2023年人力資源管理師一級(jí)第三版精華復(fù)習(xí)資料薪酬管理

第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬制度設(shè)計(jì)第一單元戰(zhàn)略性薪酬管理【知識(shí)規(guī)定】一、公司薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)行(一）薪酬的概念薪酬概念指員工作為勞動(dòng)關(guān)系中的一方，從用人單位——公司所得到的各種回報(bào),涉及物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。具體而言，薪酬是指勞動(dòng)者付出自已的體力和腦力勞動(dòng)之后,從公司一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。薪酬是員工在工作中所得到的薪酬，不僅是其生存、享受和發(fā)展的重要來源,也是生活富足、家庭幸福的一個(gè)重要標(biāo)志。（二)薪酬的形式廣義公司員工的薪酬范圍很廣，既涉及直接的貨幣收益，也涉及間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益，如職業(yè)安全、個(gè)人地位、晉升機(jī)會(huì)、富于挑戰(zhàn)性的工作等。貨幣收益是薪酬中的重要部分，即直接以鈔票形式支付的工資如基本工資、績效工資、激勵(lì)工資等。也涉及非貨幣性薪酬：福利和服務(wù)(如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假等)?；竟べY基本工資是公司支付給員工的基本鈔票薪酬。它反映了員工的工作崗位或技能的價(jià)值,但往往忽視了員工之間的個(gè)體差異。對基本工資的定期調(diào)整,一般是基于以下事實(shí):整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹;其他員工對同類工作的薪酬有所改變；員工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富；員工業(yè)績、技能有所提高?？冃ЧべY績效工資是公司根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績,在基本工資之外增長支付的工資,績效工資往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調(diào)整。激勵(lì)工資衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)有利潤增長、成本節(jié)約、質(zhì)量提高、數(shù)量增長、投資增值等。激勵(lì)工資按照其具體內(nèi)容,可分為兩種具體形式:１.短期激勵(lì)工資，通常采用非常特殊的績效標(biāo)準(zhǔn)。（核算周期短，額度不高)2.長期激勵(lì)工資，把重點(diǎn)放在員工數(shù)年努力的成果上。如高層管理人員或高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得的股份或紅利。激勵(lì)工資與績效工資的區(qū)別激勵(lì)工資績效工資激勵(lì)工資以特定的工資方式影響員工將來的行為績效工資側(cè)重于對過去突出業(yè)績的認(rèn)可激勵(lì)工資在實(shí)際業(yè)績達(dá)成之前就已經(jīng)擬定，它是一次性付出，對勞動(dòng)成本也沒有永久的影響，員工業(yè)績下降時(shí),激勵(lì)工資也會(huì)自動(dòng)下降。而績效工資通常是基本工資的輔助形式,它是對基本工資永久性的補(bǔ)充和增長員工福利保險(xiǎn)是公司薪酬的一種補(bǔ)充形式其他非貨幣收益贊揚(yáng)、表彰、嘉獎(jiǎng)；職業(yè)安全和工作條件的改善；創(chuàng)新性的工作和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；新挑戰(zhàn)；與才華杰出的同事共事等二、薪酬戰(zhàn)略(一）薪酬戰(zhàn)略的含義中心任務(wù)確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定對的的薪酬政策,采用有效的薪酬策略,支持并幫助公司贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。基本前提薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于公司經(jīng)營戰(zhàn)略,并與公司發(fā)展總方向和總目的密切地結(jié)合起來。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬制度創(chuàng)新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)冒險(xiǎn),其方式是不再過多地重視評價(jià)和衡量各種技能和崗位，而是把重點(diǎn)放在激勵(lì)工資上。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以效率為中心，強(qiáng)調(diào)少用人，多辦事，其方式是減少成本、鼓勵(lì)提高生產(chǎn)率、具體而精確地規(guī)定工作量。以顧客為核心的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)取悅顧客，按照顧客滿意度支付員工的工資。