內(nèi)部客戶關(guān)系管理

內(nèi)部客戶關(guān)系管理主講:王新彰第一章、全面認(rèn)識顧客關(guān)系幾個問題您心目中的顧客是誰？您是一個有顧客意識的人嗎？根據(jù)公司的現(xiàn)有產(chǎn)品，分析顧客群體。顧客是誰？

1、顧客是給你發(fā)工資的人；2、顧客是給你工作機會的人；3、顧客是需要你幫忙的人；4、顧客是只愿掏錢，而不想干活的人；5、顧客是你的合作伙伴；6、顧客是給你制造麻煩的人；7、顧客還可能是向你發(fā)脾氣的人；8、顧客是你的同事、你的上司、你的下級。我是圓心!!!顧客丁顧客甲顧客丙顧客乙………我有多少顧客?顧客的定義產(chǎn)品及服務(wù)的接受者。

未付錢的用戶是顧客嗎?故事：自己建造的房子

我們的產(chǎn)品是什么？硬件軟件流程性材料服務(wù)練習(xí)1：以部門為單位進行討論，識別出本部門所有的產(chǎn)出(產(chǎn)品),并記錄下來。公司島的故事顧客群體架構(gòu)識別圖顧客內(nèi)部顧客外部顧客工序顧客職級顧客職能顧客消費顧客中間顧客公利顧客資本顧客潛在顧客目標(biāo)顧客消費顧客忠誠顧客顧客內(nèi)部顧客外部顧客流程顧客職級顧客職能顧客消費顧客中間顧客公利顧客資本顧客意向顧客目標(biāo)顧客消費顧客老顧客忠誠顧客種子顧客外部相關(guān)的顧客中間顧客

公利顧客

投資顧客

外部消費顧客目標(biāo)顧客

意向顧客

消費認(rèn)知：

消費情感：

消費意志：

消費行為：

消費評價：

一次性消費顧客老顧客

忠誠顧客

種子顧客

全面認(rèn)識企業(yè)外部顧客開發(fā)商政府律師會計師賣地人設(shè)計院投資人銀行承包商監(jiān)理商購房人保險公司營銷公司經(jīng)紀(jì)人如房地產(chǎn)開發(fā)過程的參與者示意圖：

消費顧客分類梯形圖利潤最大種子顧客難度最大利潤大忠誠顧客難度大有利潤一次性顧客有難度目標(biāo)顧客、意向顧客第二章、認(rèn)識內(nèi)部客戶關(guān)系內(nèi)部顧客意識?內(nèi)部顧客---是一個創(chuàng)造性的觀念，將組織中人與人之間的關(guān)系重新定位。對這一理念的研究、實踐和拓展可能帶來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作的革命性的影響。

三種類型的內(nèi)部客戶流程顧客1、企業(yè)活動分：增值活動：非增值活動無效活動:2、過程方法理論說明：下工序就是上工序的顧客。工作環(huán)節(jié)之間互為顧客。職級顧客首先是員工抱怨，接著才出現(xiàn)顧客抱怨?！皢T工滿意是第一位的（ES）”管理者首先要做到員工至上，員工才會永遠地善待顧客。職能顧客無論是增值的部門，還是非增值的部門，公司的每個職能部門都是價值鏈中的重要一環(huán)，每一環(huán)都在為公司創(chuàng)造利潤，實現(xiàn)增值。每一個崗位都為相關(guān)流程顧客提供服務(wù)商品企劃產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)大貨生產(chǎn)商品銷售面料開發(fā)商品中心服裝事業(yè)部銷售中心CT（B）CT（E）FPY（B）FPY（E）起點：商品企劃終點：商品銷售例:服裝生產(chǎn)主流程流程的三大要素：輸入資源、活動及相互作用、輸出結(jié)果；輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值流程的組成要素練習(xí):流程要素識別流程名稱流程責(zé)任人流稱目的供應(yīng)商流程輸入主要活動主要輸出客戶說明：上司就是你的客戶管理者是經(jīng)營者的替身，代表公司管理你的部門，你的言行是一種公司行為，上司對你的行為進行評價，確定你的績效?！吧纤揪褪强蛻簟钡恼J(rèn)知誤區(qū)1）“民意代表”的誤區(qū)2）“同情者”的誤區(qū)：

