萬科的流程管理(全文)參考范本

萬科的流程管理萬科集團(tuán)總經(jīng)理 郁亮: “我們有一個(gè)最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡(jiǎn)單，而非做復(fù)雜 ;做開放，而非做封閉 ;做規(guī)范而非做權(quán)謀惟有這樣才是長久之計(jì)。”“在萬科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度和流程。 萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度和流程主要是工作指引型的，就是說制度和流程的內(nèi)容是針對(duì)事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。規(guī)范的制度和流程體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)， 提高了作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校”，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。萬科開展流程管理的過程萬科流程管理項(xiàng)目的啟動(dòng)：從深圳萬科開始?從2002年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理...PAGE.PAGE5..PAGE4PAGE4.的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借助 體系推進(jìn)內(nèi)部管理業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持。考慮到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門的接口關(guān)系，公司決定在所有部門推進(jìn)基于流程管理的 ISO體系，由主管辦的副總經(jīng)理劉榮先負(fù)責(zé)，總辦的職能在原先的計(jì)劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理，具體組織由當(dāng)時(shí)的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來它公司的流程或 ISO項(xiàng)目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。萬科流程管理項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)：梳理和優(yōu)化流程深圳萬科在啟動(dòng) 體系時(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)通過了體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過了認(rèn)證，卻并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內(nèi)近一半的員工并不認(rèn)可這一項(xiàng)目，因此在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中，項(xiàng)目組成員更多的從思想上強(qiáng)調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運(yùn)營的基礎(chǔ)，很多員工對(duì)現(xiàn)行流程運(yùn)作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運(yùn)行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。萬科流程項(xiàng)目的延伸： 6家公司已經(jīng)完成項(xiàng)目， 1家在進(jìn)行中在深圳萬科完成 ISO項(xiàng)目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進(jìn)行了流程優(yōu)化項(xiàng)目，其中北京萬科、上海萬科進(jìn)行了 ISO認(rèn)證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項(xiàng)目立項(xiàng)，沒有進(jìn)行 ISO90001認(rèn)證，但在流程體系設(shè)計(jì)時(shí)包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整， 運(yùn)作流程基本一致。一致性和可延續(xù)性隨著公司的大力推動(dòng)，員工意識(shí)和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對(duì)流程管理的認(rèn)可度越來越高，現(xiàn)任深圳萬科總經(jīng)理助理的唐激揚(yáng)表示：對(duì)流程管理的認(rèn)同率從一開始的 50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的 90%以上，事實(shí)上通過流程管理項(xiàng)目，對(duì)程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬科的規(guī)模不多擴(kuò)張，項(xiàng)目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計(jì)了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新建立的廣州公司 /東莞公司/佛山公司/中山司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運(yùn)作，提高了內(nèi)部整體的運(yùn)作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗(yàn)式管理（特別是項(xiàng)目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險(xiǎn)。萬科的流程結(jié)構(gòu)萬科流程的橫向結(jié)構(gòu)萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是部門職能展開設(shè)計(jì)，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項(xiàng)目論證 /項(xiàng)目策劃/規(guī)劃設(shè)計(jì)/采購管理工程施工/營銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計(jì)。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計(jì)劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用 管理循環(huán)建，覆蓋策劃/實(shí)施/檢查/改進(jìn)類的流程。萬科流程的縱向結(jié)構(gòu)萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級(jí)流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級(jí)到三級(jí)流程以及四級(jí)的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團(tuán)的管理文件同樣按照程序（制度） /指引/表格等層次劃分，各分公在集團(tuán)基礎(chǔ)上建立自身運(yùn)作的程序 /指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)/國家和行業(yè)規(guī)范 /各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。萬科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，符合 ISO要求，層也不復(fù)雜化，每家公司流程在 80-100個(gè)之間，一二層文件平均在20-25個(gè)之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜和細(xì)分 （有一家公司據(jù)稱有近 個(gè)流程文件）造成流程之間的接口無法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。如：采購管理流程是二級(jí)流程，其支持的三級(jí)流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程 /供應(yīng)商選擇和評(píng)估流程 /戰(zhàn)略采流程/招標(biāo)采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。