工程項目管理課件

工程項目管理2016年4月課程里程碑項目集成管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目成本管理項目質量管理項目進度管理項目管理模式項目管理環(huán)境一、傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式

1、設計－招標－建造模式（Design-Bid-Build，DBB）

在國際上最為通用。世行和亞行貸款項目以及采用FIDIC施工合同條件（1999年第一版）的項目均采用這種模式，傳統(tǒng)模式招標文件中一般采用FIDIC“紅皮書”或“新紅皮書”。建筑師/咨詢工程師（進行可研、設計等工作）業(yè)主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關系管理協(xié)調關系供應商貸款方DBB組織結構工程項目通用管理模式基本關系簡圖工程師（咨詢、監(jiān)理）業(yè)主規(guī)劃設計單位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同關系協(xié)調管理關系

2、設計－建造模式（Design-BuildD/B)

業(yè)主進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司設計－建造總承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商咨詢設計分公司合同關系協(xié)調關系工程師（或業(yè)主代表）3、設計—管理（Design-Manage）模式

該模式由同一實體向業(yè)主提供設計，并進行施工管理服務的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括管理服務在內的合同。形式一形式二

設計管理公司業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）施工總承包商供應商

供應商

供應商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

合同關系

協(xié)調關系單向

設計－管理公司

供應商

供應商

供應商

分包商

分包商

業(yè)主設計－管理模式組織結構圖業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）分包商

4、更替型合同模式深度30％～80％業(yè)主

設計

承包商

設計

分包商

分包商

分包商

剩余20％～70％合

同更

替

5、設計采購施工交鑰匙模式（EPCTurnkey）業(yè)主業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司設計/建造或EPC交鑰匙承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商咨詢設計分公司管理協(xié)調關系合同關系二、項目管理型承包模式項目管理承包Projectmanagementcontracting，PMC項目管理承包定義PMC要負責組織/或完成基礎設計，確定所有技術方案、專業(yè)設計方案；確定設備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當準確的估算（正負10%），并編制出工程設計、采購和建設的招標書，最終確定工程中各個項目的總承包商（EPC或EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。施工承包商施工承包商工料測量師建筑師結構工程師設備工程師管理承包商供應商分包商設備租賃商施工承包商業(yè)主分包商設備租賃商供應商分包商設備租賃商供應商PMC模式組織結構圖代理型CM模式組織結構圖建筑師或工程師業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）

代理型CM經(jīng)理

施工承包商

供應商

供應商

供應商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

風險型CM模式組織結構圖

建筑師工程師

業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）

供應商

供應商

供應商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

風險型CM經(jīng)理項目公司用戶政府項目股東（股本金）各債權人（貸款）總承包商(設計－建造)工程監(jiān)理

公司項目發(fā)起人保險公司設計、咨詢公司分包商供應商顧問機構（法律、財務等）各綜合開發(fā)公司各種金融機構各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費）（移交）特許權協(xié)議經(jīng)營開發(fā)公司（運營）BOT融資建造模式伙伴關系管理——伙伴咨詢顧問伙伴合作過程投資方業(yè)主承包商咨詢方分包商設計方政府部門供應商……監(jiān)督關系工作關系合同關系組建伙伴組織核心小組圖2建設項目伙伴組織圖課程里程碑項目管理環(huán)境項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目成本管理項目質量管理項目進度管理項目管理模式項目集成管理項目管理環(huán)境PMP和IPMP我國項目經(jīng)理的職業(yè)化項目管理環(huán)境企業(yè)組織對項目組織的影響項目組織類型職能式組織結構項目式組織結構矩陣式組織結構混合式組織結構各類項目組織結構的特點選擇組織結構類型的影響因素一、企業(yè)組織對項目的影響組織的項目管理成熟度會對項目產(chǎn)生影響，組織的成熟度是指組織的：項目管理體系(ProjectManagementSystem)文化和風格組織結構項目管理辦公室企業(yè)項目管理成熟度模型第一個層次通用術語第五個層次持續(xù)改進第四個層次基準比較第三個層次單一方法第二個層次通用過程組織結構的三種形式職能化項目組織項目化項目組織矩陣化項目組織1）職能化項目組織最高管理者職能A部門負責人職能B部門負責人職能C部門負責人StaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff項目協(xié)調層部門項目經(jīng)理溝通過程示意2）項目化項目組織總裁副總裁經(jīng)營工程設計財務副總裁項目APM項目APM項目APMStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff項目協(xié)調層溝通過程示意3）矩陣化項目組織(平衡型)總裁項目經(jīng)理部經(jīng)營工程財務設計人事項目1經(jīng)理項目2經(jīng)理項目3經(jīng)理項目協(xié)調層

