茶館管理模式研究課件

茶館模式

黑龍江大學(xué)郭新利0

電視連續(xù)劇《大商道》說的是一個民族資本家民國初年在張家口創(chuàng)業(yè)發(fā)展的故事。他剛到張家口就被當?shù)匕仔丈倘伺艛D，沒有辦法經(jīng)營自己的皮草商行。有一次在飯館里面吃飯，聽鄰桌的人說沒有一個清靜的地方談生意，得到啟發(fā)，于是就將自己的店堂改造成一個專門為皮草商人談生意服務(wù)的茶館，免費吃住，生意做成后只收一個銀元。結(jié)果是門庭若市，不僅獲得了直接的經(jīng)濟收益，還最大程度地掌握了這一行的貿(mào)易基本規(guī)律，為今后的發(fā)展壯大提供了可靠的基礎(chǔ)。和“齒輪衍生”型盈利模式相似，他做的這個皮草行業(yè)茶館，有些跨界、融界的意思，當然這僅僅是有些相似，本質(zhì)上還是有極大區(qū)別的，因為他并沒有首先成為皮草行業(yè)里面的佼佼者。本質(zhì)上看，這樣的“茶館模式”，具有相當?shù)纳鷳B(tài)進化屬性，它通過為別人提供環(huán)境服務(wù)來獲得價值回報。前言1從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)

管理公司，特別是中小型的公司，現(xiàn)在普遍面臨著一種困局。這個困局就是，產(chǎn)品不再好賣了，為了幫助客戶降低成本，逐步增加服務(wù)業(yè)務(wù)的比例，試圖從單一的出售行業(yè)規(guī)則中走出來。但是茶館模式由于用戶所擔心的安全性、業(yè)務(wù)管理個性化配置困難等原因，還很難大行其道。2茶館模式盈利機制分析平臺的一個重要特性就是建設(shè)者是一個服務(wù)生角色，專業(yè)平臺則是某一產(chǎn)業(yè)集群的專門服務(wù)生角色（通用平臺如阿里巴巴，其作為平臺的優(yōu)勢是“大”，如同航空母艦；而專業(yè)平臺作為平臺的優(yōu)勢則是專，是對所服務(wù)的專門化顧客的深入研究，對需求的深度滿足，體現(xiàn)為一個“深”字，如同核潛艇），服務(wù)角色不同于供需雙方的角色，也就是我們只拿“茶水錢”，不取客戶交易自身有關(guān)的半分利，這其實很難。但只要你一伸手，這個平臺也就沒有了。平臺的盈利其實是基于一定的業(yè)務(wù)流量水平。流量水平低于保本點，必然會入不敷出。恰是因為平臺運營對于流量的特別要求，我們所選擇的客戶群必須保持足夠的后備空間。一般來說，就是要選擇為一定的產(chǎn)業(yè)集群服務(wù)。3“茶館模式”盈利機制包括三個方面：1、.必須堅守平臺服務(wù)角色，經(jīng)營方面跨界但不越界，不以任何方式侵奪客戶利益；2.通過為特定產(chǎn)業(yè)集群服務(wù)，保持業(yè)務(wù)流量的持續(xù)增長；3.穩(wěn)步擴大服務(wù)項目和服務(wù)范圍，擴大業(yè)務(wù)流量。4茶館模式的潛在問題及借鑒與發(fā)展除了上面提到的可能對客戶進行利益侵奪之外，該模式的潛在問題還包括這樣幾種情形：1.在吸納新的供方的時候，抬高門檻，過早收益。比如一些商超，通過促銷費、堆頭費、廣告費等名目攫取本屬于供應(yīng)商的利益，以消費者之名來綁架供應(yīng)商。2.成為某些供應(yīng)商的利益代表。不能堅守平臺角色，被供應(yīng)商買通，最終傷害買方角色的利益，失去平臺的本性。3.為供需雙方提供的深度服務(wù)裹足不前。實際上就是要不停地開發(fā)深度服務(wù)。深度和廣度是聯(lián)結(jié)在一起的，必須最大限度地拓展服務(wù)項目，甄別出合適的供應(yīng)商提供服務(wù)，增強這個生態(tài)系統(tǒng)的多樣性。項目多了，其深度則會自然涌現(xiàn)。如何借鑒這個案例？如何使自己的企業(yè)越來越具有某種平臺屬性？第一需要將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與平臺業(yè)務(wù)做適當分離，至少在業(yè)務(wù)格局上需要進行分工，保證雙方不相互產(chǎn)生負面的影響；第二需要更廣闊的視野來支撐平臺業(yè)務(wù)所需要的戰(zhàn)略格局；第三處理好“搭臺”和“唱戲”的關(guān)系，最大程度地發(fā)動演員去編劇本，出新戲，臺子也就越來越大。5“攔路打劫，坐地分贓”一位堪稱世界級的中國企業(yè)家私下里對下屬說，做企業(yè)記得八個字就行，就是“攔路打劫，坐地分贓”?！