流程文件中內(nèi)容包括流程目標(biāo)/流程范圍/流程責(zé)任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動(dòng)流轉(zhuǎn)），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。（一份流程清單）萬科流程之間的接口...PAGE.PAGE11..PAGE12PAGE12.流程的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動(dòng)之間的接口，完成活動(dòng)時(shí)崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時(shí)通過標(biāo)識(shí)表示出流程之間的接口關(guān)系，如上述的采購流程與三級(jí)流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應(yīng)商的選擇程導(dǎo)向的管理思想，避免流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的斷點(diǎn)。通過將流程活動(dòng)與對(duì)應(yīng)的崗位流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實(shí)際上組織內(nèi)部的運(yùn)作就是通過流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運(yùn)作。（一份采購流程的一部分）萬科流程的特點(diǎn)萬科流程有 6個(gè)特點(diǎn)，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容形式和執(zhí)行方面目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬科的核心價(jià)值觀萬科強(qiáng)調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計(jì)分卡（BS）加注重平衡性，即過去、現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo) （過去/股東的同時(shí)，同樣關(guān)注運(yùn)營過程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo) （未來/客戶和員工）。同樣萬科的流程設(shè)計(jì)反映并支持其核心價(jià)值觀：－持續(xù)增長和領(lǐng)跑：通過財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)，其關(guān)注和支持的流程除了財(cái)務(wù)管理方面的流程外，關(guān)注投資與項(xiàng)目論證流程、預(yù)算管理及成本管理流程;－客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴：通過客戶指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了從項(xiàng)目論證開始到客戶關(guān)系管理全過程，并通過客戶滿意測(cè)量來了解客戶滿意度，評(píng)價(jià)各專業(yè)工作的質(zhì)量;－陽光照亮的體制：通過運(yùn)營指標(biāo)體現(xiàn)，同樣通過價(jià)值鏈的全過程的相關(guān)流程來支持 ;－人才是萬科的資本：通過學(xué)習(xí)成長指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了年度的員工滿意測(cè)量流程及人力資源管理的6大流程。關(guān)注視角 指標(biāo) 核心價(jià)值觀 支持流財(cái)務(wù) 集團(tuán)資源回報(bào)率 凈利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 銷售利潤率 凈利潤增長率土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑財(cái)務(wù)管理流程 投資決策流項(xiàng)目論證流程 預(yù)算管理流成本管理流程客戶 客戶忠誠度市場(chǎng)占有增長率 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 客戶滿意測(cè)量流程客戶投訴處理流程價(jià)值鏈中所有相關(guān)流程運(yùn)營過程 項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成專業(yè)工作滿意度（規(guī)劃設(shè)計(jì)、營銷、工程、客服 物業(yè)管理） 陽光照亮體制（專業(yè)、規(guī)范透明） 價(jià)值鏈過程相關(guān)的 60－80個(gè)主流程及子流程學(xué)習(xí)成長 員工綜合滿意人力投入產(chǎn)出骨干人員價(jià)值流失率 人才是萬科的資本 員工滿意測(cè)量流程人力資源管理相關(guān)流程結(jié)構(gòu)上：結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性在前述1.3中已經(jīng)說明了萬科的流程結(jié)構(gòu)，從中可以看出萬科的流程強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，圍繞公司目標(biāo)，在橫向上基于 管理循環(huán)，并滿足 的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)類流程以及監(jiān)視測(cè)量類流程，覆蓋房地產(chǎn)價(jià)值鏈的全過程業(yè)務(wù)類流程，并配合相關(guān)的管理支持流程，縱向關(guān)系上體現(xiàn)了相關(guān)的層次（ 4層結(jié)構(gòu)）及相互聯(lián)關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系上反映了相關(guān)的接口關(guān)系。理念上：全程關(guān)注客戶、聚焦客戶在流程設(shè)計(jì)的理念上：強(qiáng)調(diào)在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程都需要以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，關(guān)注客戶、聚焦客戶。全過程的關(guān)注表現(xiàn)在：在每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)注：在房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈過程中每個(gè)環(huán)節(jié)都需要對(duì)關(guān)注客戶：項(xiàng)目論證決策流程開始基于客戶細(xì)分、市場(chǎng)和客戶定位的分析;項(xiàng)目策劃流程中基于客戶需求的產(chǎn)品的定位分析 ;設(shè)計(jì)流程中讓客戶服務(wù)部門、物業(yè)管理部門甚至客戶的直接參與評(píng)審;設(shè)計(jì)變更流程中對(duì)可能影響到客戶承諾的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審并及時(shí)告知客戶;銷售過程中及時(shí)提醒可能影響到客戶未來滿意的不利素，如周邊的環(huán)境及不可預(yù)見、不可控的變化 ;項(xiàng)目驗(yàn)收流程中物業(yè)管理和客戶服務(wù)部門模擬客戶的驗(yàn)收;投訴處理流程中對(duì)客戶的每個(gè)投訴進(jìn)行處理并及時(shí)回訪 ;客戶滿意測(cè)量流程中對(duì)客戶入住后每年對(duì)客戶滿意進(jìn)行調(diào)查;服務(wù)流程中客戶加入萬客會(huì)后提供更多的服務(wù)包括優(yōu)先安排的參觀，再購房的折扣等等。在流程設(shè)計(jì)過程中：在設(shè)計(jì)每個(gè)流程時(shí)都需要考慮哪些活動(dòng)與客戶有關(guān)或者哪些活動(dòng)與客戶有接觸界面，如何進(jìn)行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進(jìn)行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關(guān)的活動(dòng)都需要表達(dá)出來，并將客戶置于最前端。對(duì)流程運(yùn)行結(jié)果的評(píng)價(jià)：客戶的評(píng)價(jià)作為衡量流程績(jī)效最重要的標(biāo)準(zhǔn)，通過客戶的評(píng)價(jià)來衡量產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的工程質(zhì)量、營銷服務(wù)及物業(yè)管理的流程績(jī)效，通過評(píng)價(jià)和反饋的信息改善流程本身的設(shè)計(jì)及流程的運(yùn)行績(jī)效。