組織類型對項目組織結構的影響

職能式矩陣式項目式弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式項目經(jīng)理的權力很少或沒有有限小到中等中等到大大至最大全職人員在項目團隊中的比例幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理角色的一般頭銜項目協(xié)調員/項目領導項目協(xié)調員/項目領導項目經(jīng)理/項目官員項目經(jīng)理/規(guī)劃經(jīng)理項目經(jīng)理/規(guī)劃經(jīng)理項目行政管理職員兼職兼職兼職全職全職項目特點組織類型影響項目組織形式選擇的因素組織形式

組織形式

因素職能化矩陣化項目化不確定性低中高技術標準復雜新復雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高用戶各種各樣中等單一依賴性（內部）低中等高依賴性（外部）高中等低時間臨界性低中等高資源臨界性有依賴有依賴有依賴差別小大中等課程里程碑項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目成本管理項目質量管理項目進度管理項目管理模式項目管理環(huán)境項目集成管理項目集成管理項目計劃制訂項目計劃實施綜合變更控制PDCA如果沒有計劃會發(fā)生什么？項目開始瘋狂的熱情幻想破滅混亂尋找責任負責人懲罰無辜者提升非參與人定義要求思考：有了計劃，是否就可以避免上述問題？項目計劃的四個基本原則避免或減小不確定性提高運行效率對目標的更好理解為監(jiān)測和控制工作提供基礎項目計劃編制編制依據(jù)其他項目計劃歷史資料組織方針約束條件假定工具和技術項目計劃編制方法項目相關方的技能和知識項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)掙值管理結果項目計劃支持性詳細資料項目計劃內容項目許可項目管理方法和策略描述范圍說明，包括項目可交付成果和項目目標執(zhí)行控制層面的WBS及其可交付成果的成本估算、計劃開始和結束時間及職責分配進度和成本基準計劃關鍵人員安排和成本未解決事宜和未定的決策輔助管理計劃輔助管理計劃范圍管理計劃進度管理計劃成本管理計劃質量管理計劃溝通管理計劃風險管理計劃采購管理計劃人力資源管理計劃項目計劃實施實施依據(jù)1.項目計劃2.支持性詳細資料3.組織過程資產(chǎn)4.預防措施5.糾正措施工具和技術1.一般管理技能2.產(chǎn)品所需的技能和知識3.工作授權體系4.執(zhí)行狀況檢查例會5.項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)6.組織程序結果1.工作結果2.變更申請綜合變更控制實施依據(jù)1.項目計劃2.項目進度報告3.變更申請工具和技術1.變更控制系統(tǒng)2.進度測量3.補充計劃編制4.項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)結果1.項目計劃更新2.糾正措施3.教訓Whenyoulose,don’tlosethelesson.即便失敗了，也別錯過其中的教訓。變更工作的焦點問題對費用的影響對工期的影響對質量的影響對使用功能的影響費用質量時間項目的三個基本目標目標課程里程碑項目集成管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目成本管理項目質量管理項目進度管理項目管理模式項目管理環(huán)境工程項目進度管理項目進度管理活動持續(xù)時間估算編制進度計劃進度計劃控制活動排序活動定義定義