(應(yīng)考慮：組織希望我做些什么？)

3）“只代表個人意見”的誤區(qū)下屬也是你的客戶服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)模式管理角色認(rèn)知誤區(qū)1、角色錯位：業(yè)務(wù)員

對下屬而言，應(yīng)是管理者和領(lǐng)導(dǎo)，作用在于通過部門全體人員來完成任務(wù)。

對管理活動十分淡漠

可能導(dǎo)致以業(yè)務(wù)和技術(shù)眼光看待下屬、看待問題。2、角色錯位：

領(lǐng)主

忘記中層管理的角色是多維的、多重的；

你是上司，只表明在指揮鏈上的關(guān)系而已；

下屬尊重你，可能是你有較強的業(yè)務(wù)能力、你比較關(guān)心他們、也可能是你是他們的上司。3、角色錯位：官

十分看重自己的位子，自己的級別

用級別看待遇

官僚作風(fēng)管理者的五大角色：1、管理者制訂年度工作目標(biāo)和計劃（向客戶下單）；

向下屬分解目標(biāo)，并幫助建立計劃

設(shè)定下屬的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、評估和反饋，并協(xié)助提升（幫助客戶實現(xiàn)其價值）；選擇和面試員工（尋找客戶）；2、領(lǐng)導(dǎo)者公司內(nèi)其它資源是可以“管理”，而人卻是需要“領(lǐng)導(dǎo)”的。（客戶配合你的工作）3、教練充當(dāng)教練的角色，不斷地在工作中訓(xùn)練你的下屬，而不是只知道用他們。（足球隊的教練是請來的，他應(yīng)將球員看成他的客戶）4、傳導(dǎo)者將下屬的變革聲音和思路傳遞上去將公司上層的變革需要傳遞下去

（將公司信息及客戶信息進行相互傳導(dǎo)，你在中間起“傳導(dǎo)”作用）5、績效伙伴你與下屬之間是績效伙伴關(guān)系：

你與下屬是績效的共同體

你與下屬是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是發(fā)號施令者

你要從下屬的立場分析問題，協(xié)助他們提升績效（客戶是你的合作伙伴）客戶過程型特點客戶職能型特點根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；職能管理中缺少時間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)；流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象；流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.重新認(rèn)識職能管理傳統(tǒng)組織以功能（Functional）為核心，注重“職能分工”層級管理機制。CEOR&DSM客戶流程管理強調(diào)以事為主線的觀念，打破職能層級體制的界限，直達客戶。Team1Team2Team3客戶從職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變職能式管理與流程式管理的區(qū)別項目組織結(jié)構(gòu)關(guān)注點用人機制優(yōu)化結(jié)果層次管理幅度職能管理多窄職能職能為主局部流程管理少寬流程流程為主全部沒有將同事作為“客戶”的問題1)一點小事情扯來扯去;2)一件很重要的事情踢來踢去；3)本位主義；4)別人為自己做什么都是應(yīng)該的；內(nèi)部客戶服務(wù)特征1)充分了解同事的需求；2)及時、周到提供給同事工作的方便；3)讓同事感到滿意；同事就是我的客戶理解要點1)其他同事與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商；2)同事是我的衣食父母；3)將同事當(dāng)外部客戶一樣對待；為什么不能把同事當(dāng)客戶呢？原因二：管理者認(rèn)為外部客戶是我們的“衣食父母”，得罪不起；而對內(nèi)部同事不這樣認(rèn)為原因四：人們一般對于“管”與“被管”的角色比較認(rèn)同原因三：管理者最關(guān)心自己的職責(zé)，對其他同事的職責(zé)履行和完成不予關(guān)注原因五：對職責(zé)理解的偏差原因一：管理者習(xí)慣于以自己的職責(zé)為中心，將上司的工作目標(biāo)分解，制訂相關(guān)的行動計劃，而忽視直接用戶（相關(guān)職能部門）的需求克服“客戶陷阱”1)是客戶，他們?yōu)槲曳?wù)是應(yīng)該的；2)我把他們當(dāng)客戶為他們服務(wù)，可沒人把我當(dāng)客戶。3)認(rèn)識內(nèi)部供應(yīng)鏈◆內(nèi)部物流鏈◆服務(wù)供應(yīng)鏈◆信息供應(yīng)鏈讓內(nèi)部客戶滿意1)認(rèn)識內(nèi)部供應(yīng)鏈◆內(nèi)部物流鏈◆服務(wù)供應(yīng)鏈◆信息供應(yīng)鏈2）測量內(nèi)部客戶的滿意度A）對定性化工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈的關(guān)系，可用滿意度調(diào)查表進行。B）對定量化共同設(shè)定目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)進行績效考核。3）讓所有的內(nèi)部客戶滿意，是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)練習(xí)2：請就你所在的工作崗位，識別你所面臨的所有內(nèi)部顧客，針對不同顧客的需求，識別出他們對你的期望和要求，完成《崗位內(nèi)部顧客識別表》。第三章、客戶關(guān)系的