內(nèi)容上：關(guān)注重點(diǎn)與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)一致性在流程的內(nèi)容安排上，基于流程通常所關(guān)注的目標(biāo)量、質(zhì)量）成本）時(shí)效）風(fēng)險(xiǎn)）同的流程所關(guān)注的重點(diǎn)有所區(qū)別。萬科的“7對(duì)眼睛”－對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注：越靠近房地產(chǎn)價(jià)值鏈的前端（從投資策劃到規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的利潤貢獻(xiàn)越高，因此在流程設(shè)計(jì)時(shí)重點(diǎn)需要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制及成本控制，如項(xiàng)目論證流本控制相關(guān)的影響活動(dòng)，萬科強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目論證過程中的“7 對(duì)眼睛”決策（項(xiàng)目發(fā)展、設(shè)計(jì)、營銷、 工程、成本、客戶服務(wù)物業(yè)管理），就是為了有效控制決策風(fēng)險(xiǎn)。成本管理從投資策劃開始就要啟動(dòng)，到設(shè)計(jì)流程都要特別關(guān)注成本，由于設(shè)計(jì)決定了房地產(chǎn)開發(fā)成本的 70%以上，從項(xiàng)目估算、測(cè)算、預(yù)算、決算全過程，在施工圖完成后最終確定目標(biāo)成本，房地產(chǎn)平均利潤率越低的城市其成本控制越是重要，很多公司采用了限額成本設(shè)計(jì)。在價(jià)值鏈的中端是房地產(chǎn)質(zhì)量、進(jìn)度和成本的控制區(qū)，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小，在此階段重點(diǎn)關(guān)注進(jìn)度管理流程、質(zhì)量管理及動(dòng)態(tài)成本（包括簽證）質(zhì)量對(duì)后續(xù)工程進(jìn)度和質(zhì)量的影響，因此在設(shè)計(jì)流程中每個(gè)階段（概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）深度要求及設(shè)計(jì)評(píng)審工作是重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。而對(duì)施工過程的質(zhì)量管理體系的建立和實(shí)施以確保最終產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成也是流程關(guān)注的重點(diǎn)。...PAGE.PAGE17..PAGE16PAGE16.越靠近價(jià)值鏈的后端經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)品牌的影響及客戶忠誠度的建立非常重要，因此重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)流程及客戶關(guān)系維護(hù)相關(guān)的流程，關(guān)注影響到客戶滿意的相關(guān)服務(wù)活動(dòng)，同時(shí)通過對(duì)客戶滿意的調(diào)查，識(shí)別客戶的需求及產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量及服務(wù)信息，為未來的項(xiàng)目提供重要的輸入信息，并改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提升客戶滿意。5)形式上：強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性和可操作性萬科的流程文件正如郁亮總經(jīng)理所說的是指導(dǎo)性的，指導(dǎo)員工如何完成相關(guān)的工作，包括活動(dòng)的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協(xié)助萬科建立流程文件時(shí)，我們?cè)?jīng)提出一個(gè)基本原則：用一個(gè)新員工的標(biāo)準(zhǔn)來衡量文件的指導(dǎo)性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內(nèi)容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關(guān)的工作而基本不需要向上級(jí)提供更多口頭指引時(shí)，就說明流程文件具有指導(dǎo)性了。有些公司希望流程能夠簡(jiǎn)單表述，其實(shí)簡(jiǎn)單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運(yùn)行不簡(jiǎn)單，這樣的流程就沒有指導(dǎo)意義了。我們?cè)谧非罅鞒瘫旧砗?jiǎn)單、高效的同時(shí)要確保流程運(yùn)行的方法指引比較詳細(xì)，才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個(gè)重要方面。流程的可操作性表現(xiàn)在四個(gè)方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、流程能夠低成本運(yùn)行、流程中職責(zé)方法明確、流程的多路選擇。流程與現(xiàn)有資源相匹配：人力資源及資金、設(shè)施設(shè)備 （括IT與流程密切相關(guān)，特別是人員的技能對(duì)流程的影響，理論上流程的設(shè)計(jì)首先基于流程需要達(dá)成的目標(biāo)來建立一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”的流程，然后來提出相關(guān)崗位的能力要求，配備能夠滿足能力要求的員工來完成。 但往往同的員工即使完成同樣的流程，其最終的績(jī)效達(dá)成會(huì)有差異，正如同樣的設(shè)計(jì)流程，無論流程如何詳細(xì)，但不同的設(shè)計(jì)師其最終設(shè)計(jì)出的成果有很大差異一樣，設(shè)計(jì)師的水平 （員工技能）帶來的差異其中一個(gè)重要因素，因此在設(shè)計(jì)流程時(shí)同樣需要考慮員工的現(xiàn)狀能計(jì)、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等都需要萬科集團(tuán)總部進(jìn)行評(píng)審和決經(jīng)過集團(tuán)的評(píng)審和決策。流程能夠低成本運(yùn)作：過于復(fù)雜的流程或者要求過高 （表現(xiàn)在目標(biāo)和方法）的流程可能導(dǎo)致流程的運(yùn)作成本過高，包括資源如人員、時(shí)間和資金的投入，過多的無效的活動(dòng)包括監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置可能導(dǎo)致影響到流程的可操作性。如一個(gè)考核流程，如果一家超過 150人的企業(yè)每個(gè)月都需要對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)考核并進(jìn)行強(qiáng)制排序，或者進(jìn)行 360評(píng)價(jià)，對(duì)于需要達(dá)成的目標(biāo)，這樣的流程運(yùn)作成本會(huì)非常高。再如萬科的成本管理流程中要求對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)對(duì)每個(gè)月的預(yù)期成本進(jìn)行控制，將成本控制分解到每個(gè)月，每個(gè)部門，到每個(gè)崗位（萬科的責(zé)任成本體系），每個(gè)部門需要編制成本臺(tái)帳反映成本的需求和實(shí)際達(dá)成狀況，如果沒有一個(gè)IT持這樣的流程，其運(yùn)作成本和效率也會(huì)比較高，從而影響到流程的可操作性。流程中的職責(zé)方法明確：流程的運(yùn)作需要崗位來完成，因此在流程中需要明確每項(xiàng)活動(dòng)的完成者或責(zé)任者，萬科在描述流程時(shí)基本都要求描述到崗位，特別是涉及到需要決策的活動(dòng)如評(píng)審、審核、批準(zhǔn)等必須明確到具體崗位，以保證流程相關(guān)責(zé)任的落實(shí)。每項(xiàng)活動(dòng)的方法盡可能的具體詳細(xì)，對(duì)一些影響到流程績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)（點(diǎn)）節(jié)上語言的表述明確，避免使用不確定的字眼，如必要時(shí)、可能時(shí)、允許的情況下、相關(guān)部門，避免使用沒有任何操作性和任何指導(dǎo)意義的形容詞。