實施依據(jù)工作分解結構范圍說明歷史信息約束條件假定工具和技術工作分解模板

(以前項目的活動表)結果活動清單詳細依據(jù)工作分解結構更新管理工具實施依據(jù)活動清單產(chǎn)品描述強制性依賴關系可自由決定的依賴關系外部依賴關系里程碑工具和技術甘特圖單代號網(wǎng)絡圖雙代號網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡模板結果項目進度計劃圖活動清單更新進度計劃優(yōu)化工期優(yōu)化資源優(yōu)化工期固定，資源均衡資源有限，工期最短進度計劃控制實施依據(jù)項目進度計劃項目進度報告變更請求進度管理計劃工具和技術進度變化控制系統(tǒng)進度測量補充計劃編制項目管理軟件偏差分析結果進度計劃更新糾正措施教訓進度的比較方法橫道圖比較法S型曲線法香蕉曲線法偏差的判斷

<FFFF<<TF>TFS型曲線-如何建立此基準曲線nαtpbaMPBA0費用增加費用增加總額時間費用%工期拖延工期拖延總數(shù)已完工程計劃費用（BCWP）擬完工程計劃費用（BCWS）已完工程實際費用（ACWP）課程里程碑項目集成管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目成本管理項目質量管理項目進度管理項目管理模式項目管理環(huán)境工程項目質量管理項目質量管理質量保證質量控制質量策劃法律法規(guī)條例規(guī)章行業(yè)標準規(guī)范雇主要求現(xiàn)代質量管理與項目管理相輔相成兩學科都認識到下列重要性顧客滿意度預防優(yōu)于檢查管理層的責任（配備成功所需要的資源）持續(xù)改進工程項目質量策劃哪些質量標準適用于本項目？如何滿足這些標準的要求？工程項目質量工程項目質量工程質量設計質量決策質量技術工作質量其他工作質量工作質量質量回訪與保修工作質量社會工作質量市場預測工作質量社會調查工作質量竣工驗收質量施工質量其他工作質量管理工作質量生產(chǎn)過程工作質量CQT關系工程項目質量的影響因素Howtodoit?Environment人環(huán)法料機質量管理過程模式輸入質量管理體系持續(xù)改進顧客要求顧客滿意產(chǎn)品輸出質量管理體系管理職責資源管理測量、分析、改進產(chǎn)品實現(xiàn)質量計劃編制實施依據(jù)項目環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書4.項目管理計劃工具和技術收益/成本分析質量標桿試驗設計質量成本分析其他質量管理工具（如流程圖）結果質量管理計劃質量測量指標過程改進計劃質量檢核表質量基準項目管理計劃（更新）說明項目管理團隊將如何執(zhí)行公司的質量方針（必須說明QC、QA以及過程持續(xù)改進）。質量保證

實施依據(jù)質量管理計劃質量測量指標過程改進計劃工作績效信息批準的變更請求工具和技術質量計劃編制方法和技術2.質量審計3.過程分析4.質量控制工具和技術5.質量標桿結果所要求的變更推薦的糾正措施3.組織過程資料(更新)4.項目管理計劃更新質量控制

實施依據(jù)質量管理計劃質量測量指標質量核對表組織過程資產(chǎn)工作績效信息批準的變更請求可交付成果工具和技術檢核表質量檢驗法控制圖統(tǒng)計抽樣流程圖直方圖趨勢圖散點圖結果質量控制評價確認的缺陷補救質量基準（更新）推薦的糾正措施推薦的預防措施請求的變更組織過程資產(chǎn)(更新)確認的可交付成果項目管理計劃(更新)