組織體系中國企業(yè)與外國企業(yè)的差距畫面1：中國的企業(yè)—下午一點鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯?！诮咏裉斓牡?6個電話?！晃粻I銷員在請示他，某款的ＰＣ機降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)?！幸粋€在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意?！峡偤退勍暝挘_始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？”——忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方?！粹徴埫貢M來，去安排今晚吃飯的地方?！攧?wù)經(jīng)理敲門進來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？——營銷部經(jīng)理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字?！攧?wù)總監(jiān)進來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦?！习逡恢泵Φ酵砩?2點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。畫面2：外國公司：——ＣＥＯ首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機上?！诳赐ㄟ^網(wǎng)絡(luò)傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財務(wù)分析報告和庫存記錄?！茫疲县攧?wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。--ＣＯＯ企業(yè)的運營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計劃。——CTO技術(shù)總監(jiān)跟市場總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制的一個新產(chǎn)品的樣機。——公司的管理學(xué)院有一批30多人的學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高級管理培訓(xùn)課程”?！?1位董事正在聽取一個著名咨詢公司為他們制定進入中國的投資戰(zhàn)略報告?？蛻絷P(guān)系管理模式內(nèi)部客戶關(guān)系管理是以人力資源為核心、為基礎(chǔ)的管理?，F(xiàn)代人力資源管理：其目的是建立“有磁性的管理模式”。以動態(tài)管理為主，注重資源的開發(fā)，重視個性、重視團隊、重視溝通，傳統(tǒng)的人事管理：以靜態(tài)管理為主，管理內(nèi)容主要為檔案管理；客戶關(guān)系組織體系建立流程圖

企業(yè)戰(zhàn)略組織機構(gòu)設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略組織職能設(shè)計崗位設(shè)計崗位描述崗位評價薪酬設(shè)計人力資源開發(fā)流程管理目標(biāo)管理績效考核獎懲兌現(xiàn)顧客分析客戶評價CSMS體系的特點：1、

以客戶分析為前提2、

良好完整的系統(tǒng)性；3、

以目標(biāo)管理為主線；4、

薪酬管理的科學(xué)性；5、

極度開發(fā)員工潛能；6、讓客戶滿意是根本。企業(yè)組織

為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的工作流程和工作內(nèi)容，通過分工和協(xié)調(diào)的方式將承擔(dān)一定角色的人員組合起來形成一個完整的團體。思想觀念的轉(zhuǎn)變

產(chǎn)品為中心職能式管理領(lǐng)導(dǎo)者/管理者單一的工作內(nèi)容人員被動工作單一目標(biāo)顧客為中心流程式管理引導(dǎo)者/指導(dǎo)員系統(tǒng)的工作內(nèi)容人員主動工作系統(tǒng)目標(biāo)服務(wù)于顧客的組織結(jié)構(gòu)思考點1)