流程的多路徑選擇：有些流程需要根據(jù)不同的條件設(shè)置不同的路徑，以實(shí)現(xiàn)效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，通常會(huì)涉及到為符合公司的授權(quán)體系及不同的內(nèi)外部環(huán)境下流程的不同路徑，如采購及招投標(biāo)流程中不同的費(fèi)用審批權(quán)限，不同的材料種類都可能采用不同的流程，再如不同類型的客戶投訴以及投訴的嚴(yán)重程度的處理流程就會(huì)采用不同的路徑，往往風(fēng)險(xiǎn)越低的流程監(jiān)控點(diǎn)越少，路徑越短，這樣既保證了流程的運(yùn)行效率又能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)。如果這些流程采用同樣的路徑完成就降低了流程的可操作性。在萬科的流程中這樣多路徑的流程同樣貫穿房地產(chǎn)開發(fā)的全過程。6）執(zhí)行上：結(jié)果的閉環(huán)及自我提升功能程主要的目標(biāo)需求之一是產(chǎn)品能夠準(zhǔn)確定位并滿足定位客戶的需求，因此首先需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，確定細(xì)分客戶群，對(duì)這類客戶群的需求進(jìn)行分析，根據(jù)定位的客戶的需求確定產(chǎn)品的定位，形成產(chǎn)品定位策劃書，最后需要對(duì)產(chǎn)品定位策劃書進(jìn)行評(píng)審來確定產(chǎn)品定位是否合適，客戶需求能否得到滿足，從而形成閉環(huán)。同樣在設(shè)計(jì)變更流程中提出的變更需求是否得到落實(shí)需要進(jìn)行跟蹤，以確保變更得到有效執(zhí)行。很多公司的設(shè)計(jì)變更流程不完善，主要體現(xiàn)在只有變更的發(fā)出，但一個(gè)項(xiàng)目完成后究竟發(fā)出了多少次設(shè)計(jì)變更單，有多少變更在規(guī)定時(shí)間內(nèi)有效執(zhí)行，沒有崗位進(jìn)行跟蹤，這就是流程沒有形成閉環(huán)，一些公司經(jīng)常出現(xiàn)一些設(shè)計(jì)變更單在流轉(zhuǎn)過程中消失了！在進(jìn)行簽證結(jié)算時(shí)找不到相應(yīng)的變更依據(jù)。萬科流程設(shè)計(jì)過程中同樣遇到過類似問題，后來通過強(qiáng)調(diào)流程的閉環(huán)要求，所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標(biāo)要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測(cè)量的價(jià)值鏈形成閉環(huán)，而每個(gè)流程內(nèi)部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運(yùn)作的總體目標(biāo)。流程在形成閉環(huán)的同時(shí)需要具有自我提升的功能，通過流程的執(zhí)行改善流程的績(jī)效，這往往需要通過對(duì)流程運(yùn)行結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù)或信息加以分析，如客戶投訴處理的流程，如果從閉環(huán)需求的角度來看，對(duì)每個(gè)投訴處理的結(jié)果進(jìn)行跟蹤，確?？蛻舻臐M意。從更深...PAGE.PAGE21..PAGE22PAGE22.層面，投訴流程更要關(guān)注通過該流程能夠最終減少客戶的投訴，提高客戶滿意度，可以通過對(duì)客戶需求及客戶反饋的問題進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，分析每類問題產(chǎn)生的原因，進(jìn)行內(nèi)部改善，提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)、施工、服務(wù)質(zhì)量，避免同樣的問題再次發(fā)生，從而最終提高客戶滿意度和忠誠度，這就是流程的自我提升功能。萬科每月需要將客戶的投訴進(jìn)行分析，填寫月報(bào)并上報(bào)集團(tuán)總部，對(duì)一些重大或有案例價(jià)值的投訴會(huì)形成案例發(fā)布給所有部門。設(shè)計(jì)變更流程、供應(yīng)商評(píng)估流程等都考慮了流程的自我提升功能。如設(shè)計(jì)變更的流程自我提升體現(xiàn)在減少項(xiàng)目開發(fā)過程中的設(shè)計(jì)變更，典型的設(shè)計(jì)變更流程中將設(shè)計(jì)變更劃分為 8大類型，如設(shè)計(jì)差錯(cuò)、設(shè)計(jì)缺漏、設(shè)計(jì)優(yōu)化、成本優(yōu)化、營銷效果改進(jìn)、客戶申請(qǐng)、客戶投訴、工程優(yōu)化等，在變更提出時(shí)及項(xiàng)目完成后對(duì)所有的設(shè)計(jì)變更進(jìn)行分析，識(shí)別變更的主要原因，并通過管理流程的優(yōu)化減少不合理的設(shè)計(jì)變更的產(chǎn)生。在萬科和金地建立了知識(shí)庫系統(tǒng)， 其目的之一就是為了通過對(duì)過往經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，提高項(xiàng)目運(yùn)營質(zhì)量。設(shè)計(jì)變更流程的變更分析：萬科流程管理的啟發(fā)：取得項(xiàng)目成功的 4大要素通過萬科的流程管理項(xiàng)目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作， 我們認(rèn)為要取得流程管理的成功需要關(guān)注四個(gè)方面：－推、拉、引、跟高層的重視和推動(dòng) -“推”流程管理的項(xiàng)目是關(guān)注操作層面的工作， 也是一項(xiàng)組織變革，穿于每個(gè)項(xiàng)目過程及幾乎所有的部門， 同樣涉及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責(zé)的再分配， 因此在此過程中必然會(huì)遇到一些阻力， 因此高層的重視就變得非常重要。 高層要確保員工思想和意識(shí)上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關(guān)鍵流程的決策，決定流程的關(guān)鍵權(quán)責(zé)體系，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。萬科流程的項(xiàng)目大多數(shù)分公司是有總經(jīng)理辦公室組織進(jìn)行，從而保證了一定的權(quán)威性和內(nèi)部的更好配合和協(xié)調(diào)，對(duì)流程項(xiàng)目的順利開展也起到了促進(jìn)作用。根據(jù)萬科以及數(shù)十家公司的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于很多公司的責(zé)任體系及績(jī)效管理體系本身不夠完善的情況下，如果沒有高層的推動(dòng)，項(xiàng)目就不可能取得成功。包括隨后我們進(jìn)行的金地集團(tuán)流程優(yōu)化項(xiàng)目，集團(tuán)張華剛總裁的重視和參與確保了項(xiàng)目的有序開展。重視培訓(xùn)，形成按照流程執(zhí)行的習(xí)慣“拉”從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目開展過程以及項(xiàng)目結(jié)束后都要持續(xù)地進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓(xùn) （如流程識(shí)別述/流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化/流程審核和監(jiān)控），一類是流程設(shè)計(jì)完成后流程文件的培訓(xùn)。前者是保證流程設(shè)計(jì)的有效性，后者是保證設(shè)計(jì)的流程能夠得到有效實(shí)施執(zhí)行。在建立流程后，深圳萬科高層提出了全員都是審核員的要求。讓盡可能多的員工參與到流程審核中，一方面讓他們熟悉跨部門的流程運(yùn)作過程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳萬科超過 的員工接受過流程審核員的培訓(xùn)（基于 IS），包括副總經(jīng)理、總工程師、總監(jiān)等管理高層。對(duì)流程文件本身，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中建立了流程文件題庫，深圳萬科要求所有員工必須通過流程文件的考試，而新員工在轉(zhuǎn)正時(shí)必須要通過考試，考試合格作為轉(zhuǎn)正的一項(xiàng)必要條件，這樣讓新員工一開始就建立了流程文件的意識(shí)。