管理學(xué)之組織

組織

ORGANIZATION十羊九牧的故事

“十羊九牧”出自《隋書(shū)·楊尚希傳》：“當(dāng)今郡縣，倍多于古?；虻?zé)o百里，數(shù)縣并置；或戶不滿千，二郡分領(lǐng)；縣寮以眾，資費(fèi)日多；史卒又倍，租調(diào)歲減；精干良才，百分無(wú)二……所謂民少官多，十羊九牧?！币粍t統(tǒng)計(jì)資料說(shuō)，一個(gè)官吏，漢代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我們今天一個(gè)干部管理30人。這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字的可靠性也許值得研究，但官冗之患確實(shí)日見(jiàn)其甚了。十羊九牧的故事

管理大師杜拉克舉過(guò)一個(gè)例子。他說(shuō)，在小學(xué)低年級(jí)的算術(shù)入門(mén)書(shū)中有這樣一道應(yīng)用題：“兩個(gè)人挖一條水溝要用兩天時(shí)間；如果4個(gè)人合作，要用多少天完成？”小學(xué)生回到是“一天”。而杜拉克說(shuō)，在實(shí)際的管理過(guò)程中，可能要“一天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永遠(yuǎn)完不成”。這正好驗(yàn)證了管理學(xué)上著名的苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時(shí)間就要多三倍，工作成本就要多六倍。這條定律是西方著名管理學(xué)者苛希納研究發(fā)現(xiàn)的，故得其名。十羊九牧的故事

苛希納定律闡明了一個(gè)道理：人多必閑，閑必生事；民少官多，最易腐敗。由于實(shí)際的人員數(shù)目比需要的人員數(shù)目多，諸多弊端由此產(chǎn)生，形成惡性循環(huán)。苛希納定律告訴我們：要想鏟除“十羊九牧”的現(xiàn)象，必須精兵簡(jiǎn)政，尋找最佳的然人員規(guī)模與組織規(guī)模。這樣才能構(gòu)建高效精干、成本合理的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。學(xué)習(xí)目標(biāo)理解組織、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等概念領(lǐng)會(huì)各種管理組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍掌握組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則、組織運(yùn)行中職責(zé)權(quán)限的確定了解組織的變革與發(fā)展內(nèi)容結(jié)構(gòu)框圖組織設(shè)計(jì)組織組織概述組織變革與發(fā)展組織含義組織理論組織工作任務(wù)組織工作步驟組織工作內(nèi)容內(nèi)容組原則影響因素需重點(diǎn)明確的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織變革組織文化組織發(fā)展一、組織概述組織含義組織理論組織類(lèi)型組織工作任務(wù)組織工作步驟組織工作內(nèi)容組織的含義在管理學(xué)中，組織有兩方面含義：

1.作為實(shí)體(Entity)的組織(Organization)是指為了一定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行合理的配置和協(xié)調(diào),并具有一定邊界的社會(huì)團(tuán)體.2.作為涉及活動(dòng)過(guò)程(Process)的組織(Organizing)是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)組織的資源進(jìn)行有效的配置的過(guò)程.組織的定義組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。 結(jié)論1：共同目標(biāo)的存在是組織存在前提；結(jié)論2：只有分工和協(xié)作結(jié)合起來(lái)才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率結(jié)論3：組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度?？偨Y(jié)：為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具組織理論古典組織理論以工作為中心特點(diǎn)：封閉、集權(quán)、穩(wěn)定行為組織理論以人為中心特點(diǎn)：開(kāi)放、分權(quán)、參與現(xiàn)代組織理論以系統(tǒng)和環(huán)境為中心特點(diǎn)：動(dòng)態(tài)、系統(tǒng)、權(quán)變組織工作——確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程

設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使各個(gè)部門(mén)和各個(gè)成員能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。能級(jí)原理：