稇?zhàn)爭論》的作者克勞塞維茨說過，凡是天才所為，即是最佳規(guī)則，而理論所能做的最好的事情，正是闡釋天才是怎樣做的和為什么這樣做。天才企業(yè)家在非公開場合發(fā)出的肺腑之言往往更具有“微言大義”，更值得反復(fù)玩味。我們來看看“攔路打劫”如何才能成功？一伙綠林強盜要攔路打劫，首先要找到一條“背負財貨者”眾多的路，而一條路上商賈眾多，則一定是有吸引商賈的市場和貨源地在這條路的兩端。第二，選擇打劫的地點還必須是一個關(guān)隘，一個咽喉要道，只有在一條必經(jīng)之路上才能攔路打劫。第三，綠林強盜雖然強悍，但也不能對過路商賈見一個殺一個，而只能“此山是我開，此樹是我栽，若要打此過，留下買路財”，這樣才可持續(xù)打劫。在這三點中，找到一個作為商賈必經(jīng)之路的關(guān)隘是能否劫到財富的關(guān)鍵。6關(guān)隘的變遷自古以來，凡是獲得當時最多財富的人，必定是控制了某個“關(guān)隘”的人。原始社會人們靠漁獵維生，控制了水豐草美的漁獵場所就控制了財富之源。后來，人可以作為勞動力創(chuàng)造財富了，控制勞動力越多則擁有財富越多，這時候奴隸主的日子過得最滋潤。再后來，人口漸漸多起來，土地顯得稀缺了，控制了土地就控制了財富。大機器工業(yè)的高效率、低成本讓小本生意做不下去了，而購買大機器需要大量資本，資本成為稀缺之物，也就成了控制參量，社會財富的分配就由資本說了算。2011年福布斯全球富豪排行榜上，百度老板李彥宏以94億美元的身家位列榜單第95位，成為中國內(nèi)地首富。這些現(xiàn)象的背后動因，正是“關(guān)隘”的位置由“資本”變成了“網(wǎng)絡(luò)”。一家即將在創(chuàng)業(yè)板上市的企業(yè)創(chuàng)始人說，他的企業(yè)每年凈利潤只有幾千萬元，但卻要在百度投3000萬元的廣告?！耙操I網(wǎng)”董事長袁疆說：“這就是過路費”，“不投，不投你試試？”也就是說，不投這3000萬元的廣告費，就沒有另外那幾千萬元利潤可賺。李彥宏的“蜘蛛”7百度和谷歌的商業(yè)模式比較——方法差異百度由三鹿“封口費”事件，企業(yè)狀告“惡意屏蔽”事件，消費者投訴“垃圾信息”事件，PR增值服務(wù)揭秘事件，最終升格為CC丁V“新聞30分”兩次曝光事件，被冠以“勒索營銷”之罪名，從而誘發(fā)業(yè)內(nèi)外對其信息公平性與商業(yè)道德的質(zhì)疑，乃至對其核心盈利模式—關(guān)鍵詞競價排名的否決。與此同時，谷歌CEO李開復(fù)高調(diào)宣稱“廣告是廣告，結(jié)果是結(jié)果”，“決不進行人工干預(yù)搜索結(jié)果”，而贏得眾人對其核心盈利模式關(guān)鍵詞點擊排名的欣賞。百度的做法是，對一些類別的關(guān)鍵詞分別設(shè)定每次點擊的費用(COSTPERCLICK，簡稱CPC)范圍，如0.04元/CPC一0.50元/CPC，廣告客戶在此范圍之內(nèi)可以自由設(shè)定CPC，參與競價，出價越高，其廣告信息在搜索結(jié)果中排名越前。因此，舉凡有廣告客戶購買的關(guān)鍵詞，在搜索結(jié)果頁面中，付費廣告信息通常處于比較靠前，比較醒目的位置，而贏得更多的注意和點擊率。谷歌的做法是，客戶注冊后，其廣告信息將免費在搜索結(jié)果頁面左側(cè)上方或右側(cè)以“贊助商鏈接”字樣出現(xiàn)。只有當這些廣告條目被點擊并鏈接到指定網(wǎng)站時，客戶才需要為此支付廣告費。而當一個關(guān)鍵詞的搜索結(jié)果中，與之相關(guān)的廣告條目超過一條以上，排名先后就在所難免。谷歌的排名由價格和質(zhì)量兩個因素的乘積決定。價格取決于廣告信息的點擊率，點擊越多，價格積分越高。質(zhì)量因素由廣告文字的相關(guān)性、關(guān)鍵詞效果的歷史記錄、目標網(wǎng)頁的質(zhì)量等等通過超鏈分析技術(shù)而決定。比如，有時候，即使某個網(wǎng)頁甲中沒有“數(shù)碼相機”，但如果有別的網(wǎng)頁乙用鏈接“數(shù)碼相機”指向網(wǎng)頁甲，那么用戶搜索“數(shù)碼相機”時也能找到甲。而且，如果有更多的網(wǎng)頁(丙、丁、戊……)用名為“數(shù)碼相機”的鏈接指向網(wǎng)頁甲，或給出這個鏈接的源網(wǎng)頁(乙、丙、丁、戊……)越優(yōu)秀，那么網(wǎng)頁甲在用戶搜索“數(shù)碼相機”這個關(guān)鍵詞時，會被認為更相關(guān)，排序也會越靠前。因此，排名在前的廣告并不一定被出價高的廣告客戶占有。