監(jiān)督項目結果以確定是否遵守了有關的技術標準和規(guī)范，并識別產(chǎn)生不滿意結果的原因。項目團隊的統(tǒng)計知識項目團隊須掌握有關質量控制的統(tǒng)計知識，尤其是抽樣和概率知識，以評估質量成果。要注意以下事項的區(qū)別：預防與檢查屬性抽樣與變量抽樣特殊原因與隨機原因允差與控制范圍工程項目質量控制控制圖法上控制界限（UGL）要求上限（UL）中線（CL）下控制界限（LCL）要求下限（LL）檢驗產(chǎn)品（或樣本）序號（T）質量特性值因果分析圖Cause-and-effectDiagram（alsocalledasFishboneDiagram）質量問題大原因中原因小原因人機料法環(huán)主次因素圖—帕累托圖質量缺陷數(shù)質量缺陷百分比system全面質量管理VS全員合同管理TQM全過程（設計、制造、售后服務等）全員參與（相關的各級、各類人員）全面的質量管理方法（建立方法體系）全面的（產(chǎn)品、成本、交貨期等）TCMPDCA循環(huán)PlanActionDoCheck課程里程碑項目集成管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目成本管理項目質量管理項目進度管理項目管理模式項目管理環(huán)境成本管理國際工程項目費用管理概念指基于已經(jīng)簽訂的承包合同的價格，編制合同工程費用計劃和預算，并進行實施控制的全部過程，以保證在批準的預算內完成合同工程。項目成本管理項目成本管理費用估算費用預算資源規(guī)劃費用控制資源規(guī)劃實施依據(jù)工作分解結構歷史信息工作范圍說明資源庫描述組織策略活動持續(xù)時間估計工具和技術專家評判方案識別項目管理軟件結果資源需求成本估算實施依據(jù)工作分解結構資源需求資源費率活動持續(xù)時間估計估算出版物財務圖表歷史信息風險工具和技術類似估計參數(shù)模型自上而下估算計算機化的工具其他估算方法結果費用估算支持性資料費用管理計劃成本預算實施依據(jù)費用估算工作分解結構項目進度計劃項目風險管理計劃工具和技術費用預算工具和技術結果費用基準

(Baseline)成本控制實施依據(jù)費用基準執(zhí)行情況報告變更請示費用管理計劃工具和技術費用變更控制系統(tǒng)業(yè)績測量掙值管理(EVM)增加規(guī)劃計算機化的工具結果修正的費用估算預算更新糾偏行動竣工估算項目終止經(jīng)驗教訓基于項目當前的狀態(tài)和風險量化評估結果預測項目竣工時的估算費用值。成本控制的方法-S型曲線nαtpbaMPBA0費用增加費用增加總額時間費用%工期拖延工期拖延總數(shù)已完工程計劃費用（BCWP）擬完工程計劃費用（BCWS）已完工程實際費用（ACWP）檢查點偏差定義成本偏差CV=BCWP-ACWP負偏差表示成本過高進度偏差SV=BCWP-BCWS負偏差表示進度落后的情況EAC：預計竣工時的估算費用；

VAR：偏差；BCWS-BudgetedCostofWorkScheduledBCWP-BudgetedCostofWorkPerformed

ACWP-ActualCostofWorkPerformed

偏差定義費用編碼：

報告級別：

工作說明：

截止日期：

采集的費用數(shù)據(jù)

偏差

至竣工時的費用：

BCWS(1)BCWP(2)ACWP(3)進度(4)=(2)-(1)成本(5)=(2)-(3)預算(6)EAC(7)VAR(8)=(7)-(6)到目前為止本月費用額