指管理任務(wù)之一就是要建立一個(gè)合理的能級(jí)結(jié)構(gòu)，并按一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，將管理內(nèi)容置于相應(yīng)的能級(jí)之中，以實(shí)現(xiàn)管理的高效能。組織---能級(jí)原理(1)組織---能級(jí)原理(2)（1）合理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有穩(wěn)定的層次分明的結(jié)構(gòu)，這是進(jìn)行科學(xué)管理的基礎(chǔ)之一。穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)可分為四個(gè)層次，亦即四個(gè)能級(jí)：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。（a）（d）（c）（b）（e）（f）組織---能級(jí)原理(3)(a)：正立三角形，穩(wěn)定的管理能級(jí)結(jié)構(gòu)；(b)：倒三角形結(jié)構(gòu)，直觀上就是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，高層人員云集，基層人員奇缺，崇尚空泛議論，缺乏實(shí)施與落實(shí)；(c)：菱形結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)內(nèi)部可分解為兩個(gè)三角形，下部的倒三角形與(b)無(wú)異。這種結(jié)構(gòu)，高低層人員偏少而中層臃腫膨脹，最壞的情況是中層“坐大”，欺上壓下，“挾天子以令諸侯”，其弊端不言自明。（a）（c）（b）組織---能級(jí)原理(4)(d)：梯形結(jié)構(gòu)，貌似更穩(wěn)定，實(shí)則內(nèi)部亦可分解為三個(gè)三角形，中間的倒三角形也與(b)一樣。這種結(jié)構(gòu)，部分層次也有臃腫現(xiàn)象，且極易出現(xiàn)缺乏高層強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，以致指揮不靈，而下層又各行其是。(e):頂角過(guò)鈍，穩(wěn)定去未必有效。因?yàn)槠涔芾矸冗^(guò)大，若上層領(lǐng)導(dǎo)能力有限則難以駕馭，疏于管理；下層則人浮于事或推諉、“扯皮”，影響管理成效。(f):頂角過(guò)銳，直觀上就不甚穩(wěn)定，且管理層次增多，而第一層次的管理人員又可能不足，上下溝通困難且遲緩，容易延誤時(shí)機(jī)，降低辦事效率，也易助長(zhǎng)官僚主義。（d）（e）（f）組織---能級(jí)原理(5)（2）相應(yīng)的人才應(yīng)對(duì)應(yīng)處于相應(yīng)的能級(jí)。（人盡其才，才盡其用）；（3）不同的能級(jí)應(yīng)授予不同的權(quán)力、不同的地位、不同的利益、不同的榮譽(yù)。權(quán)力責(zé)任能力動(dòng)力

責(zé)任、權(quán)力、動(dòng)力、能力四者之間的關(guān)系：（1）責(zé)任=權(quán)力=動(dòng)力；（2）能力略小于責(zé)任。組織的類(lèi)型營(yíng)利性組織和非營(yíng)利組織公共組織和私人組織正式組織和非正式組織正式組織

正式組織是指具有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度強(qiáng)制性的組織。非正式組織

非正式組織是指沒(méi)有固定編制，其成員之間的相互關(guān)系、權(quán)利義務(wù)和職責(zé)范圍取決于成員自發(fā)自愿形成的一種約定俗成的共同行為規(guī)范的組織。組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行組織變革與發(fā)展組織工作的任務(wù)明確完成目標(biāo)所需的活動(dòng)并加以分類(lèi)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要活動(dòng)進(jìn)行分組把各組分派給有權(quán)力的管理人員領(lǐng)導(dǎo)制定有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定根據(jù)環(huán)境變化及組織發(fā)展進(jìn)行組織變革

二、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)的含義影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過(guò)程組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。1、組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個(gè)組織內(nèi)部部門(mén)的設(shè)置情況及其各部門(mén)之間的關(guān)系。與其相對(duì)應(yīng)的是部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)。所謂部門(mén)是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確必須開(kāi)展哪些工作，并按方便管理的原則進(jìn)行部門(mén)化。某公司營(yíng)銷(xiāo)中心研究發(fā)展中心綜合管理中心客戶服務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)管理部銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)技術(shù)管理部技術(shù)開(kāi)發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部行政事務(wù)部2、部門(mén)職能職能說(shuō)明書(shū)部門(mén)名稱：市場(chǎng)部

上級(jí)部門(mén)：營(yíng)銷(xiāo)中心下屬部門(mén)：無(wú)