8百度和谷歌的商業(yè)模式比較——理念差異不管百度是否承認，事實上，金錢面前企業(yè)家家平等，已成為百度模式的經(jīng)營理念，無論是蜚聲中外的大客戶，還是名不見經(jīng)傳的小客戶，只要以高價競拍到所屬關(guān)鍵詞，排名就可以躋身前列。這是典型的以廣告客戶利益為主體而無視網(wǎng)民/公眾利益的服務(wù)模式。比較之下，谷歌點擊排名模式在體現(xiàn)廣告客戶意志的同時，更把權(quán)力賦予了網(wǎng)民/公眾，也就是說，公眾的需求和喜好程度決定了廣告信息的點擊率，并且經(jīng)由點擊率來決定搜索排名的結(jié)果。因此，谷歌模式折射出的是網(wǎng)民/公眾人人平等的經(jīng)營理念，是以受眾而非廣告客戶為主體的經(jīng)營方式。追求利潤和服務(wù)公眾既體現(xiàn)了百度和谷歌的價值取向，反映了媒體在商業(yè)框架下的取舍標準。孰優(yōu)孰劣，讀者自會斷。退一步說，追求利潤和服務(wù)公眾也并不是二選一的命題。相反，無數(shù)事實都證明，具有公眾意識和公眾責任的媒體，總是試圖去平衡兩者之間的關(guān)系，以長期利益取勝而不以短利潤自居。百度如果不借此危機認真反思和調(diào)整自身的盈利式、經(jīng)營理念和商業(yè)行為.喪失網(wǎng)民Z公眾的信賴和搜索權(quán)威日可待，最終將導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)廣告客戶資源的流失。9“齒輪衍生”型盈利模式10小商品批發(fā)模式這位朋友是浙江衢州人，七八年前開始做小商品批發(fā)，從兼職到專職，起先啥都做，掙了不少，也賠了不少，最近兩三年算是摸著這個生意的門道了?，F(xiàn)在是專門做兒童類的產(chǎn)品，有兒童四季服裝、玩具和文具，在義烏的幾個小商品城有三個店面。說是店面，其實是看樣訂貨接待室，有一個倉庫，這個倉庫的重要作用就是周轉(zhuǎn)，貨物存留的時間一般不會超過一周，更多的情況下是每天在接單的同時，就直接向供應(yīng)商要貨了。一年的業(yè)務(wù)流水大約2000萬元，毛利10%左右，這個毛利水平也差不多是同行的平均水平。這樣的同行在商品城里面并不少，大家基本都是這樣經(jīng)營的。直到2010年上半年，他那里發(fā)生了一些變化。有一個周末盤點賬目發(fā)現(xiàn)，幾款當時流行的服裝發(fā)貨價由于同行競爭激烈被調(diào)的很低，這一周只賺到了5000多元，相當于平常的三分之一。而貨運公司給他的運費返點卻是6000多元。貨運返點是重要行規(guī)，不算什么秘密，每個星期結(jié)算下來差不多都是這個數(shù)，比較穩(wěn)定的一筆收入，有時候甚至超過1萬元。運費返點都是當作外快處理的，還沒有特別地作為利潤去考慮。那次算帳，讓他萌生出一個大膽的想法，視不同產(chǎn)品將發(fā)貨價下降五毛到三元、五元，而且單件也可以單獨發(fā)。服裝一般都是三四十元一件出貨，便宜兩三元，已經(jīng)不是一個小數(shù)字了。價格下降幅度基本控制在行業(yè)平均利潤率向下的一兩個點，這樣不至于引起同行的詆毀。通過這樣的調(diào)整，到2010年10月前后，業(yè)務(wù)量已經(jīng)增長了2倍多，批發(fā)業(yè)務(wù)差價賺錢水平是之前1.5倍左右，但是運費返點是以前的3倍多。11這個業(yè)務(wù)模式運行到現(xiàn)在，已經(jīng)有一年多的時間了，整體業(yè)務(wù)量還在持續(xù)擴大，雖然“加速度”不如2010年下半年的水平了，但增量還是相當可觀的。2011年又一個新的變化是，業(yè)務(wù)量上升了，雇員卻減少了。原來，倉庫擴容后，一家服裝廠和一家玩具廠專門派人來協(xié)助進貨和發(fā)貨，那個貨運公司也派專人每天下午準時來上班，確保晚上十點前將貨拉走。門面還是原來的三個，接單后將訂單即時傳真到倉庫，倉庫自己付工資的工作人員只有一人，他的工作就是打印發(fā)貨標簽和出庫單。這位朋友的工作變得比以前超脫多了，開始參與廠家的產(chǎn)品款式造型設(shè)計工作，自己也定期和各地的客戶打電話，甚至是去拜訪。不管是常年的批發(fā)客戶，還是在淘寶、拍拍小店里新成交的客戶，都是一樣的投入。最近，他在考慮是不是建一個類似服務(wù)平臺的東西，代客戶采購、托運。這個還沒有考慮成熟，或許還有一些不確定的東西，特別是擔心是不是“偏離”主營業(yè)務(wù)和企業(yè)的市場定位太遠了。