到目前為止合同中費用額

問題發(fā)生的原因和產(chǎn)生的影響：

糾正偏差的行動（包括預期恢復到正常狀態(tài)的日期）：

財務經(jīng)理（簽字）：

日期：WBS管理經(jīng)理（簽字）：日期：日期：

用指數(shù)表示的偏差分析方法成本績效指數(shù)(CPI)CPI=BCWP/ACWP進度績效指數(shù)(SPI)SPI=BCWP/BCWS計算公式CPIEAC=BACEAC=CPI*SPIBAC-EVAC+關于EAC的計算方法有多種，但最常用的是以下兩種，特別是第二種：偏差分析必須說明的5個問題是什么問題導致偏差？是什么影響時間、成本和績效？對其他工作量的影響是什么(如果有的話)？計劃了或正在執(zhí)行什么樣的政策措施？糾偏措施的預期結果是什么？實例分析時間（月）投資（萬元）0100012345678913121110700060005000400030002000123擬完工程計劃投資BCWS已完工程實際投資ACWP已完工程計劃投資BCWP實例分析與比較比較過程中繪制了三條S型曲線，①號線表示在施工前所作的擬建項目的計劃投資；②號線表示已完工程的實際投資；③號線表示已完工程的計劃投資，如果進度不發(fā)生拖延，③號線應與①號線重合。確定變更工作價格四個步驟A、按投標書中的單價計算工程款工程款額=投標單價×實際完成的工程量B、參照投標單價確定新單價用數(shù)量插入法或按比例分配法確定新單價。C、重新確定新的單價1）需各方共同討論確定一個新單價。2）如不能達成一致，工程師可先確定一個其認為合理的暫行單價，以便當月進行支付。課程里程碑項目集成管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目成本管理項目質量管理項目進度管理項目管理模式項目管理環(huán)境項目人力資源管理一、組織規(guī)劃項目組織結構究竟應該是一種什么樣的結構形式？1、設計原則目標一致高效率管理幅度層次授權權責相稱統(tǒng)一指揮確定職能均衡2、項目組織規(guī)劃的依據(jù)項目組織建立的程序項目界面（ProjectInterfaces）職員招募要求（StaffingRequirements）制約和限制（ConstraintsandLimitations）3、項目組織建立的程序（1）確定項目組織的目標；（2）確定各部門的目標、政策和計劃；（3）確定各部門為實現(xiàn)目標所要完成的任務；（4）按所具備的人力物力組織完成任務，并根據(jù)具體情況用最好的方式來使用這些人力和物力，即選擇合適的組織結構模式；（5）授予各部門領導必要的職權，以便于開展各項工作；（6）通過職權關系和信息系統(tǒng)，將各橫向及縱向的工作聯(lián)系在一起。4、組織規(guī)劃依據(jù)項目界面（ProjectInterfaces）技術聯(lián)系（TechnicalInterfaces）組織聯(lián)系（OrganizationalInterfaces）個人間的聯(lián)系（InterpersonalInterfaces）職員招募要求（StaffingRequirements）職員招募要求是根據(jù)各部門的任務提出的對完成任務的人員在專業(yè)技能、合作精神等綜合素質及需要的時間安排等方面的要求。制約和限制（ConstraintsandLimitations）項目組織結構（OrganizationalStructure）項目管理班子的偏好（PreferencesoftheProjectManagementTeam）原有的工作分工（ExpectedStaffAssignments）雇傭雙方的協(xié)議(wages,workinghours,etc.)5、項目組織規(guī)劃的技術和方法模板（Templates）人力資源管理方法（HumanResourcePractices）組織理論（OrganizationalTheory）6、項目組織規(guī)劃的結果角色和職責的分配（RoleandResponsibilityAssignments）人員招募計劃（StaffingPlan）組織結構圖（OrganizationChart）輔助說明（SupportingDetail）二、職員招募實施依據(jù)職員招募計劃職員招募庫描述3.招募慣例工具和技術談判預分配采購結果分配的項目職員2.項目團隊名錄招募職員時，你主要考慮哪些因素？三、團隊開發(fā)實施依據(jù)項目職員項目計劃招募職員管理計劃執(zhí)行情況報告外部反饋工具和技術建設團隊活動一般管理技能獎勵和認可體系培訓行動準則協(xié)同定位結果執(zhí)行情況改進執(zhí)行情況評估依據(jù)GroupExercise你認為高效團隊應具備什么樣的特征？馬斯洛的需要層次論生理自我實現(xiàn)尊重社交安全四、項目經(jīng)理的要求和選擇項目經(jīng)理的地位和責任項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的區(qū)別項目責任（ProjectResponsibilities）