管理中層及關(guān)鍵崗位員工的參與“引”要讓員工接受首先需要引導(dǎo)員工積極參與，由于管理中層在流程管理中承擔(dān)了很多跨部門流程的相互協(xié)調(diào)和決策的作用，了解流程運(yùn)作的問題特別是流程接口上的問題，因此他們的參與將直接決定了流程未來的優(yōu)化和改進(jìn)的有效性，在萬科進(jìn)行的流程項(xiàng)目從流程文件的編寫、流程文件的討論和優(yōu)化、流程文件的內(nèi)部培訓(xùn)等工作都由部門經(jīng)理親自完成，讓一些關(guān)鍵崗位的員工的參與 （特別是目現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)計(jì)、工程以及成本工程師） 對(duì)流程的優(yōu)化效果也將起到積極的作用。流程執(zhí)行的審核和跟蹤“跟”流程要得到持續(xù)執(zhí)行和改進(jìn)，流程審核是最有效的手段，通過至少每年一次的跟蹤審核，檢查流程的執(zhí)行效果以及流程本身的適用性，發(fā)現(xiàn)流程本身及流程執(zhí)行的問題，提出改善措施，確保流程的持續(xù)適應(yīng)和持續(xù)改進(jìn)。在萬科總經(jīng)理辦公室作為流程管理的主導(dǎo)部門，對(duì)流程的執(zhí)行在萬科總經(jīng)理辦公室作為流程管理的主導(dǎo)部門，對(duì)流程的執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤，并組織進(jìn)行流程審核，在深圳萬科專門設(shè)置有類似于運(yùn)營管理的崗位，對(duì)品質(zhì)和流程進(jìn)行管理?！鞠螺d本文檔，可以自由復(fù)制內(nèi)容或自由編輯修改內(nèi)容，更多精彩文章，期待你的好評(píng)和關(guān)注，我將一如既往為您服務(wù)】1 總則1.1 為了加強(qiáng)公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個(gè)整潔、文明、溫馨的購物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場(chǎng)所衛(wèi)生管理?xiàng)l例》的要求，特制定本制度。1.2 集團(tuán)公司的衛(wèi)生管理部門設(shè)在企管部，并負(fù)責(zé)將集團(tuán)公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細(xì)劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負(fù)責(zé)劃分，確保無遺漏。2 衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1 室內(nèi)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺(tái)、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺(tái)底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內(nèi)外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業(yè)前簡(jiǎn)單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5 商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6 收款臺(tái)、服務(wù)臺(tái)、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺(tái)面和側(cè)面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網(wǎng)。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當(dāng)班的購物小票收款聯(lián)外，其它單據(jù)不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶內(nèi)外干凈，要求營業(yè)時(shí)間隨時(shí)清理，不得溢出，每天下班前徹底清理，不得留有垃圾過夜。2.1.8 窗簾：定期進(jìn)行清理，要求干凈、無污漬。2.1.9 吊飾：屋頂?shù)牡躏椧鬅o灰塵、無蜘蛛網(wǎng)，短期內(nèi)不適用的吊飾及時(shí)清理徹底。2.1.10 內(nèi)、外倉庫：半年徹底清理一次，無垃圾、無積塵、無蜘蛛網(wǎng)等。2.1.11 室內(nèi)其他附屬物及工作用具均以整潔為準(zhǔn)，要求無灰塵、無粘合物等污垢。2.2 室外衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.2.1 門前衛(wèi)生：地面每天班前清理，平時(shí)每一小時(shí)清理一次，每周四營業(yè)結(jié)束后有條件的用水沖洗地面（冬季可根據(jù)情況適當(dāng)清理），墻面干凈且無亂貼亂畫。2.2.2 院落衛(wèi)生：院內(nèi)地面衛(wèi)生全天保潔，果皮箱、消防器械、護(hù)欄及配電箱等設(shè)施每周清理干凈。垃圾池周邊衛(wèi)生清理徹底，不得有垃圾溢出。2.2.3 綠化區(qū)衛(wèi)生：做到無雜物、無紙屑、無塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室內(nèi)和門前院落等區(qū)域衛(wèi)生：每天營業(yè)前提前10分鐘把所管轄區(qū)域內(nèi)衛(wèi)生清理完畢，營業(yè)期間隨時(shí)保潔。下班后5-10分鐘清理桌面及衛(wèi)生區(qū)域。3.2 綠化區(qū)衛(wèi)生：每周徹底清理一遍，隨時(shí)保持清潔無垃圾。4 管理考核4.1 實(shí)行百分制考核，每月一次（四個(gè)分公司由客服部分別考核、集團(tuán)職4.2 集團(tuán)堅(jiān)持定期檢查和不定期抽查的方式監(jiān)督各分公司、部門的衛(wèi)生工作。每周五為衛(wèi)生檢查日，集團(tuán)檢查結(jié)果考核至各分公司，各分公司客服部的檢查結(jié)果考核至各部門。萬科的流程管理萬科集團(tuán)總經(jīng)理 郁亮: “我們有一個(gè)最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡(jiǎn)單，而非做復(fù)雜 ;做開放，而非做封閉 ;做規(guī)范而非做權(quán)謀惟有這樣才是長久之計(jì)?！薄霸谌f科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度和流程。 萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度和流程主要是工作指引型的，就是說制度和流程的內(nèi)容是針對(duì)事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。規(guī)范的制度和流程體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)， 提高了作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！保艽蟪潭壬弦彩且?guī)范的結(jié)晶”。萬科開展流程管理的過程萬科流程管理項(xiàng)目的啟動(dòng)：從深圳萬科開始?從2002年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理...PAGE.PAGE5..PAGE4PAGE4.的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借助 體系推進(jìn)內(nèi)部管理業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持?？紤]到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門的接口關(guān)系，公司決定在所有部門推進(jìn)基于流程管理的 ISO體系，由主管辦的副總經(jīng)理劉榮先負(fù)責(zé)，總辦的職能在原先的計(jì)劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理，具體組織由當(dāng)時(shí)的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來它公司的流程或 ISO項(xiàng)目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。