部門的服務(wù)對象是否明確?2)

如何認(rèn)識顧客對組織機構(gòu)的要求?3)

如何認(rèn)識顧客對產(chǎn)品的要求?4)

如何滿足顧客的需求?5)

如何改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程?6)

如何去除流程中不必要的傳遞活動?7)

如何根據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)定職能部門?8)

如何激勵和改善團隊或個人的行為?職能部門設(shè)置的步驟1、明確外部顧客的相關(guān)職能及要求政策法規(guī)土地供給產(chǎn)權(quán)登記規(guī)劃審批施工許可銷售許可

開發(fā)商政府律師會計師賣地人設(shè)計院投資人銀行承包商監(jiān)理商購房人保險公司營銷公司經(jīng)紀(jì)人建筑貸款抵抻貸款提供資金開發(fā)規(guī)劃建筑設(shè)計建筑施工工期質(zhì)量控制工程投資控制工程合同管理買地合同過戶手續(xù)買房合同過戶手續(xù)工程事故保險財務(wù)管理工程預(yù)算市場調(diào)查營銷策劃法律咨詢產(chǎn)權(quán)交易協(xié)助貸款2、檢討主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程

號業(yè)務(wù)流程外部職能單位內(nèi)部職能部門1開發(fā)設(shè)想營銷公司營銷部2開發(fā)設(shè)想的具體化營銷公司營銷部3開發(fā)投資可行性報告政府部門公關(guān)部4項目選址與取得土地使用權(quán)政府部門公關(guān)部5項目規(guī)劃與設(shè)計設(shè)計院研發(fā)部6征地與拆遷安置賣地人、拆遷部門拆遷辦7項目融資投資人、會計師事務(wù)所財務(wù)部8工程招標(biāo)與工程施工承包商、監(jiān)理商項目部9市場營銷策劃與銷售買房人、營銷公司銷售部10售后服務(wù)經(jīng)紀(jì)人、物管公司售后服務(wù)部3、明確支持性部門業(yè)務(wù)內(nèi)容4、劃定相關(guān)職能部門的業(yè)務(wù)范圍5、確定職能部名稱及范圍6、將職能相近的部門歸屬統(tǒng)一管理制造企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程市場調(diào)研對外部門對外事項主業(yè)務(wù)流程職能事項對內(nèi)部門市場部市場調(diào)研，客戶需求調(diào)查戰(zhàn)略規(guī)劃、管理體制建立與考核企管部產(chǎn)品開發(fā)部新產(chǎn)品開發(fā)人力資源開發(fā)與管理人力資源部采購部原材料采購財務(wù)管理財務(wù)部生產(chǎn)部產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量管理質(zhì)量管理部儲運部產(chǎn)品儲運產(chǎn)品質(zhì)量控制質(zhì)量管理部銷售部產(chǎn)品銷售后勤保障服務(wù)行政部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)物料采購生產(chǎn)儲存銷售售后服務(wù)某制造企業(yè)組織架構(gòu)圖股東會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)營運總監(jiān)市場部銷售部財務(wù)部審計部產(chǎn)品開發(fā)部質(zhì)量管理部生產(chǎn)部企業(yè)管理部采購部行政總監(jiān)客戶服務(wù)部儲運部人力資源部行政部總經(jīng)辦一分廠二分廠三分廠四分廠五分廠討論：貴公司的組織架構(gòu)圖管理者的職責(zé)范圍是否明確？管理的層級分配是否清楚？管理的從屬關(guān)系是否明確？練習(xí)3：

制訂《顧客群體責(zé)任部門劃分表》

請從貴部門的業(yè)務(wù)范圍來識別相關(guān)的外部顧客群體，應(yīng)盡量細分顧客群體。在此基礎(chǔ)上明確相關(guān)顧客群體的服務(wù)部門和服務(wù)內(nèi)容、相關(guān)管理目標(biāo)。填寫《內(nèi)外部顧客群體名錄》？