協(xié)作部門(mén)：銷(xiāo)售部、客戶服務(wù)部

部門(mén)本職：市場(chǎng)信息調(diào)研、營(yíng)銷(xiāo)策劃、廣告宣傳和市場(chǎng)管理

部門(mén)宗旨：為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息并為銷(xiāo)售部門(mén)提供促銷(xiāo)支持單位小批量大批量流程生產(chǎn)縱向管理層346高層控制幅度4710基層控制幅度234815管理者與員工比例1：231：161：8規(guī)范化程度低高低集權(quán)程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)組織結(jié)構(gòu)特征與技術(shù)的關(guān)系創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模，非官僚和非規(guī)范制；集合階段：如何在放權(quán)后協(xié)調(diào)和控制各部門(mén)。規(guī)范化階段：如何提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)；精細(xì)階段：如何跨部門(mén)組建團(tuán)隊(duì)提高效率，減少官僚化。組織規(guī)模與生命周期的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則

根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)構(gòu)建組織統(tǒng)一指揮原則

形成等級(jí)鏈：包括等級(jí)鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)；不允許越級(jí)指揮；職能機(jī)構(gòu)無(wú)權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作管理(控制)幅度原則

管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。

管理幅度的確定：C=N（2N-1+N-1）

管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系影響管理幅度的因素：

管理組織規(guī)模與問(wèn)題的復(fù)雜程度領(lǐng)導(dǎo)與下屬的的能力授權(quán)程度組織溝通渠道的狀況組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則權(quán)責(zé)一致原則強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對(duì)組織來(lái)說(shuō)都是很危險(xiǎn)的。精干高效原則精干是機(jī)構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。分工協(xié)作原則各部門(mén)之間既有分工又有協(xié)作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容（1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)對(duì)組織總?cè)蝿?wù)目標(biāo)分解\分析\確定職能部門(mén)與各項(xiàng)管理職務(wù)的類(lèi)別與數(shù)量,分析各職務(wù)資格\權(quán)力范圍與職責(zé)是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。部門(mén)劃分——橫向(組織部門(mén)化)

是根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動(dòng)分解為不同的崗位和部門(mén)任務(wù)。按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分，其標(biāo)志有人數(shù)、時(shí)間、職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等管理層次確定——縱向(組織層級(jí)化)

管理幅度的確定組織層次的劃分：直式結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu)組織部門(mén)化：是將工作和人員組織成可以管理的單位的過(guò)程。組織的層級(jí)化：在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，并且需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定各層級(jí)之是的權(quán)責(zé)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)的內(nèi)容（2）部門(mén)設(shè)立部門(mén)是指組織中的各類(lèi)主管人員按照專(zhuān)業(yè)化分工的要求，為完成某一類(lèi)特定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域，它既是一個(gè)特定的工作領(lǐng)域，又是一個(gè)特定的權(quán)力領(lǐng)域。部門(mén)劃分的方法：職能部門(mén)化；區(qū)域部門(mén)化；產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化；顧客部門(mén)化流程部門(mén)化第五講組織組織結(jié)構(gòu)的部門(mén)化職能部門(mén)化：以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)需要履行的主要職責(zé)以及與其相關(guān)的職能和活動(dòng)為基礎(chǔ)設(shè)立的。職能部門(mén)化有利于提高管理的專(zhuān)業(yè)化程度，有利于提高管理人員的技術(shù)水平和管理水平；但是由于各部門(mén)長(zhǎng)期只從事某種專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。產(chǎn)品部門(mén)化：按照產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分部門(mén)。產(chǎn)品部門(mén)化允許產(chǎn)品和服務(wù)多樣化，可以更好地滿足顧客的需要，提高管理人員的管理水平；但是產(chǎn)品部門(mén)化對(duì)人才提出了更高的要求，難以獲得，此外增加了管理費(fèi)用，削弱了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。顧客部門(mén)化：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。顧客部門(mén)化，有利于滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，有效獲得反饋，不斷改進(jìn)工作；同時(shí)可建立企業(yè)持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。不足在于容易發(fā)生矛盾與沖突；目標(biāo)顧客區(qū)分不易。流程部門(mén)化：根據(jù)工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。流程部門(mén)化，有利于充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求變化反應(yīng)快，易取得集合優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)化了組織培訓(xùn)，易形成學(xué)習(xí)氛圍。不足在于容易發(fā)生部門(mén)間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)“多面手”。第五講組織組織部門(mén)化原則因事設(shè)職和因人設(shè)職結(jié)合分工與協(xié)作結(jié)合精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則