對上級組織的責任，對項目的責任，和對項目班子成員的責任。對項目經(jīng)理的能力要求獲得足夠的資源（AcquiringAdequateResources）獲得并激勵人員（AcquiringandMotivatingPersonnel）高質量的技術技能（High-qualityTechnicalSkills）政策的敏感性（PoliticalSensitivity）強烈地面向問題（StrongProblemOrientation）強烈地面向目標（StrongGoalOrientation）高度自尊（HighSelf-esteem）克服障礙進行項目目標權衡失敗和風險及對失敗的擔憂溝通談判項目經(jīng)理的素質要求可信性（Credibility）敏感性（Sensitivity）領導能力（Leadership）RussellArchibald關于項目經(jīng)理的品質應變能力和適應能力出色的創(chuàng)新能力和領導才能有進取心，自信，有說服力，口頭表達能力強有抱負，積極主動，有威信具有同時作為一個溝通者和統(tǒng)籌者的影響力廣泛的興趣愛好沉著，具有同情心、想像力和自覺性能夠權衡時間、成本和人員因素等技術問題高度的組織性和紀律性通才而專才愿意在計劃編制和控制上投入大量精力能夠及時發(fā)現(xiàn)問題善于決策能夠平衡時間使用挑選項目經(jīng)理的誤區(qū)頭發(fā)灰白和禿頂是成熟的標志管理過不同的項目，在不同職位上工作過過于苛刻的用人戰(zhàn)術應給下發(fā)足夠的開展工作的自由中途換將迎合客戶在各個部門鍛煉過課程里程碑項目集成管理項目風險管理項目采購管理項目成本管理項目質量管理項目進度管理項目管理模式項目管理環(huán)境項目人力資源管理項目溝通管理項目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項目進度報告溝通管理有效溝通技巧一、溝通管理策劃信息交流過程示意圖