第四章、客戶關(guān)系的部門

職能分析認(rèn)識部門的價值企業(yè)和房子的關(guān)系之一

部門的價值在于

每個部門對于實現(xiàn)組織的目標(biāo)，都是不可替代的。每個部門都有特定的職能。通過協(xié)調(diào)運作，實現(xiàn)部門價值。各部門之間是平等的、互相依賴、互相依存的。對部門價值的誤解A、自己部門的價值最大：

B、部門的平等只是級別的平等：

C、部門的價值是由于不同的分工和職能產(chǎn)生的認(rèn)清部門職責(zé)1、目前企業(yè)在部門職責(zé)方面常出現(xiàn)的問題：職責(zé)沒有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化職責(zé)變來變?nèi)ヂ氊?zé)交叉2、職責(zé)缺位

3、將部門職責(zé)范圍等同于“勢力范圍”案例：部門職責(zé)的范圍如何確認(rèn)部門職責(zé)1、組織全公司進行部門工作內(nèi)容盤點，完成《工作盤點表》2、分析部門工作內(nèi)容與公司目標(biāo)和管理體系要求之間的符合性3、檢討部門之間的職責(zé)是否存在交叉或空白等問題。4、制訂《部門職能說明書》初稿5、與上層和同事討論《部門職能說明書》，由上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)《部門職能說明書》6、將各《部門職能說明書》內(nèi)容匯總，編制《XX公司組織職能手冊》。練習(xí)練習(xí)4：部門工作職能盤點案例:某電子廠工程部職能分析1、總體任務(wù)：（一級職能）負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)過程的規(guī)劃、設(shè)計、維護與改善，新產(chǎn)品導(dǎo)入與技術(shù)資料的轉(zhuǎn)化。2、任務(wù)分解（二級職能）1、新產(chǎn)品的試產(chǎn)2、生產(chǎn)制程的規(guī)劃與設(shè)計3、制程的維護與改善4、生產(chǎn)設(shè)施的規(guī)劃與維護5、檢測設(shè)備的校正與管理6、工程變更的控制7、技術(shù)資料的轉(zhuǎn)化8、工程技術(shù)支持工程部三級職能分解1工作項目部門工作職責(zé)說明1、新產(chǎn)品的試產(chǎn)1.1根據(jù)開發(fā)部提供的技術(shù)資料與客戶確認(rèn)的樣品資料進行新產(chǎn)品試產(chǎn)。1.2對試產(chǎn)工藝、產(chǎn)品性能及CPK等進行評估。1.3制訂工藝流程圖、QC工藝控制圖與作業(yè)指導(dǎo)書（SOP）。1.4對制程潛在失效模式進行分析（PFMEA）。1.5制作產(chǎn)品及過程的檢驗作業(yè)指導(dǎo)書。2、生產(chǎn)制程的規(guī)劃與設(shè)計2.1對生產(chǎn)制程進行規(guī)劃。2.2制訂生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)工時。2.3確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。2.4對新產(chǎn)品量產(chǎn)進行培訓(xùn)與指導(dǎo)。3、制程的維護與改善3.1對產(chǎn)能的達成率進行維護。3.2對產(chǎn)品質(zhì)量直通率進行維護。3.3制訂產(chǎn)品質(zhì)量的改善與效能提升計劃并實施。工程部三級職能分解2