萬科流程管理項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)：梳理和優(yōu)化流程深圳萬科在啟動(dòng) 體系時(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)通過了體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過了認(rèn)證，卻并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內(nèi)近一半的員工并不認(rèn)可這一項(xiàng)目，因此在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中，項(xiàng)目組成員更多的從思想上強(qiáng)調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運(yùn)營的基礎(chǔ)，很多員工對(duì)現(xiàn)行流程運(yùn)作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運(yùn)行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。萬科流程項(xiàng)目的延伸： 6家公司已經(jīng)完成項(xiàng)目， 1家在進(jìn)行中在深圳萬科完成 ISO項(xiàng)目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進(jìn)行了流程優(yōu)化項(xiàng)目，其中北京萬科、上海萬科進(jìn)行了 ISO認(rèn)證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項(xiàng)目立項(xiàng)，沒有進(jìn)行 ISO90001認(rèn)證，但在流程體系設(shè)計(jì)時(shí)包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整， 運(yùn)作流程基本一致。一致性和可延續(xù)性隨著公司的大力推動(dòng)，員工意識(shí)和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對(duì)流程管理的認(rèn)可度越來越高，現(xiàn)任深圳萬科總經(jīng)理助理的唐激揚(yáng)表示：對(duì)流程管理的認(rèn)同率從一開始的 50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的 90%以上，事實(shí)上通過流程管理項(xiàng)目，對(duì)程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬科的規(guī)模不多擴(kuò)張，項(xiàng)目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計(jì)了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新建立的廣州公司 /東莞公司/佛山公司/中山司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運(yùn)作，提高了內(nèi)部整體的運(yùn)作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗(yàn)式管理（特別是項(xiàng)目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險(xiǎn)。萬科的流程結(jié)構(gòu)萬科流程的橫向結(jié)構(gòu)萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是部門職能展開設(shè)計(jì)，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項(xiàng)目論證 /項(xiàng)目策劃/規(guī)劃設(shè)計(jì)/采購管理工程施工/營銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計(jì)。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計(jì)劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用 管理循環(huán)建，覆蓋策劃/實(shí)施/檢查/改進(jìn)類的流程。萬科流程的縱向結(jié)構(gòu)萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級(jí)流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級(jí)到三級(jí)流程以及四級(jí)的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團(tuán)的管理文件同樣按照程序（制度） /指引/表格等層次劃分，各分公在集團(tuán)基礎(chǔ)上建立自身運(yùn)作的程序 /指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)/國家和行業(yè)規(guī)范 /各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。萬科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，符合 ISO要求，層也不復(fù)雜化，每家公司流程在 80-100個(gè)之間，一二層文件平均在20-25個(gè)之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜和細(xì)分 （有一家公司據(jù)稱有近 個(gè)流程文件）造成流程之間的接口無法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。如：采購管理流程是二級(jí)流程，其支持的三級(jí)流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程 /供應(yīng)商選擇和評(píng)估流程 /戰(zhàn)略采流程/招標(biāo)采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。流程文件中內(nèi)容包括流程目標(biāo)/流程范圍/流程責(zé)任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動(dòng)流轉(zhuǎn)），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。（一份流程清單）萬科流程之間的接口...PAGE.PAGE11..PAGE12PAGE12.流程的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動(dòng)之間的接口，完成活動(dòng)時(shí)崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時(shí)通過標(biāo)識(shí)表示出流程之間的接口關(guān)系，如上述的采購流程與三級(jí)流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應(yīng)商的選擇程導(dǎo)向的管理思想，避免流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的斷點(diǎn)。通過將流程活動(dòng)與對(duì)應(yīng)的崗位流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實(shí)際上組織內(nèi)部的運(yùn)作就是通過流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運(yùn)作。（一份采購流程的一部分）萬科流程的特點(diǎn)萬科流程有 6個(gè)特點(diǎn)，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容形式和執(zhí)行方面目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬科的核心價(jià)值觀萬科強(qiáng)調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計(jì)分卡（BS）加注重平衡性，即過去、現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo) （過去/股東的同時(shí)，同樣關(guān)注運(yùn)營過程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo) （未來/客戶和員工）。