設(shè)計(jì)中需要重點(diǎn)明確的問(wèn)題關(guān)于分工分工的優(yōu)點(diǎn)分工的缺點(diǎn)克服分工缺點(diǎn)的方法合理的分工原則分工的必要性亞當(dāng)斯密：一個(gè)人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作20枚針，而如果進(jìn)行分工合作，一個(gè)工人的平均日產(chǎn)量可達(dá)到四萬(wàn)八千枚分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)熟練程度提高減少時(shí)間損失發(fā)明新機(jī)器節(jié)約勞動(dòng)成本提高質(zhì)量人盡其材分工的缺點(diǎn)工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu)人浮于事第五講組織克服分工缺點(diǎn)的嘗試擴(kuò)大工作范圍豐富工作內(nèi)容輪換制高薪制豐富工作外內(nèi)容企業(yè)重構(gòu)分工的原則有無(wú)專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)工作量是否飽滿優(yōu)點(diǎn)是否大于缺點(diǎn)組織層級(jí)化管理幅度與管理層次統(tǒng)一指揮職權(quán)授權(quán)集權(quán)與分權(quán)執(zhí)行與監(jiān)督相分離

設(shè)計(jì)中需要重點(diǎn)明確的問(wèn)題1.管理幅度與管理層次管理幅度\層次的概念管理幅度過(guò)寬的缺點(diǎn)管理幅度過(guò)窄的缺點(diǎn)管理幅度的定量方法管理幅度的定性方法管理層次

管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念；管理層次是指從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。管理幅度的概念管理幅度也叫控制幅度,管理幅度也稱管理跨度、管理寬度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)目。效率

人數(shù)管理幅度過(guò)寬過(guò)窄的缺點(diǎn)管理幅度過(guò)寬監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí),浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過(guò)度管理幅度過(guò)窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無(wú)聊管理幅度的定量方法協(xié)調(diào)關(guān)系式人數(shù) 1 2 3 4 5 6關(guān)系數(shù)1 6 18 44 100 222一般原則中上層 4-8人中下層 8-15人討論:一個(gè)科只有三個(gè)人怎么辦?幼兒園一個(gè)班20多人小學(xué)一個(gè)班30多人初中一個(gè)班40多人為什么孩子越大一個(gè)班級(jí)人數(shù)越多？討論:一個(gè)科只有三個(gè)人怎么辦?管理幅度的定性分析方法工作性質(zhì)獨(dú)立性復(fù)雜性協(xié)調(diào)工作量上下級(jí)的能力授權(quán)程度地區(qū)間隔小組多大合適當(dāng)完成任務(wù)時(shí)，小組比大組的效率高當(dāng)尋找方案時(shí)，大組比小組好所以，用12個(gè)人或以上的找解決方案用7個(gè)人以下的人來(lái)決定執(zhí)行開(kāi)多大的會(huì)也可以這樣定隨著人數(shù)的增加，組中每個(gè)人的貢獻(xiàn)減小集權(quán)centralization與分權(quán)decentralization

集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反權(quán)力的授予上級(jí)給予下級(jí)以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。（Delegation）影響管理幅度的因素人員素質(zhì)：上下級(jí)人員的素質(zhì)狀況工作內(nèi)容和性質(zhì)：管理工作復(fù)雜性、變化性管理工作的相似性計(jì)劃與控制的明確性、難易性工作條件：助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點(diǎn)情況組織環(huán)境扁平型組織聳立型組織聳立結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)聳立結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。

缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。

扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。2、統(tǒng)一指揮一個(gè)真理:

任何一種行政工作,如果涉及到兩個(gè)不同的個(gè)人或團(tuán)體,而且雙方對(duì)大政方針具有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭(zhēng)執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會(huì)受到相應(yīng)的影響.反之,如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權(quán)的即使是錯(cuò)誤的一方,事業(yè)仍會(huì)繼續(xù)發(fā)展,并且雙方也許會(huì)和睦相處.統(tǒng)一指揮的含義一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮一個(gè)獨(dú)立的單位應(yīng)由一個(gè)人最終負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目只有一個(gè)計(jì)劃3.職權(quán)的有關(guān)問(wèn)題職權(quán)與權(quán)力權(quán)力:指一個(gè)人影響決策的能力,支配資源的能力。權(quán)力結(jié)構(gòu)是一個(gè)三維概念（錐體）：職能、職權(quán)層次和權(quán)力中心（核心）共同決定。（“秘書(shū)與司機(jī)現(xiàn)象”、晉升方式、權(quán)力的形成）職權(quán)：一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的（正式）權(quán)力，是權(quán)力的一部分。與職務(wù)相伴隨，是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的。

在權(quán)力結(jié)構(gòu)體中：職權(quán)行使的范圍以橫坐標(biāo)表示，橫向分組代表一個(gè)職能領(lǐng)域；一個(gè)人在組織中擁有的影響力以縱坐標(biāo)表示，在組織中所處層次越高，職權(quán)就越大。職權(quán)與職責(zé)職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對(duì)應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行的義務(wù)。

原則:權(quán)責(zé)對(duì)等權(quán)大于責(zé)——濫用權(quán)力責(zé)大于權(quán)力——巧婦難做無(wú)米之炊提升績(jī)效邁向卓越◆職權(quán)的類(lèi)型:

直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)職權(quán)類(lèi)型

管理者的職權(quán)有3種類(lèi)型：直線職權(quán):即直線人員所擁有的決策指揮權(quán),是上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力；例如一所院校的等級(jí)鏈：院長(zhǎng)—副院長(zhǎng)—系主任—系副主任—教研室主任參謀職權(quán):即參謀人員所擁有的向他人咨詢權(quán)或建議和專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)權(quán)；職能職權(quán):即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。參謀職權(quán)的特點(diǎn)不具有指揮權(quán)，只起咨詢、建議、指導(dǎo)、協(xié)助、服務(wù)和顧問(wèn)的作用；從屬于直線職權(quán)，相應(yīng)地，參謀機(jī)構(gòu)則從屬于直線機(jī)構(gòu)；直接對(duì)它的上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；職能在其職責(zé)范圍內(nèi)行使參謀職權(quán)。第五講組織▲直線與參謀權(quán)力:

參謀建議、直線指揮；

主導(dǎo)——從屬關(guān)系參謀人員多謀，直線指揮人員善斷。正確發(fā)揮參謀職權(quán)的作用適當(dāng)限制職能職權(quán)的作用

▲直線權(quán)力與職能權(quán)力：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)；各職權(quán)關(guān)系的處理集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念

任何一個(gè)組織都需要有一定的集權(quán)，也需要有一定的分權(quán)，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。4.集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系——相對(duì)性影響集權(quán)與分權(quán)的因素

組織規(guī)模大小、決策的重要性程度、下級(jí)管理者的素質(zhì)、管理水平的高低、環(huán)境的動(dòng)蕩程度集權(quán)與分權(quán)的一般關(guān)系

越大，越傾向于分權(quán)越重要，越傾向集權(quán)越差，越傾向集權(quán)越高，越加強(qiáng)原有傾向重要的傾向集權(quán)，將要的傾向分權(quán)。5.授權(quán)分權(quán)與授權(quán)授權(quán)的必要性授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的缺點(diǎn)影響授權(quán)的因素有效的授權(quán)基本原則分權(quán)與授權(quán)人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權(quán)力授予下級(jí)。授權(quán)（Delegation）：指上級(jí)給予下級(jí)以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。授權(quán)者被授權(quán)者負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任有指揮和監(jiān)督權(quán)分權(quán)與授權(quán)分權(quán):一般是組織最高管理層的職責(zé);

授權(quán):各個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的一種職能;