競爭策略VS人力資源策略（二）薪酬戰(zhàn)略的目的構(gòu)建公司薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)三大基本目的:一是效率、二是公平、三是合法效率目的效率是公司制定整體性薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的目的。效率等于公司工作產(chǎn)出與員工勞動(dòng)投入的比值。薪酬的效率目的可以分解為:①勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的限度②產(chǎn)品數(shù)理和質(zhì)量、工作績效、客房滿意度等。③勞動(dòng)力（人工）成本的增長限度。公平目的實(shí)現(xiàn)公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是公司制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須保證的目的。公平應(yīng)體現(xiàn)在三個(gè)方面，即對外的公平、對內(nèi)的公平和對員工的公平。對外的公平：指體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性。對內(nèi)的公平:指體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性。對員工的公平:指體現(xiàn)在員工績效工資與激勵(lì)工資上的公平性。除了保證對外、對內(nèi)、對員工公平性之外,需要采用崗位評估(對內(nèi)公平）和薪酬調(diào)查（對外公平)保證薪酬分派工作程序的公平性。合法目的一般來說,薪酬目的的確立應(yīng)當(dāng)服從于公司人力資源總體戰(zhàn)略的方向和目的。(三)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性:指同一公司內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。如何合理拉開不同崗位的員工之間的收入差距，這是管理者面臨的重大挑戰(zhàn)。外部競爭力外部競爭力：指外部勞動(dòng)力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出對的定位的過程。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目的具有雙重影響:一是保證薪酬足夠吸引和留住員工；二是控制勞動(dòng)力成本。員工的奉獻(xiàn)率戰(zhàn)略員工的奉獻(xiàn)率戰(zhàn)略:指公司相對重視員工的業(yè)績水平。假如將員工奉獻(xiàn)率作為一項(xiàng)重要的薪酬政策,那么，它將直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為。從而不僅有助于上述三大薪酬目的的定位，也從主線上保障薪酬效率目的和公平目的的實(shí)現(xiàn)。薪酬體系管理薪酬政策和策略是保持公司薪酬戰(zhàn)略方向的對的性,促進(jìn)薪酬戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的基本保障。確立薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目的時(shí),作為公司薪酬的制定和執(zhí)行者,需要對的回答以下問題：1.公司所確立的薪酬方向和目的,是否可以在未來的五年甚至更長的時(shí)期內(nèi),吸引并留住公司所需要的具有良好職業(yè)品質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)豐富、技藝嫻熟的業(yè)務(wù)骨干和專門人才;2.公司的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度地激發(fā)員工的積極性,是否有助于提高個(gè)體和總體的勞動(dòng)效率。3．公司的員工是否感受到薪酬體系的公平性和合理的合法性;他們對薪酬決策的形成過程是否有所了解；績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的公司是如何向員工支付薪酬的;與同行比較，本公司的勞動(dòng)成本是高還是低了。(四）影響薪酬戰(zhàn)略的因素公司文化與價(jià)值觀公司文化是其在長期的社會(huì)實(shí)踐中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價(jià)值觀。因此,公司在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略過程中，應(yīng)當(dāng)使薪酬政策和策略充足體現(xiàn)出公司文化的內(nèi)涵和價(jià)值觀。社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢來自競爭對手的壓力員工對薪酬制度的盼望工會(huì)組織的作用薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用員工的薪酬問題是公司人力資源管理中最具戰(zhàn)略性和挑戰(zhàn)性的問題，他不僅涉及全員的切身利益,也關(guān)系到公司產(chǎn)品和服務(wù)的成本與競爭能力。公司薪酬制度體系在某種限度上還受到公司其別人力資源體系的制約和影響。