工作項目部門工作職責(zé)說明4、生產(chǎn)設(shè)施的規(guī)劃與維護4.1負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)施需求的規(guī)劃與申購。4.2負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)施的安裝與調(diào)試。4.3建立生產(chǎn)設(shè)施的維護與維修管理制度，并實施。4.4工裝夾具的設(shè)計、制作與管理。4.5檢測治具的設(shè)計、制作與管理。4.6自動化生產(chǎn)的規(guī)劃與設(shè)計。5、檢測設(shè)備的校正與管理5.1制訂檢測儀器的管理制度。5.2負(fù)責(zé)公司檢測設(shè)備的需求規(guī)劃與申購。5.3負(fù)責(zé)檢測設(shè)備的校正與管理。5.4制程設(shè)備儀器的校正與維護（GR&R）。6、工程變更的控制6.1對工程變更的工藝要求進行確認(rèn)。6.2按ECN修訂相關(guān)技術(shù)文件，發(fā)行工程變更的技術(shù)文件。6.3按工程變更的要求進行適當(dāng)?shù)墓に囌{(diào)整。6.4對工程變更執(zhí)行過程及效果的跟蹤。工程部三級職能分解3工作項目部門工作職責(zé)說明7、技術(shù)資料的轉(zhuǎn)化7.1制作正式的BOM、技術(shù)要求、作業(yè)指導(dǎo)書等生產(chǎn)文件。7.2向生產(chǎn)部門發(fā)行生產(chǎn)技術(shù)文件。7.3ERP系統(tǒng)中BOM和ECN的錄入。8、工程技術(shù)支持8.1參與產(chǎn)品異常的分析與改善對策的制訂。8.2主導(dǎo)制程異常的分析與改善對策的制訂。8.3對生產(chǎn)設(shè)備和儀器設(shè)施的供應(yīng)商及價格進行評估。管理項目部門管理目標(biāo)/指標(biāo)新產(chǎn)品試產(chǎn)1)新產(chǎn)品試產(chǎn)按時完成率；制程規(guī)劃2)標(biāo)準(zhǔn)工時確準(zhǔn)率；3）產(chǎn)品直通率；4）制程平衡率；生產(chǎn)文件5)生產(chǎn)文件發(fā)行的及時率；6）生產(chǎn)文件制作的準(zhǔn)確率；設(shè)備管理7）設(shè)備保養(yǎng)達標(biāo)率；8）設(shè)備維修時效性技術(shù)支持9）制程異常分析時效性；10）制程異常改善的有效率。練習(xí)練5：完成《部門職能說明書》

第五章、找準(zhǔn)自己的位置董事長不要做總經(jīng)理的事總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理的事部門經(jīng)理不要做員工的事員工不要做秘書的事秘書不要做董事長的事【忠告】崗位設(shè)置是什么—“企業(yè)和房子”做磚頭、砌水泥、建房子–如果企業(yè)是房子，一個崗位就是一塊磚，各崗位之間的溝通協(xié)作就是水泥。–對于房子來說，每一塊磚都必不可少；對于企業(yè)來說，每一個崗位都非常重要。–把磚砌在一起，上萬塊磚就變成一棟房子。一個個崗位通過企業(yè)一系列的工作組合在一起，就為企業(yè)帶來巨大的增值。–如果磚頭不規(guī)則，要浪費大量水泥才能把磚頭粘結(jié)在一起；如果崗位職責(zé)區(qū)分不清晰，工作時耗費精力還不一定把事情做成。–如果磚頭之間沒有砌水泥，房子稍遇壓力就會倒塌；如果各崗位人員之間沒有溝通、理解和團結(jié)合作，企業(yè)碰到困境會頃刻瓦解。“企業(yè)和房子”的寓意如果企業(yè)是房子、各個工作崗位是磚頭，那么：工作分析就是做出規(guī)則（符合需要）的磚頭（石頭），并在做好磚頭之后和上水泥，把磚頭一塊塊牢牢地砌在一起（放到適合的位置），建造成牢不可摧的房子。

“不拉馬的兵”

二戰(zhàn)的時候，有一位將軍去視察軍隊。每到一處，無不軍姿威武、軍紀(jì)嚴(yán)整，將軍非常滿意。當(dāng)他走到炮兵團的時候，炮兵進行演習(xí)。從填料、瞄準(zhǔn)、到射擊，每個炮兵班合作得天衣無縫。但是將軍發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，在每個炮兵班里，總有這么一個兵，筆直地站在大炮旁，自始至終，一動不動。將軍非常奇怪，這個兵究竟是干什么的？他的職責(zé)是什么？他為什么要站在這兒？