12“齒輪衍生”型盈利模式分析一個企業(yè)往往有許多利潤源，這些利潤源首先來自于基本業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，這個增長事實上也就形成了重要利基，使得利潤源得以涵養(yǎng)，特別是在規(guī)模擴大之后，之前不容易進入視線的利潤源會凸顯在我們眼前。那些隱性利潤源往往存在于若干個成本中心里面，也會以萌芽形式存在于幫助客戶“代辦”的業(yè)務(wù)里面。這個案例所呈現(xiàn)出的盈利模式轉(zhuǎn)型就是源于對包含在成本中心里面的物流環(huán)節(jié)進行了挖掘。從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)意義上說，這個貿(mào)易公司的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化，因為物流業(yè)務(wù)有關(guān)的收入已經(jīng)大于主營的商品批發(fā)收入，應(yīng)該屬于為商品批發(fā)行業(yè)提供物流業(yè)務(wù)的公司。不過如果將這個旗號一變，估計也就沒有什么生意了。不知不覺中，他們創(chuàng)造了一個小型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在這個生態(tài)系統(tǒng)中，客戶喜歡，因為可以拿到更便宜的貨，還有更適合的起訂量；廠家喜歡，因為可以產(chǎn)生穩(wěn)定的銷售額；貨運公司喜歡，因為可以拿到穩(wěn)定持續(xù)的業(yè)務(wù)。從供和銷兩個角度來看，大家都得到了穩(wěn)定的利益，所以在一定時間范圍里面，這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是比較穩(wěn)定的，老板也就能持續(xù)地掙到錢。13這個案例的盈利模式我們可以取名為“齒輪衍生”型盈利模式，如圖所示。14發(fā)現(xiàn)和驅(qū)動企業(yè)里的“小齒輪”當然，并不是“一招鮮，吃遍天”的，運費返點遲早會由于物流行業(yè)的規(guī)范化而使空間變小，客戶也遲早對這塊之前不太敏感的領(lǐng)域開始關(guān)注。但是只要持續(xù)堅持為客戶，為供應(yīng)鏈上的角色提供持久的業(yè)務(wù)價值，為大家的掙錢提供有價值的服務(wù)，還是能持續(xù)發(fā)現(xiàn)新的利潤源，借以推進盈利模式轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)模式乃至戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的。15總結(jié)簡單總結(jié)一下，這個盈利模式有三個特性：一是孕育環(huán)境的兩棲性；二是復(fù)制擴張的生態(tài)性；三是模式成長的再生性。這個盈利模式之所以能存在，是因為它同時為幾方創(chuàng)造了價值，創(chuàng)始者很容易成為兩個甚至更多行業(yè)的集體委托者。它為大家節(jié)約了交易成本，增強了信任，所以根據(jù)流量分一杯羹是最起碼的，恰是這個最起碼的，成就了創(chuàng)始者，并讓它擁有獨步天下的機會16三次售賣：

電影業(yè)的衍生盈利模式17曾經(jīng)門可羅雀的電影院這幾年又重新火紅起來,中國電影業(yè)之所以全行業(yè)“起死回生”并呈現(xiàn)出井噴式的發(fā)展趨勢，一個重要的原因是找到了一個全新的盈利模式——“三次售賣”：第一次售賣“電影票”、第二次售賣“觀眾的注意力”、第三次售賣電影的衍生產(chǎn)品。這個“三次售賣”盈利模式也許能夠幫助很多傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營者開拓“多樣化盈利”思路。18基本的盈利模式一是銀幕價值層面的票房收入。1.增長速度快。2.人口多，經(jīng)濟發(fā)展快，票房收入發(fā)展?jié)摿薮蟆?.國產(chǎn)大片的優(yōu)秀之作雖與好萊塢電影在票房上仍有一定差距，但正在迎頭趕上。2010年賀歲檔電影中，好萊塢3D大片《阿凡達》拿下了12億元的票房收入，而2011年賀歲檔就成了國產(chǎn)片的天下。單《讓子彈飛》的票房就超過7億元，前不久上映的《建黨偉業(yè)》票房目標為8億元。二是基于銀幕價值層面和娛樂時尚價值層面的廣告收入。