:發(fā)出信息者中間傳播媒體信息接收者作出反應反饋編碼解碼CommunicationGame溝通管理策劃信息交流規(guī)劃就是確定項目參與者對信息交流的要求，即：誰需要什么樣的信息？何時需要？怎樣將信息傳遞給他們？其目的是保證項目信息及時、正確地生成、收集、傳播、存貯以及最終處置。溝通技術從簡短的談話到長時間的會議，從簡單的書面文件到可立即查詢的表格和數(shù)據(jù)庫以及其他可利用的現(xiàn)代通訊技術等。信息交流技術的選用常取決于以下因素：對信息要求的急迫性技術可用性期望的項目環(huán)境限制條件（溝通障礙）噪音接收者聽到了他想聽的發(fā)送者和接收者有不同的理解力對待信息的態(tài)度不同接收者忽視了對立的信息，按他的意愿做事；語言系統(tǒng)造成障礙：表現(xiàn)在誤解、歪曲、信息表達方式不當交流者忽視了非語言表達的暗示；以及接收者情緒低落。限制條件（環(huán)境制約）信息發(fā)出者的不愉快的事情；接收者不可能從其他來源得到信息；使上級感到尷尬的事；互不信任或下級對上級有畏懼感；部分傳遞信息。編制信息交流規(guī)劃的方法項目參與人員的分析信息傳遞結構圖信息傳遞表溝通管理計劃內容收集信息和信息歸檔結構圖信息傳遞結構擬傳遞信息的描述信息發(fā)生時間表獲得信息的方法信息交流計劃更新項目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項目進度報告溝通管理有效溝通技巧二、信息傳遞過程什么是信息傳遞？信息交流技術選擇“發(fā)出—接收”模型選擇傳播媒介書寫語言、風格等表達技巧會議管理技術信息交流技術的改進有助于信息交流三個觀點：不能假定你發(fā)出的信息已按你發(fā)出的形式被收到了；使用普通的觀點可在人們中間進行最迅速和最有效的交流；必須在項目早期建立信息交流。有助于改善信息交流技術的方法在可能的情況下，以多于一種方式得到信息反饋。建立多種交流渠道，確保信息傳達到接收者。如果可能，用面對面方式交流。決定信息接收者對你發(fā)出的信息的敏感程度。了解身體語言（如信息交流時人的面部表情、手勢等）所代表的含義。在適當?shù)臅r間進行交流。用動作、聲調加強語義。使用簡單的語言。多次強調。信息交流的具體方式往來函件：包括項目的名稱、項目合同號、信函標題、信函編號、信函起草人姓名和簽字、信函接收人姓名、信函發(fā)出時間以及信函內容等）進度報告項目文件、圖紙項目會議項目會議是一種很正式的交流方式如何組織一個有效會議口頭傳遞計算機網(wǎng)絡信息檢索系統(tǒng)信息檢索系統(tǒng)合同文件工程變更來往函件圖紙進度報告竣工資料會議紀要記事項目概況記事信息檢索系統(tǒng)實例合同格式第二部分第一部分第二冊第一冊第三卷招標邀請文件第二卷會議紀要和澄清第一卷合同格式和合同條件第五卷商務投標文件第四卷技術建議文件合同文件檢索子系統(tǒng)技術澄清會議紀要技術澄清澄清后的估價合同條件中標函授標前會議紀要標準格式業(yè)主供應的項目工作范圍合同管理健康、安全和環(huán)境質量管理補償和支付條款項目進度計劃材料和設備采購合同執(zhí)行狀態(tài)報告技術規(guī)范圖紙信息傳遞系統(tǒng)信息傳遞結束內部交流信息其他外部交流信息信息信息類別信息傳遞子系統(tǒng)信息傳遞子系統(tǒng)信息傳遞子系統(tǒng)外部交流信息信息傳遞子系統(tǒng)發(fā)送信息反饋信息中間傳播媒介信息發(fā)出者信息接收者文檔系統(tǒng)(手工和電子文檔)項目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項目進度報告溝通管理有效溝通技巧進度報告內容項目的執(zhí)行概況項目進度分析（包括橫道圖，S形曲線，柱狀圖，以及相應的一些表格）更新的進度計劃完成的合同額現(xiàn)場施工人員和設備統(tǒng)計安全與環(huán)保等。三、管理文件的形成實施依據(jù)進度測量文檔項目產(chǎn)品文檔項目的其他記錄工具和技術進度報告的工具和技術項目報告項目介紹結果項目檔案項目結束取得的教訓項目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項目進度報告溝通管理有效溝通技巧四、有效溝通技巧你是怎么理解溝通的？溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成一致的過程溝通的三大要素有一個明確的目標達成一致溝通信息、思想和情感思想情感信息溝通溝通的兩種方式語言的溝通口頭書面圖片及影像肢體語言的溝通溝通三行為聽說問PersonnelActivity-聆聽自檢對下面的問題進行打分（否為1分，是為4分）我在聽人講話時保持不動，不搖晃身體，不擺動自己的腳，或者表現(xiàn)出不安定我直視講話者，對目光交流感到舒服我關心的是講話者說什么，而不是擔心我如何看或者自己的感受如何欣賞時我很容易笑和顯示出活潑的面部表情當我聽時，我能完全控制自己的身體我以點頭來鼓勵講話者隨便說或以一種支持、友好的方式來聽他講話有效發(fā)送信息的技巧有效溝通過程WhyWhoHowWhenWhereWhat信任與溝通的態(tài)度信任是溝通的基礎缺乏信任是溝通的最主要障礙如何建立信任？肢體語言建立信任衣著表情語氣語音信任與溝通的態(tài)度五種溝通態(tài)度果斷的合作的Avoiding-回避collaborating-合作Accommodating-遷就Compromising-折衷Forcing-強迫合作態(tài)度的具體表象能說明各自擔心的問題積極地設法解決問題，而不是推卸責任共同研究解決方案溝通中，“對事不對人”考慮雙方的利益課程里程碑項目集成管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目成本管理項目質量管理項目進度管理項目管理模式項目管理環(huán)境風險的一般概念風險的三個基本要素：風險因素的存在性；風險事件發(fā)生的不確定性；風險后果的不確定性。風險來源于自然和社會環(huán)境開展的活動國家風險中國出口信用保險公司對外發(fā)布中國首份《國家風險分析報告（2005）》2005－60個國家2006－189個國家國家風險劃分為9類，分別用數(shù)字標識1~9來表示，其中風險水平隨數(shù)字增大依次增高國際工程項目風險管理流程風險管理計劃風險識別風險定性分析風險定量分析風險應對計劃風險控制風險管理計劃編制實施依據(jù)企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃工具和技術計劃編制會議和分析（參加會議的人可以是項目經(jīng)理、項目團隊成員、項目得益相關者、負責項目風險管理的人員以及其他人員）結果風險管理計劃風險管理計劃的內容方法論：風險管理的方法、工具和數(shù)據(jù)信息來源崗位和職責(風險管理組)預算時間安排(整個生命期實施風險管理過程的次數(shù)和頻率）風險類別風險概率和影響的定義概率和影響矩陣利害關系者對風險的承受度報告格式（描述風險登記冊內容和格式，以及其他報告跟蹤風險分解結構-RBS項目風險技術性風險非技術性風險設計技術的風險施工技術的風險生產(chǎn)工藝及其他風險自然及環(huán)境風險政治法律風險經(jīng)濟風險合同風險人員風險組織協(xié)調風險材料及設備風險………………風險產(chǎn)生于多種原因風險識別實施依據(jù)企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)招標文件項目管理計劃工具和技術文件審核現(xiàn)場考察信息收集技術檢核表分析假設分析圖解技術結果風險登記冊風險識別工具文件審核文件框架法。如一份經(jīng)濟合同的必備條款，一份計劃的整體架構等類比法選擇一個參照物，通過比較發(fā)現(xiàn)其中的風險信息收集技術頭腦風暴法(見下一張）德爾菲技術訪談SWOT分析事實問題設想解決頭腦風暴法+檢核表分析，演繹，綜合，推理，判斷（信息）實施談判方案與目標直觀思維擴散思維集中思維達成一致新設想新方案圖解技術：博弈路徑分析系統(tǒng)或過程流程圖因果圖影響圖風險識別過程識別不確定性因素建立風險清單推測風險結果建立風險分解結構建立風險登記冊風險表示例風險登記冊示例定性風險分析實施依據(jù)組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風險管理計劃風險登記冊工具和技術風險概率和影響評價2.風險概率/影響矩陣3.風險數(shù)據(jù)質量評估4.風險分類5.風險緊迫性評估結果風險登記冊（更新）定性風險分析風險概率和影響評價風險概率和影響矩陣風險概率風險影響識別出的風險概率和影響矩陣提出風險應對措施訪談或會議確定風險分值定性風險分析概率風險評分=概率x影響0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80對目標的影響（時間、成本、進度或范圍）高風險中風險低風險定性風險分析風險分類按照風險來源劃分－RBS按受影響的項目區(qū)域劃分－WBS其他分類，如項目階段分類的目的是為了確定項目受影響的區(qū)域，以確定應對措施。風險的緊迫性評估定量風險分析實施依據(jù)組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風險管理計劃風險登記冊項目管理計劃＊項目進度管理計劃＊項目費用管理計劃工具和技術數(shù)據(jù)收集和表示技術2.