分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ),授權(quán)以分權(quán)為前提理解授權(quán)的含義應(yīng)區(qū)別以下幾點(diǎn)：授權(quán)不同于代理職務(wù)授權(quán)不同于助理授權(quán)不同于分工授權(quán)不同于分權(quán)授權(quán)的必要性人的能力(時(shí)間)是有限的相對(duì)有利原則可調(diào)動(dòng)下屬的積極性授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性,也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng),提高效率授權(quán)的缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益授權(quán)的影響因素授權(quán)的影響因素決策的重要性組織的大小和風(fēng)格上級(jí)的風(fēng)格下屬的能力有效的授權(quán)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境職位的高低下放的權(quán)力要明確考慮下級(jí)的能力授權(quán)的六個(gè)層次告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策；讓我了解包含正反意見(jiàn)的各種可行途徑，并建議其中的一個(gè)途徑供我取舍讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動(dòng)讓我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否則可照你的意思去做你可采取行動(dòng)，但事后應(yīng)讓我知道你的所作所為你可采取行動(dòng)，而不需要與我進(jìn)行聯(lián)系第五講組織決策階梯命令意見(jiàn)對(duì)談合作委任告訴他們你已經(jīng)做好決定問(wèn)他們有什么意見(jiàn)做決定之前，咨詢員工的意見(jiàn)傾聽(tīng)他們的評(píng)論做決定之前，充分討論每一個(gè)議題第個(gè)人都同意該決定達(dá)成一個(gè)每個(gè)人都喜歡的決定對(duì)第一個(gè)人都有負(fù)責(zé)你要求他們做決定由他們管理授權(quán)的基本原則明確所授事項(xiàng)、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開(kāi)展工作；職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利，而且所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，利益與責(zé)任相應(yīng)。保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和超級(jí)授權(quán)；正確選擇被授權(quán)者。因事?lián)袢?、視能授?quán)。加強(qiáng)監(jiān)督管理，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯(cuò)誤。組織設(shè)計(jì)organizationdesign

組織設(shè)計(jì)的目的：

發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。

433純進(jìn)攻類(lèi)型，邊路進(jìn)攻是球隊(duì)主要的進(jìn)攻手段四個(gè)后衛(wèi)442

451三個(gè)后衛(wèi)352組織設(shè)計(jì)的步驟確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則職能分析和設(shè)計(jì)職務(wù)（崗位）分析和設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形成組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)職能制直線制直線----職能制特點(diǎn)：層級(jí)化傾向現(xiàn)代型的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：部門(mén)化傾向

直線制組織結(jié)構(gòu)形式L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。直線制組織結(jié)構(gòu)評(píng)述特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，垂直領(lǐng)導(dǎo)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn)：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高，成敗取決一人,管理很粗糙適用范圍：適用于新建小,技術(shù)、產(chǎn)品單一企業(yè)，某些軍事部門(mén),項(xiàng)目小組第五講組織經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)職能制組織結(jié)構(gòu)形式L1F1F1L2L2L2F—職能機(jī)構(gòu)L—直線機(jī)構(gòu)在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門(mén)，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。

職能制組織結(jié)構(gòu)評(píng)述特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)工段或班組職能機(jī)構(gòu)工人直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3

直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖所示。直線職能制廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線-職能制組織結(jié)構(gòu)評(píng)述特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷；主管人員抓大事

-可以保證命令的統(tǒng)一

-可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點(diǎn)：職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度；

-職能部門(mén)橫向聯(lián)系差

-職能部門(mén)與下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾適用范圍：大、中型企業(yè)第五講組織

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

L3

L4

L5L1L2F1

F2

F3F4第五講組織事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。事業(yè)部制產(chǎn)生原因競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))市場(chǎng)要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭)龐統(tǒng)的連環(huán)計(jì)現(xiàn)代管理的事業(yè)部制

事業(yè)部分部方法按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按職能分部事業(yè)部制舉例公司經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠第五講組織事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)評(píng)述特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：便于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)；把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)；分部有權(quán)有利有積極性，靈活地應(yīng)付市場(chǎng)，有利于事業(yè)部發(fā)展，保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展；有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)評(píng)述缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，總部對(duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題，管理效率較差；事業(yè)部易滋長(zhǎng)本位主義傾向；分部之間的協(xié)調(diào)非常困難；若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算。適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)；要有獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、足夠的權(quán)力如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無(wú)形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨(dú)立的市場(chǎng)要有獨(dú)立的利益要有足夠的權(quán)力第五講組織矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式