(五)薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的技術(shù)崗位評價(jià)、績效考評與薪酬管理的關(guān)系:薪酬內(nèi)部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始，需要采集相關(guān)工作崗位的信息,并在收集整理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行工作崗位的評價(jià)、設(shè)計(jì)、分類和分級(jí),從而構(gòu)建起以崗位相對價(jià)值為依據(jù)的基本工資框架體系。(崗位分析)根據(jù)工作崗位的責(zé)任權(quán)限、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和技能規(guī)定四個(gè)基本素,從而確立公司各個(gè)崗位的相對價(jià)值和互相之間的層級(jí)關(guān)系。（崗位評價(jià))公司對員工奉獻(xiàn)率的衡量和兌現(xiàn)，也需要借助專門的技術(shù)技巧，如績效或工齡加薪、激勵(lì)方案、股票期權(quán)等方面的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和技巧?！灸芰σ?guī)定】一、構(gòu)建公司薪酬戰(zhàn)略的基本環(huán)節(jié)Stｅp１:評價(jià)整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。本階段需要掌握以下信息:公司文化與價(jià)值觀,公司的外部環(huán)境，社會(huì)政治與經(jīng)濟(jì)形勢，全球化競爭的壓力，員工或工會(huì)組織的需要，公司總體戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略及薪酬的影響,現(xiàn)行人力資源管理制度體系及薪酬管理的現(xiàn)狀等。Ｓtｅp２：使薪酬戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。即如何保證薪酬目的、公司內(nèi)部一致性、外部的競爭力、員工的奉獻(xiàn)率和薪酬管理體系等策略，與公司發(fā)展的總方向和總目的保持配套性、統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，在此基礎(chǔ)上，確立公司薪酬發(fā)展的總方向和總目的,并提出相應(yīng)公司整體性薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃。（下表多次考選擇題）薪酬策略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系：Sｔｅｐ3:薪酬戰(zhàn)略的目的具體化。即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計(jì)出具體薪酬制度及實(shí)行環(huán)節(jié)、技術(shù)和技巧,使薪酬戰(zhàn)略更具操作性,并轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐活動(dòng)。Step４：修正和調(diào)整。重新衡量薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性,在實(shí)行中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和局限性，并根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化進(jìn)行必要的修正和調(diào)整，保持公司薪酬制度體系的動(dòng)態(tài)性和適應(yīng)性。二、薪酬戰(zhàn)略的定位下圖：薪酬戰(zhàn)略地位的轉(zhuǎn)變一般來說,任何公司的薪酬戰(zhàn)略都存在著一個(gè)基本規(guī)定，那就是將薪酬體系與公司戰(zhàn)略、公司文化和價(jià)值觀緊密地聯(lián)系起來，對外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需求做出靈敏反映，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、不斷增強(qiáng)公司核心的競爭力。在這一理論命題中，薪酬戰(zhàn)略的對的定位:著重強(qiáng)調(diào)經(jīng)營戰(zhàn)略決定薪酬計(jì)劃。公司經(jīng)營管理著的任務(wù)是使外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬計(jì)劃三者之間達(dá)成一致、互相匹配。兩種薪酬方案方案一方案二薪酬以外部市場水平為依據(jù)實(shí)行可變的績效工資公司與員工的關(guān)系是共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的伙伴關(guān)系靈活的職位、晉升和用人制度重視團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)組織效率，而不是個(gè)人奉獻(xiàn)高薪制，勞動(dòng)者付出越多薪酬越高采用激勵(lì)工資的輔助形式,利益共享而不用分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)盡也許縮小薪酬差異鼓勵(lì)參與管理,充足授權(quán)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部晉升制，保持工作穩(wěn)定重視員工培訓(xùn)，提出員工技能開發(fā)三個(gè)推論:①對公司來說,薪酬戰(zhàn)略沒有最佳的只有最適合的;②薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)行必須堅(jiān)持系統(tǒng)性、配套性和實(shí)用性，實(shí)行薪酬戰(zhàn)略比制定薪酬戰(zhàn)略更具重要性；③涉及薪酬在內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導(dǎo)作用，贏得公司競爭的優(yōu)勢。