同樣萬科的流程設(shè)計(jì)反映并支持其核心價(jià)值觀：－持續(xù)增長和領(lǐng)跑：通過財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)，其關(guān)注和支持的流程除了財(cái)務(wù)管理方面的流程外，關(guān)注投資與項(xiàng)目論證流程、預(yù)算管理及成本管理流程;－客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴：通過客戶指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了從項(xiàng)目論證開始到客戶關(guān)系管理全過程，并通過客戶滿意測(cè)量來了解客戶滿意度，評(píng)價(jià)各專業(yè)工作的質(zhì)量;－陽光照亮的體制：通過運(yùn)營指標(biāo)體現(xiàn)，同樣通過價(jià)值鏈的全過程的相關(guān)流程來支持 ;－人才是萬科的資本：通過學(xué)習(xí)成長指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了年度的員工滿意測(cè)量流程及人力資源管理的6大流程。關(guān)注視角 指標(biāo) 核心價(jià)值觀 支持流財(cái)務(wù) 集團(tuán)資源回報(bào)率 凈利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 銷售利潤率 凈利潤增長率土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑財(cái)務(wù)管理流程 投資決策流項(xiàng)目論證流程 預(yù)算管理流成本管理流程客戶 客戶忠誠度市場(chǎng)占有增長率 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 客戶滿意測(cè)量流程客戶投訴處理流程價(jià)值鏈中所有相關(guān)流程運(yùn)營過程 項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成專業(yè)工作滿意度（規(guī)劃設(shè)計(jì)、營銷、工程、客服 物業(yè)管理） 陽光照亮體制（專業(yè)、規(guī)范透明） 價(jià)值鏈過程相關(guān)的 60－80個(gè)主流程及子流程學(xué)習(xí)成長 員工綜合滿意人力投入產(chǎn)出骨干人員價(jià)值流失率 人才是萬科的資本 員工滿意測(cè)量流程人力資源管理相關(guān)流程結(jié)構(gòu)上：結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性在前述1.3中已經(jīng)說明了萬科的流程結(jié)構(gòu)，從中可以看出萬科的流程強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，圍繞公司目標(biāo)，在橫向上基于 管理循環(huán)，并滿足 的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)類流程以及監(jiān)視測(cè)量類流程，覆蓋房地產(chǎn)價(jià)值鏈的全過程業(yè)務(wù)類流程，并配合相關(guān)的管理支持流程，縱向關(guān)系上體現(xiàn)了相關(guān)的層次（ 4層結(jié)構(gòu)）及相互聯(lián)關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系上反映了相關(guān)的接口關(guān)系。理念上：全程關(guān)注客戶、聚焦客戶在流程設(shè)計(jì)的理念上：強(qiáng)調(diào)在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程都需要以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，關(guān)注客戶、聚焦客戶。全過程的關(guān)注表現(xiàn)在：在每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)注：在房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈過程中每個(gè)環(huán)節(jié)都需要對(duì)關(guān)注客戶：項(xiàng)目論證決策流程開始基于客戶細(xì)分、市場(chǎng)和客戶定位的分析;項(xiàng)目策劃流程中基于客戶需求的產(chǎn)品的定位分析 ;設(shè)計(jì)流程中讓客戶服務(wù)部門、物業(yè)管理部門甚至客戶的直接參與評(píng)審;設(shè)計(jì)變更流程中對(duì)可能影響到客戶承諾的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審并及時(shí)告知客戶;銷售過程中及時(shí)提醒可能影響到客戶未來滿意的不利素，如周邊的環(huán)境及不可預(yù)見、不可控的變化 ;項(xiàng)目驗(yàn)收流程中物業(yè)管理和客戶服務(wù)部門模擬客戶的驗(yàn)收;投訴處理流程中對(duì)客戶的每個(gè)投訴進(jìn)行處理并及時(shí)回訪 ;客戶滿意測(cè)量流程中對(duì)客戶入住后每年對(duì)客戶滿意進(jìn)行調(diào)查;服務(wù)流程中客戶加入萬客會(huì)后提供更多的服務(wù)包括優(yōu)先安排的參觀，再購房的折扣等等。在流程設(shè)計(jì)過程中：在設(shè)計(jì)每個(gè)流程時(shí)都需要考慮哪些活動(dòng)與客戶有關(guān)或者哪些活動(dòng)與客戶有接觸界面，如何進(jìn)行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進(jìn)行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關(guān)的活動(dòng)都需要表達(dá)出來，并將客戶置于最前端。對(duì)流程運(yùn)行結(jié)果的評(píng)價(jià)：客戶的評(píng)價(jià)作為衡量流程績(jī)效最重要的標(biāo)準(zhǔn)，通過客戶的評(píng)價(jià)來衡量產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的工程質(zhì)量、營銷服務(wù)及物業(yè)管理的流程績(jī)效，通過評(píng)價(jià)和反饋的信息改善流程本身的設(shè)計(jì)及流程的運(yùn)行績(jī)效。內(nèi)容上：關(guān)注重點(diǎn)與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)一致性在流程的內(nèi)容安排上，基于流程通常所關(guān)注的目標(biāo)量、質(zhì)量）成本）時(shí)效）風(fēng)險(xiǎn)）同的流程所關(guān)注的重點(diǎn)有所區(qū)別。萬科的“7對(duì)眼睛”－對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注：越靠近房地產(chǎn)價(jià)值鏈的前端（從投資策劃到規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的利潤貢獻(xiàn)越高，因此在流程設(shè)計(jì)時(shí)重點(diǎn)需要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制及成本控制，如項(xiàng)目論證流本控制相關(guān)的影響活動(dòng)，萬科強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目論證過程中的“7 對(duì)眼睛”決策（項(xiàng)目發(fā)展、設(shè)計(jì)、營銷、 工程、成本、客戶服務(wù)物業(yè)管理），就是為了有效控制決策風(fēng)險(xiǎn)。成本管理從投資策劃開始就要啟動(dòng)，到設(shè)計(jì)流程都要特別關(guān)注成本，由于設(shè)計(jì)決定了房地產(chǎn)開發(fā)成本的 70%以上，從項(xiàng)目估算、測(cè)算、預(yù)算、決算全過程，在施工圖完成后最終確定目標(biāo)成本，房地產(chǎn)平均利潤率越低的城市其成本控制越是重要，很多公司采用了限額成本設(shè)計(jì)。在價(jià)值鏈的中端是房地產(chǎn)質(zhì)量、進(jìn)度和成本的控制區(qū)，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小，在此階段重點(diǎn)關(guān)注進(jìn)度管理流程、質(zhì)量管理及動(dòng)態(tài)成本（包括簽證）質(zhì)量對(duì)后續(xù)工程進(jìn)度和質(zhì)量的影響，因此在設(shè)計(jì)流程中每個(gè)階段（概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）深度要求及設(shè)計(jì)評(píng)審工作是重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。而對(duì)施工過程的質(zhì)量管理體系的建立和實(shí)施以確保最終產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成也是流程關(guān)注的重點(diǎn)。...PAGE.PAGE17..PAGE16PAGE16.