華誼兄弟的王中軍對于在電影中植入廣告樂此不疲，《手機》在拍完的時候，得到的商務(wù)贊助，在發(fā)行之前已經(jīng)將近2000萬元了?！短粕酱蟮卣稹飞形瓷嫌?，即已賣出近8000萬元的貼片廣告。三是其他媒介層面和娛樂時尚價值層面為一體的授權(quán)開發(fā)收入。好萊塢有個著名的“火車頭”理論，即影片本身可以不賺取大額的票房收益，但它可以帶動其他媒介價值層面和娛樂時尚價值層面的巨額收入。銀幕價值層面和其他兩個價值層面的收入比通常是2∶8。在電影《喜羊羊與灰太狼之牛氣沖天》全面上映后，其周邊產(chǎn)品也陸續(xù)登場。從原版玩具，到喜羊羊造型的音箱、耳機、U盤等電子產(chǎn)品，引發(fā)了影迷的瘋狂搶購，銷量不斷攀升，贏得了巨大的利潤額。

19中國商業(yè)電影盈利方式的缺陷一是產(chǎn)業(yè)鏈不健全，部分盈利環(huán)節(jié)弱小和缺失。電影產(chǎn)業(yè)的價值鏈一般是“電影的生產(chǎn)、制作→電影的發(fā)行與放映→授權(quán)和衍生產(chǎn)品開發(fā)”，在制作、發(fā)行、放映和授權(quán)開發(fā)的每一個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生盈利。以授權(quán)和衍生品開發(fā)的電影音像制品環(huán)節(jié)為例，盜版的低品質(zhì)DVD等電影音響商品充斥市場，導(dǎo)致電影產(chǎn)業(yè)的衍生品開發(fā)環(huán)節(jié)收入減少，電影的音像租賃和銷售市場一直無法走上正規(guī)化的盈利軌道。二是盈利方式單一化、過度依賴票房收入。2008年我國生產(chǎn)新片406部，但全年成規(guī)模放映的國產(chǎn)影片只有124部。對于國產(chǎn)商業(yè)大片來說，由于很多采取了名導(dǎo)演加名演員、高強度、密覆蓋的營銷方式，但這也相對增加了電影的生產(chǎn)和營銷成本。三是國際市場營銷難度大，傳統(tǒng)盈利方式在國際市場無法實現(xiàn)盈利。好萊塢電影的一個優(yōu)勢就是它有著發(fā)達的國際市場營銷能力，其國際市場占到了總體市場的50%以上。四是缺少綜合性的大型影視娛樂集團，無法實現(xiàn)價值鏈各個環(huán)節(jié)和盈利方式的整合，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟優(yōu)勢。我國除中國電影集團公司以外，還缺乏大型的綜合性電影企業(yè)集團，特別是像迪斯尼那樣橫跨電影、電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)、圖書發(fā)行、旅游等多行業(yè)、多元化集團公司。20西南航空低成本管理模式1.成功的標志西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司（USAid）為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎一一最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。2.西南航空公司的與眾不同之處西南航空公司的宗旨很直接了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務(wù)。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r競爭。（1）樸實無華。雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應(yīng)餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機所用的時間很短一一-大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果是公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。21（2）飛機的標準化。西南航空公司只有一種型號的飛機，即省泊的波音737飛機。設(shè)備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。（3）市場選擇。西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉(zhuǎn)運行李。西南航空公司的市場有3