三、薪酬戰(zhàn)略的實(shí)行應(yīng)從以下幾方面對薪酬戰(zhàn)略能否增強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢做出檢測和判斷:1、薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為公司發(fā)明價(jià)值。2、薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否互相適應(yīng)、互相促進(jìn)，互相影響。3、公司薪酬體系與人資其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性。４、公司薪酬體系運(yùn)營的系統(tǒng)性和可靠性。第二單元薪酬水平與薪酬策略【知識(shí)規(guī)定】一、現(xiàn)代西方工資決定理論(一）邊際生產(chǎn)力工資理論以邊際理論為基礎(chǔ),美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·貝茨·克拉克一方面提出了邊際生產(chǎn)力工資理論。該理論是最廣泛流行的工資理論。邊際生產(chǎn)力工資理論的前提是一個(gè)充滿競爭的靜態(tài)社會(huì)(特性是固定、已知的):①價(jià)格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱；②假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的,即年年都用相同方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品；③假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的；④假定工人可以互相調(diào)配，并且具有同樣效率,即完全沒有分工?？死苏J(rèn)為勞動(dòng)和資本是兩個(gè)重要的生產(chǎn)要素。勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減是指,隨著工人的人數(shù)不斷增長,剛開始產(chǎn)量會(huì)增長,但人數(shù)增長到一定數(shù)量后,每增長一個(gè)工人,工人所分?jǐn)偟降脑O(shè)備數(shù)量減少，從而每一單位勞動(dòng)力的產(chǎn)品數(shù)量減少，追加的新工人的邊際生產(chǎn)力遞減,最后增長的工人的邊際生產(chǎn)力最低。根據(jù)勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力,換句話說,工資是由投入的最后一個(gè)勞動(dòng)單位所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量決定的,雇主雇用的最后那個(gè)工人所增長的產(chǎn)量等于付給該工人的工資。（二）均衡價(jià)格工資理論區(qū)別：邊際生產(chǎn)力工資理論只是從勞動(dòng)力的需求方面提醒了工資水平的決定，而沒有考慮勞動(dòng)力的供應(yīng)方面對工資的影響作用。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿弗里德·馬歇爾從勞動(dòng)力供應(yīng)和需求兩個(gè)方面研究了工資水平的決定，他是均衡價(jià)格工資理論的創(chuàng)始人，他認(rèn)為工資是勞動(dòng)力供應(yīng)和需求均衡時(shí)的價(jià)格。從勞動(dòng)力的供應(yīng)看,工資取決于兩個(gè)因素：一是勞動(dòng)者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用，二是勞動(dòng)的負(fù)效用。(三）集體談判工資理論指工會(huì)為一方,以雇主或雇主組織為另一方進(jìn)行的談判。集體談判工資理論認(rèn)為,在一個(gè)短時(shí)期內(nèi),工資的決定取決于勞動(dòng)力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。集體談判工資理論事實(shí)上是工會(huì)起作用的工資理論。工會(huì)提高工資的方法一般有4種：限制勞動(dòng)供應(yīng)、提高工資標(biāo)準(zhǔn)、改善對勞動(dòng)的需求以及消除雇主在勞動(dòng)力市場上的壟斷。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者?？怂固岢隽思w談判過程的模式。（四）人力資本理論人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資具有影響。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨發(fā)表的演講《人力資本投資》中認(rèn)為，人力資本是指體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表達(dá)的資本,它由勞動(dòng)者的知識(shí)、技能、體力等構(gòu)成。