息系統(tǒng)中，能夠從三個(gè)方面著手優(yōu)化工作模式。其次，利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能，將具有時(shí)效性的工作提示出來(lái)例如：試用到期提醒，簽訂過(guò)兩次固定期限合同提醒，離職傾向預(yù)警等，可極大的減少人力資人力資源治理者在事務(wù)性工作上所花費(fèi)的時(shí)刻和精力，騰出大量時(shí)刻去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。2、業(yè)務(wù)流程電子化，實(shí)現(xiàn)人力資源治理的規(guī)范化傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏運(yùn)算機(jī)的輔助，考核成本龐大，治理者不得不選取簡(jiǎn)單的考核模式，但簡(jiǎn)單的考核模式勢(shì)必難以實(shí)現(xiàn)量化、多角度的衡量評(píng)判，過(guò)低的考核頻率必定帶來(lái)“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公平專門(mén)難保證。這些令企業(yè)頭疼的咨詢題通過(guò)使用eHR系統(tǒng)就能夠迎刃而解。運(yùn)用eHR系統(tǒng)，能夠在線完成績(jī)效考核的打分，自動(dòng)運(yùn)算考核結(jié)果，還能夠就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對(duì)比分析，關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才;通過(guò)職員自助平臺(tái)，職員還能夠在線查詢個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果，職員的每一次考核結(jié)果都會(huì)記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，依舊不能勝任的，通過(guò)系統(tǒng)一目了然，如有不同意見(jiàn)，還能夠通過(guò)系統(tǒng)直截了當(dāng)進(jìn)行反饋，使職員及時(shí)了解自己的績(jī)效情形。此外，系統(tǒng)后臺(tái)的各項(xiàng)參數(shù)設(shè)置能夠有效的操縱“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公平。4、多角度分析應(yīng)用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略人力資源治理的價(jià)值決不是單純的功能應(yīng)用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實(shí)、客觀、深度的分析基礎(chǔ)之上因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。關(guān)于總經(jīng)理所代表的決策層來(lái)講，更多關(guān)懷的是：對(duì)人力資源治理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)分析、人工成本的構(gòu)成情形、人工成本的變動(dòng)趨勢(shì)、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率/流失率、職員中意度、人均產(chǎn)出/費(fèi)用率等等。綜上所述，eHR作為一種新型的人力資源治理思想和模型，能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效治理和共享服務(wù)，從整體上提升職員的中意度，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)eHR系統(tǒng)的建立，能夠?qū)崿F(xiàn)：1、將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時(shí)刻從事更有效的人力資源治理戰(zhàn)略性工作;2、通過(guò)共享服務(wù)中心的建立，明顯降低職員治理成本的同時(shí)，極大的提升職員中意度;3、充分挖掘企業(yè)運(yùn)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實(shí)現(xiàn)減人增效。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)－關(guān)心職員勝任工作并挖掘職員的最大潛能薪資福利治理－職員鼓舞的最有效手段之一簡(jiǎn)介不同的視角，不同的結(jié)局實(shí)施第一，尋求高層支持HR在一個(gè)公司想成功實(shí)施績(jī)效治理，要充分了解各部門(mén)的工作內(nèi)容，工作流程，以及大體情形，這是你跟部門(mén)主管溝通贏得別人尊重的前提。HR必須將自己的規(guī)劃、方法與公司髙層領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，在方向、目標(biāo)和策略上達(dá)成一致，要盡最大努力來(lái)爭(zhēng)取公司高層的支持，那個(gè)高層級(jí)別越髙越好，而且一定要通過(guò)各種方法讓其在績(jī)效推動(dòng)的各個(gè)時(shí)期以實(shí)際行動(dòng)支持，有了髙層在執(zhí)行上的支持，其他各部門(mén)的主管一樣可不能太跟你唱反調(diào)。第二，提交考核思路整理與各位主管溝通的意見(jiàn)，形成自己初步的整體績(jī)效治理推動(dòng)思路，包括績(jī)效體系大體架構(gòu)，以什么方式為主導(dǎo)的考核方式來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，績(jī)效考核指標(biāo)如何設(shè)定，績(jī)效結(jié)果如何應(yīng)用，以及其他部門(mén)在整個(gè)考核周期內(nèi)需要做的工作（公司領(lǐng)導(dǎo)、HR、各部門(mén)主管、職員本人）等等。那個(gè)里面比較重要的有選擇合適的考核方式（例：MBO、KPI、BSC等。將大體思路成文后先提交公司領(lǐng)導(dǎo)審核。第三，制定績(jī)效考核指標(biāo)公司領(lǐng)導(dǎo)修改和通過(guò)后，再拿著那個(gè)大體思路與各部門(mén)主管和職員一起探討各個(gè)崗位的考核指標(biāo)，所以第一HR要有自己的方法，因?yàn)槁殕T包括一些主管