將軍問炮兵團長，團長回答：報告將軍，我們是按照上級的要求設(shè)置一個崗位。

將軍問炮兵班長，班長回答：報告將軍，每一個士兵都嚴(yán)格按照上級指示和文件精神進行操練。

將軍問這個兵，兵回答：報告將軍，我是完全按照要求的職責(zé)和動作來做的。

將軍對這些回答都不能滿意。他又問了很多很多人。

半年之后，他終于明白了。在汽車發(fā)明前，大炮是用馬來拉的。每次射炮時，震天的炮聲會驚了馬。為了保證戰(zhàn)馬在射炮時保持原位，不把大炮拉走，設(shè)置了這個非常重要的崗位：專門拉馬的兵。一個世紀(jì)過去了，人類社會飛速發(fā)展，車代替了戰(zhàn)馬活躍在戰(zhàn)場上。汽車是肯定不會受驚的，拉馬的兵卻保留了下來伴隨著一次次戰(zhàn)役，忠實陪伴在每一座大炮旁。與崗位設(shè)置相關(guān)問題

（1）市場重點、營銷方式發(fā)生了改變，但不適用的崗位依然存在；（2）有些崗位有其名，無其實，形同虛設(shè)；（3）有些崗位并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用；如管理越位（上級幫下級干活）（4）不同崗位之間由于職責(zé)界定不清經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象；（5）工作職責(zé)與權(quán)限不匹配，導(dǎo)致不能及時解決問題，達不成職責(zé)目標(biāo)；（6）部門的職責(zé)沒有全部分配到員工身上，在工作安排上出現(xiàn)“漏項”（7）員工承擔(dān)的工作職責(zé)或任務(wù)沒有反映在部門職責(zé)中；（8）有些員工的技能明顯不適應(yīng)崗位任職要求；（9）有些員工的技能或綜合能力遠遠優(yōu)于崗位基本要求，造成“人才浪費”；（10）業(yè)務(wù)流程過于煩瑣，導(dǎo)致崗位設(shè)置冗余或工作量無謂增加；（11）崗位工作量分配不合理，或者超負(fù)荷、或者過于清閑；……發(fā)生在我們身邊的真實案例

誰之過？

某公司在某個新品牌第一批次小批量投放市場后，公司銷售業(yè)代發(fā)現(xiàn)商標(biāo)竟然漏印了生產(chǎn)廠址，公司老總急令停止生產(chǎn)追究責(zé)任。公司責(zé)成相關(guān)部門組成調(diào)查小組追究是哪個環(huán)節(jié)出了問題。經(jīng)查發(fā)現(xiàn)，商標(biāo)設(shè)計的習(xí)慣做法是：市場部負(fù)責(zé)品牌策劃，一般是市場部先拿出設(shè)計稿，技術(shù)部審核文字，然后交采購部印小樣。市場部、技術(shù)部在審核簽字后，按需求計劃采購。市場部說，商標(biāo)版面的藝術(shù)設(shè)計歸我們管，文字部分是技術(shù)部把關(guān)。技術(shù)部說，我們只管技術(shù)性文字的審核，生產(chǎn)廠址不是技術(shù)性文字，應(yīng)由市場部負(fù)責(zé)。調(diào)查小組十分為難，因為公司沒有商標(biāo)從設(shè)計、審核、提交采購計劃、印刷的管理文件，責(zé)任很難認(rèn)定。請大家一齊思考在我們的身邊還存在那些與崗位職責(zé)有關(guān)的問題？崗位管理的問題苦樂不均，工作量差距大，有些人累死，有些人閑死?！斑\動式”的職責(zé)（臨時安排的工作內(nèi)容）被“抽調(diào)”的人產(chǎn)生抗拒心理，不愿意“幫別人”。不是我職責(zé)范圍內(nèi)的事，與我的利益無關(guān)。臨時開展的工作如何考核工作職責(zé)分配比較隨意，變來變?nèi)?，?dǎo)致下屬工作職責(zé)不清楚，扯皮、推諉事件時常發(fā)生。在部門內(nèi)留下職責(zé)的“死角”，誰也不管，誰也不敢管。職責(zé)交叉，要么搶著管，發(fā)生沖突，要么無人管。練習(xí):請各位就您現(xiàn)在的工作內(nèi)容與工作關(guān)系完成《崗位問卷調(diào)查表》。請分析您目前的工作量是否飽和？請說明您目前的工作關(guān)系是否順暢？第六章、明確工作服務(wù)關(guān)系