人力資本是通過人力資本投資形成的,人力資本投資是多方面的：有形支出，又稱為直接支出、實(shí)際支出。無形支出，又稱為機(jī)會(huì)成本。心理損失,又稱為精神成本、心理成本。工資可以看作是人力資本投入的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出,并且可以按照數(shù)學(xué)方法得到精確計(jì)算。二、對勞動(dòng)力供求模型的理論修正(選擇）（一）對勞動(dòng)力需求模型修正的三種理論1、薪酬差異理論假如某項(xiàng)工作具有負(fù)面特性，公司就必須支付更高的薪酬來填補(bǔ)。這些負(fù)面特性涉及:①培訓(xùn)費(fèi)用很高；②工作安全性差；③工作條件差;④成功的機(jī)遇少。２、效率工資理論認(rèn)為有時(shí)公司支付的薪酬高于市場薪酬水平,不僅不會(huì)增長勞動(dòng)成本,反而會(huì)減少勞動(dòng)成本。高薪酬可以提高公司效率,如(多選）：①吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；②減少跳槽人數(shù),減少員工的流失率;③員工對公司的高速認(rèn)同感，會(huì)激發(fā)員工更加努力的工作；④由于被解雇的代價(jià)機(jī)會(huì),工人會(huì)盡量避免怠工；⑤減少管理及其相關(guān)人員的配備。3、信號(hào)工資理論（雙向信息-供需雙方合用）不能解釋薪酬水平的差異,能解釋公司為什么設(shè)計(jì)低于市場薪酬水平的薪酬。2種薪酬決策:①基本工資低于市場工資率,但獎(jiǎng)金豐厚,培訓(xùn)機(jī)會(huì)多；②基本工資與市場工資率相稱,但它沒有與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)金。信號(hào)工資理論也能對勞動(dòng)力供應(yīng)模型做出同樣的修正和解釋,由于勞動(dòng)者也會(huì)對公司傳遞某種信息。人力資本（學(xué)歷、技能、工作經(jīng)驗(yàn)）,薪酬水平（領(lǐng)先、相稱、滯后）和薪酬混合體（獎(jiǎng)金、福利選擇)都可作為某種信號(hào)，幫助員工與公司進(jìn)行信息交流。(二)對勞動(dòng)力供應(yīng)模型修正的三種理論1、保存工資理論應(yīng)聘者心里都有一個(gè)工資底線(不得不支付的薪酬），即保存工資。若某項(xiàng)工作的工資低于保存工資,那么不管這項(xiàng)工作的其他方面多么誘人,都將拒絕接受。2、勞動(dòng)力成本理論理論前提是:通過自我投資來提高工作能力的人，將獲得更高的薪酬。該理論假設(shè)人們得到的薪酬都是邊際產(chǎn)品的價(jià)值,培訓(xùn)投資或身體素質(zhì)投資可以提高個(gè)人的工作能力,從而增長個(gè)人的邊際產(chǎn)品。需要長期高投資培訓(xùn)的工作,與需要較少投資的工作相比,前者所得到的薪酬比后者高。學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)與薪酬之間為正比例關(guān)系。3、崗位競爭理論該理論與人力資本理論在某種限度上有些相似，都意味著勞動(dòng)力供應(yīng)的減少導(dǎo)致公司勞動(dòng)力成本的增長。勞動(dòng)力成本增長的因素是薪酬水平的提高,而工作崗位競爭理論認(rèn)為勞動(dòng)力成本增長的因素是公司要承擔(dān)額外的培訓(xùn)費(fèi)用。崗位競爭理論認(rèn)為：在勞動(dòng)力市場上,勞動(dòng)者并不是為薪酬而互相競爭,由于每一個(gè)崗位的薪酬都已經(jīng)預(yù)先規(guī)定。他們是憑自身?xiàng)l件而參與崗位的競爭。當(dāng)市場上勞動(dòng)力需求量增長時(shí)，潛在的雇主會(huì)根據(jù)工作需要，按照員工的學(xué)歷、能力和經(jīng)驗(yàn)將他們提成不同等級(jí)，盡管應(yīng)聘者個(gè)人的薪酬水平相同,但是他們的確需要更多的培訓(xùn),才干滿足不同工作崗位的規(guī)定，因此,雇主所要聘任的每個(gè)人的總勞動(dòng)成本(工資加培訓(xùn)費(fèi)用）也會(huì)跟著增長。勞動(dòng)力市場狀況為公司設(shè)計(jì)能吸納足量員工的薪酬水平畫了一條最低線,而產(chǎn)品市場又稱為公司的薪酬水平畫了一條最高線?？谠E:需求模型有3種:差異信號(hào)和效率供應(yīng)模型有３種:保存崗位加成本三、工資效益理論公式:工資效益=產(chǎn)出＝勞動(dòng)X總產(chǎn)值－物耗價(jià)值工資工資勞動(dòng)工資效益——指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益,即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或發(fā)明與實(shí)現(xiàn)多少價(jià)值，它反映了工資成本所能得到的利潤。提高工資效益的手段有:按效益投入工資,增長工資帶來的勞動(dòng)量，增長勞動(dòng)的產(chǎn)出量。常用的記錄指標(biāo)有：1、每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量=產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額（百元）2、每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值=產(chǎn)值/工資總額（百元）3、每百元工資利潤額=實(shí)現(xiàn)利潤總額/工資總額(百元）四、薪酬競爭力的含義薪酬水平——指公司支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。