L1

L4

F1

F2

F3

F4

L2L3矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織?？v向?yàn)槁毮茴I(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，橫向是為完成某一任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。

矩陣結(jié)構(gòu)舉例項(xiàng)目小組：為了完成特定任務(wù)而臨時(shí)招集在一起的人.優(yōu)點(diǎn):靈活,目的性強(qiáng),協(xié)調(diào)性好缺點(diǎn):臨時(shí)觀念,對(duì)原工作的影響總經(jīng)理職能部門(mén)I總經(jīng)理職能部門(mén)II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組矩陣制組織結(jié)構(gòu)評(píng)述特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門(mén)之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專(zhuān)業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目第五講組織動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)以項(xiàng)目為中心，將組織內(nèi)在的核心優(yōu)勢(shì)與外部資源優(yōu)勢(shì)動(dòng)態(tài)結(jié)合的臨時(shí)性組織。優(yōu)點(diǎn)：很好地結(jié)合外部資源，大部分活動(dòng)實(shí)現(xiàn)外包，組織結(jié)構(gòu)扁平化，效率更高。缺點(diǎn)：可控性差，依靠廣泛密切的合作生存，凝聚力差，忠誠(chéng)度低。第五講組織委員會(huì)組織

委員會(huì)組織是指為了補(bǔ)充和加強(qiáng)直線組織，和直線組織結(jié)合起來(lái)建立的組織單元，其活動(dòng)特點(diǎn)是集體行動(dòng)。對(duì)委員會(huì)的批評(píng)據(jù)說(shuō)委員會(huì)是由庸才指定的由不稱職者組成去做一些無(wú)聊的事。他們指鹿為馬，組織混亂，會(huì)議無(wú)聊的經(jīng)歷足以讓很多人相信這些冷嘲熱諷很符合事實(shí)。浪費(fèi)時(shí)間不能作出決斷，拖沓遲緩，令人沮喪由一些個(gè)性鮮明的家伙把持提出水準(zhǔn)最低的推薦意見(jiàn)鼓勵(lì)靠游說(shuō)和施壓使既得利益占優(yōu)勢(shì)的政治決定分散責(zé)任資金，時(shí)間的成本昂貴局限在瑣事上委員會(huì)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)集體決策便于協(xié)調(diào)集團(tuán)利益得到體現(xiàn)下級(jí)參與,有積極性缺點(diǎn)妥協(xié)方案決策較慢責(zé)任不清效率較低如何發(fā)揮委員會(huì)的作用提高委員們的素質(zhì)委員不能太多決策:4-9人討論:5-15人走形式:15人以上提前做準(zhǔn)備要有一個(gè)好的主席或主持人人員配備

“垃圾是放錯(cuò)地方的人才”，企業(yè)不會(huì)沒(méi)有“人才”，而只是沒(méi)有好的人才“機(jī)制”。

人力資源管理

人力資源管理是組織的一項(xiàng)基本職能。是以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的而對(duì)人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過(guò)程。返回人力資源管理的要求

人與事的科學(xué)配合要擇優(yōu)選拔人才

要用人所長(zhǎng)

要人才互補(bǔ)、優(yōu)化組合要公平競(jìng)爭(zhēng)

要有效激勵(lì)

要使人才全面發(fā)展

人員選聘人員選聘方式內(nèi)部選拔

外部招聘選聘的基本程序人力資源計(jì)劃與招聘決策發(fā)布招聘信息招聘測(cè)試審查聘用培訓(xùn)上崗三、組織變革與發(fā)展組織變革

組織變革的動(dòng)因組織變革的原則組織變革的類(lèi)型及內(nèi)容組織變革的阻力及其克服組織發(fā)展

組織形式發(fā)展的趨勢(shì)

創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)形式提升績(jī)效邁向卓越

變革和創(chuàng)新不是為了成功，而是為了生存。

Pepsi公司CEO曾經(jīng)指出：最壞的管理法則是“如果沒(méi)有損壞，就不要修補(bǔ)”；在今天的經(jīng)濟(jì)中，“即使事物沒(méi)有被損壞，你也應(yīng)該親自破壞它，因?yàn)樗鼘⒑芸毂黄茐??！碧嵘?jī)效邁向卓越組織變革