是什么：是職位設(shè)置與工作分析的直接結(jié)果，對崗位歸屬、崗位目的、崗位的職責(zé)、工作內(nèi)容、溝通關(guān)系、考核評價內(nèi)容及發(fā)展計劃等進行的清晰描述。

有什么用：讓崗位員工清晰地了解這個崗位的工作應(yīng)該做什么，為什么做，怎樣做，做到什么程度，需要什么樣的人來做，怎樣幫助員工達到要求，是用來指導(dǎo)員工實現(xiàn)崗位目標(biāo)，為人力資源管理和開發(fā)提供依據(jù)和基礎(chǔ)。

崗位說明書崗位說明書的作用1）為崗位人員的招聘提供依據(jù)。2）明確勞動合同關(guān)系的重要依據(jù)。3）新員工入職培訓(xùn)的教材。4）是對員工目標(biāo)管理的依據(jù)。5）是對員工績效考核的依據(jù)。6）是企業(yè)編制薪酬體系的重要依據(jù)。7）為員工晉升提供依據(jù)。8）是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)。崗位說明書制訂流程確定崗位說明書的格式

崗位說明書是在崗位工作分析的基礎(chǔ)上，把整理好的崗位分析資料按規(guī)定的文件形式表達出來，形成崗位說明書的過程。從崗位資料收集到分析，從崗位分析到編寫崗位說明書的過程是由繁雜到簡潔、從簡潔再到精確的過程。崗位描述的流程如下：逐項進行職責(zé)描述小組討論反饋和確認(rèn)《崗位說明書》內(nèi)容（1）崗位名稱職位編號定編人數(shù)部門/單位職等直屬上級職業(yè)發(fā)展一、職位目的

二、工作溝通關(guān)系內(nèi)部關(guān)系上級外部關(guān)系同級下級職務(wù)第一代理人職務(wù)第二代理人職務(wù)第三代理人三、工作職責(zé)號工作職責(zé)內(nèi)容服務(wù)對象崗位設(shè)置目的及職能內(nèi)容崗位設(shè)置目的：用簡練而準(zhǔn)確的語言來描述本崗位在單位及部門中存在的目的和作用該崗位實現(xiàn)了公司及部門的哪些目的和作用？如果該崗位不存在，則對公司或部門造成哪些影響？格式：工作依據(jù)+工作內(nèi)容+工作成果工作依據(jù)：根據(jù)…工作內(nèi)容：動詞+工作對象工作成果：描述崗位工作達到的目的注意：崗位設(shè)置目的陳述不包括如何完成結(jié)果的過程工作持有人所負(fù)有的職責(zé)以及工作所要求的最終結(jié)果崗位長期及經(jīng)常性的工作,而不是短期或臨時性工作按照崗位職責(zé)的重要性順序填寫,重要的職責(zé)填寫在前面職責(zé)描述字?jǐn)?shù)要求：每條職責(zé)描述不超過50字工作職責(zé)內(nèi)容描述1、職責(zé)條目確定

除非是特別重要的職責(zé)，每項職責(zé)占用的時間一般大于所有職責(zé)的5%。未被逐條詳細描述的“其它”職責(zé)所占用的時間一般不超過該崗位完成所有職責(zé)工作時間的10%。緊密相關(guān)的（如：用于完成一項任務(wù)的幾個步驟）或類似的職責(zé)可以歸為一條職責(zé)來描述，除此之外，盡量避免把幾個職責(zé)合并在一個小標(biāo)題下做概要描述。2、職責(zé)描述句式規(guī)范

一份好的崗位說明書包含了準(zhǔn)確描述“需要做什么”的以動詞開頭的語句，如：可用“起草”、“審核”、“執(zhí)行”、“指導(dǎo)”等具體動詞的，