越靠近價(jià)值鏈的后端經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)品牌的影響及客戶忠誠度的建立非常重要，因此重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)流程及客戶關(guān)系維護(hù)相關(guān)的流程，關(guān)注影響到客戶滿意的相關(guān)服務(wù)活動(dòng)，同時(shí)通過對(duì)客戶滿意的調(diào)查，識(shí)別客戶的需求及產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量及服務(wù)信息，為未來的項(xiàng)目提供重要的輸入信息，并改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提升客戶滿意。5)形式上：強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性和可操作性萬科的流程文件正如郁亮總經(jīng)理所說的是指導(dǎo)性的，指導(dǎo)員工如何完成相關(guān)的工作，包括活動(dòng)的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協(xié)助萬科建立流程文件時(shí)，我們?cè)?jīng)提出一個(gè)基本原則：用一個(gè)新員工的標(biāo)準(zhǔn)來衡量文件的指導(dǎo)性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內(nèi)容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關(guān)的工作而基本不需要向上級(jí)提供更多口頭指引時(shí)，就說明流程文件具有指導(dǎo)性了。有些公司希望流程能夠簡(jiǎn)單表述，其實(shí)簡(jiǎn)單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運(yùn)行不簡(jiǎn)單，這樣的流程就沒有指導(dǎo)意義了。我們?cè)谧非罅鞒瘫旧砗?jiǎn)單、高效的同時(shí)要確保流程運(yùn)行的方法指引比較詳細(xì)，才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個(gè)重要方面。流程的可操作性表現(xiàn)在四個(gè)方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、流程能夠低成本運(yùn)行、流程中職責(zé)方法明確、流程的多路選擇。流程與現(xiàn)有資源相匹配：人力資源及資金、設(shè)施設(shè)備 （括IT與流程密切相關(guān)，特別是人員的技能對(duì)流程的影響，理論上流程的設(shè)計(jì)首先基于流程需要達(dá)成的目標(biāo)來建立一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”的流程，然后來提出相關(guān)崗位的能力要求，配備能夠滿足能力要求的員工來完成。 但往往同的員工即使完成同樣的流程，其最終的績(jī)效達(dá)成會(huì)有差異，正如同樣的設(shè)計(jì)流程，無論流程如何詳細(xì)，但不同的設(shè)計(jì)師其最終設(shè)計(jì)出的成果有很大差異一樣，設(shè)計(jì)師的水平 （員工技能）帶來的差異其中一個(gè)重要因素，因此在設(shè)計(jì)流程時(shí)同樣需要考慮員工的現(xiàn)狀能計(jì)、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等都需要萬科集團(tuán)總部進(jìn)行評(píng)審和決經(jīng)過集團(tuán)的評(píng)審和決策。流程能夠低成本運(yùn)作：過于復(fù)雜的流程或者要求過高 （表現(xiàn)在目標(biāo)和方法）的流程可能導(dǎo)致流程的運(yùn)作成本過高，包括資源如人員、時(shí)間和資金的投入，過多的無效的活動(dòng)包括監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置可能導(dǎo)致影響到流程的可操作性。如一個(gè)考核流程，如果一家超過 150人的企業(yè)每個(gè)月都需要對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)考核并進(jìn)行強(qiáng)制排序，或者進(jìn)行 360評(píng)價(jià)，對(duì)于需要達(dá)成的目標(biāo)，這樣的流程運(yùn)作成本會(huì)非常高。再如萬科的成本管理流程中要求對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)對(duì)每個(gè)月的預(yù)期成本進(jìn)行控制，將成本控制分解到每個(gè)月，每個(gè)部門，到每個(gè)崗位（萬科的責(zé)任成本體系），每個(gè)部門需要編制成本臺(tái)帳反映成本的需求和實(shí)際達(dá)成狀況，如果沒有一個(gè)IT持這樣的流程，其運(yùn)作成本和效率也會(huì)比較高，從而影響到流程的可操作性。流程中的職責(zé)方法明確：流程的運(yùn)作需要崗位來完成，因此在流程中需要明確每項(xiàng)活動(dòng)的完成者或責(zé)任者，萬科在描述流程時(shí)基本都要求描述到崗位，特別是涉及到需要決策的活動(dòng)如評(píng)審、審核、批準(zhǔn)等必須明確到具體崗位，以保證流程相關(guān)責(zé)任的落實(shí)。每項(xiàng)活動(dòng)的方法盡可能的具體詳細(xì)，對(duì)一些影響到流程績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)（點(diǎn)）節(jié)上語言的表述明確，避免使用不確定的字眼，如必要時(shí)、可能時(shí)、允許的情況下、相關(guān)部門，避免使用沒有任何操作性和任何指導(dǎo)意義的形容詞。流程的多路徑選擇：有些流程需要根據(jù)不同的條件設(shè)置不同的路徑，以實(shí)現(xiàn)效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，通常會(huì)涉及到為符合公司的授權(quán)體系及不同的內(nèi)外部環(huán)境下流程的不同路徑，如采購及招投標(biāo)流程中不同的費(fèi)用審批權(quán)限，不同的材料種類都可能采用不同的流程，再如不同類型的客戶投訴以及投訴的嚴(yán)重程度的處理流程就會(huì)采用不同的路徑，往往風(fēng)險(xiǎn)越低的流程監(jiān)控點(diǎn)越少，路徑越短，這樣既保證了流程的運(yùn)行效率又能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)。如果這些流程采用同樣的路徑完成就降低了流程的可操作性。在萬科的流程中這樣多路徑的流程同樣貫穿房地產(chǎn)開發(fā)的全過程。6）執(zhí)行上：結(jié)果的閉環(huán)及自我提升功能程主要的目標(biāo)需求之一是產(chǎn)品能夠準(zhǔn)確定位并滿足定位客戶的需求，因此首先需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，確定細(xì)分客戶群，對(duì)這類客戶群的需求進(jìn)行分析，根據(jù)定位的客戶的需求確定產(chǎn)品的定位，形成產(chǎn)品定位策劃書，最后需要對(duì)產(chǎn)品定位策劃書進(jìn)行評(píng)審來確定產(chǎn)品定位是否合適，客戶需求能否得到滿足，從而形成閉環(huán)。同樣在設(shè)計(jì)變更流程中提出的變更需求是否得到落實(shí)需要進(jìn)行跟蹤，以確保變更得到有效執(zhí)行。很多公司的設(shè)計(jì)變更流程不完善，主要體現(xiàn)在只有變更的發(fā)出，但一個(gè)項(xiàng)目完成后究竟發(fā)出了多少次設(shè)計(jì)變更單，有多少變更在規(guī)定時(shí)間內(nèi)有效執(zhí)行，沒有崗位進(jìn)行跟蹤，這就是流程沒有形成閉環(huán)，一些公司經(jīng)常出現(xiàn)一些設(shè)計(jì)變更單在流轉(zhuǎn)過程中消失了！在進(jìn)行簽證結(jié)算時(shí)找不到相應(yīng)的變更依據(jù)。萬科流程設(shè)計(jì)過程中同樣遇到過類似問題，后來通過強(qiáng)調(diào)流程的閉環(huán)要求，所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標(biāo)要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測(cè)量的價(jià)值鏈形成閉環(huán)，而每個(gè)流程內(nèi)部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運(yùn)作的總體目標(biāo)。流程在形成閉環(huán)的同時(shí)需要具有自我提升的功能，通過流程的執(zhí)行改善流程的績(jī)