組織變革是組織為適應(yīng)內(nèi)外各種因素的變化而主動(dòng)進(jìn)行的整體性改變。它不僅指技術(shù)、結(jié)構(gòu)、作業(yè)性質(zhì)等方面的變革，而且包含著組織成員的思想和心理、行為上的變革。提升績(jī)效邁向卓越組織變革

◆變革原則：適度原則權(quán)變?cè)瓌t系統(tǒng)原則價(jià)值原則◆變革內(nèi)容：以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)以任務(wù)技術(shù)為重點(diǎn)以人為重點(diǎn)◆變革動(dòng)因：外部環(huán)境因素組織內(nèi)部因素提升績(jī)效邁向卓越推動(dòng)組織變革的重要力量

技術(shù)變革國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)達(dá)國(guó)家的威脅社會(huì)制度的轉(zhuǎn)變*更快更好的溝通*關(guān)稅更低（WTO）*更低的國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)*更多的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)*更快更好的傳遞*通過(guò)浮動(dòng)匯率制*更多雄心勃勃的*更多的私有化*世界信息網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來(lái)的貨幣出口商*更多的全球資本*競(jìng)爭(zhēng)更為不規(guī)則流動(dòng)變革，競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)更多威脅更多機(jī)會(huì)*更多國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)*更大的市場(chǎng)*提高的速度*更少的壁壘*國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)*更多的國(guó)際市場(chǎng)組織內(nèi)更大規(guī)模的變革*兼并、合資、聯(lián)合*橫向組織、團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)*全球團(tuán)隊(duì)*新技術(shù)、新產(chǎn)品*環(huán)境改善*人員變化*戰(zhàn)略調(diào)整習(xí)慣：人們總是習(xí)慣于按自己固有的行為模式或思維模式去思考問(wèn)題、解決問(wèn)題、處理事情，這被成為心理定勢(shì)效應(yīng)。習(xí)慣使我們處事較為熟悉、輕松、不需學(xué)習(xí)，也不要花太多的精力。但當(dāng)進(jìn)行變革時(shí)，個(gè)體的心理定勢(shì)和行為習(xí)慣就會(huì)不自覺(jué)地抵制變革。安全：改革意味著變化，變革會(huì)帶來(lái)不安全感，因此追求安全的心理會(huì)造成人們對(duì)變革的阻力，特別是那些安全需要特別高的人。對(duì)個(gè)人利益的關(guān)注；避免不確定性的傾向：追求確定性和穩(wěn)定性是人們的先天傾向；選擇性信息加工：為了保持知覺(jué)的完整性和內(nèi)心的平衡，個(gè)體有意對(duì)信息進(jìn)行選擇性加工，只接受那些自己想得到的、自認(rèn)為對(duì)自己有利的信息，而忽視那些對(duì)自己構(gòu)成挑戰(zhàn)的、不利的信息。組織變革的阻力—個(gè)體的阻力結(jié)構(gòu)慣性：組織有固有的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。經(jīng)過(guò)挑選的員工才會(huì)準(zhǔn)許進(jìn)入組織，此后，組織又會(huì)以某種方式塑造和引導(dǎo)他們的行為，使他們處于某個(gè)特定的崗位并按規(guī)定的工作方法或操作程序進(jìn)行工作，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰的方式強(qiáng)化他們的行為使之固定下來(lái)，形成一種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，或稱結(jié)構(gòu)慣性。

改革的有限性：改革的有限性是指在組織局部（部門(mén)）實(shí)施變革，而非整體的系統(tǒng)的改革。

群體壓力：即使個(gè)體想改變他們的行為，但他所在的群體規(guī)范及其壓力也會(huì)成為變革的阻力和約束力；對(duì)既存權(quán)力關(guān)系的威脅：任何權(quán)力的重新分配都會(huì)威脅到組織長(zhǎng)期以來(lái)已有的權(quán)力關(guān)系。對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的威脅：威脅到專(zhuān)業(yè)群體的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)。組織變革的阻力—組織的阻力宣傳與溝通：適用于信息不準(zhǔn)確或信息溝通不良的情況；參與：人們很難抵制