薪酬外部競爭力——指不同公司之間的薪酬關(guān)系，即本公司與外部競爭對手相比所控制和達(dá)成的薪酬水平。它是公司薪酬戰(zhàn)略決策的基點(diǎn)，也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略。薪酬的外部競爭力一般是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實(shí)現(xiàn)的。薪酬的競爭力還表現(xiàn)在其他薪酬形式的的選擇上,如：年終分紅、員工持股、靈活的福利制度、個(gè)人職業(yè)發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)、具有挑戰(zhàn)性的工作等。影響外部競爭力的因素可歸納為產(chǎn)品市場，勞動(dòng)力市場和公司組織。公司薪酬水平的控制關(guān)系到兩個(gè)基本目的:一是公司勞動(dòng)力成本的控制。二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系?！灸芰σ?guī)定】類型內(nèi)容跟隨型薪酬策略是公司最常用的方式(單選）。管理者為“跟隨型”策略歸納了三點(diǎn)理由:①薪酬低于競爭對手會(huì)引起公司員工的不滿,導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降;②薪酬水平低還會(huì)制約和影響公司在勞動(dòng)力市場上的招聘能力;③關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是公司高層決策者的責(zé)任,薪酬水平的合理擬定不僅關(guān)系到外部的競爭力，還關(guān)系到內(nèi)部人工成本合理擬定的問題。作用：使本公司的薪酬成本接近競爭對手，也使本公司吸納員工的能力接近競爭對手。領(lǐng)先型薪酬策略強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報(bào),以高于市場競爭對手的薪酬水平增強(qiáng)公司薪酬的競爭力。公司采用領(lǐng)先策略之后,求職者的質(zhì)量有所提高,數(shù)量有所上升，跳槽率和缺勤率有所減少,但薪酬水平對公司資產(chǎn)回報(bào)率幾乎沒有什么影響，而采用不同的薪酬形式，如獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)工資等卻能提高資產(chǎn)回報(bào)率。滯后型薪酬策略強(qiáng)調(diào)公司薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速，實(shí)行本策略也許會(huì)影響公司吸納和留住所需要的人才。但是，假如公司能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權(quán)、期股、員工參股等，那么員工的責(zé)任感會(huì)提高,團(tuán)隊(duì)精神也會(huì)增強(qiáng)，從而公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率也會(huì)提高。合用：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期或處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊時(shí)期采用混合型薪酬策略更具有靈活性。例如，有些公司根據(jù)不同的工作崗位制定不同的薪酬策略,中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級(jí)技能人員的薪酬水平高于市場平均水平，而其他一般員工的薪酬水平等于或低于市場平均水平。采用混合型薪酬策略的公司，只要它的效益好，員工就可以通過績效工資或激勵(lì)工資得到更高水平的報(bào)酬。第三單元薪酬制度的完善與創(chuàng)新【知識(shí)規(guī)定】一、激勵(lì)理論類型內(nèi)容需要層次論人的需要由低到高分為五種類型。五種需要中生理需要、安全需要、社會(huì)(含情感/歸屬/接納／友誼)的需要屬于基本需要、自尊(地位/認(rèn)同/受重視）的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要屬于高級(jí)需要。雙因素理論將馬斯洛的五個(gè)需要層次分為兩類，前三個(gè)層次為比較低檔層次的需要，后兩個(gè)是比較高級(jí)的需要。他認(rèn)為滿足比較低檔需要的因素是保健因子(如保障工資),如薪酬、比較好的工作環(huán)境等。滿足比較高級(jí)需要的因素是激勵(lì)因子（如激勵(lì)工資),如工作豐富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)等。需要類別理論需要分為三類:成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要是指追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、追求成功的欲望。權(quán)利需要是指促使別人順從自己的愿望。親和需要是指尋求與別人建立友善，親近的人際關(guān)系的欲望。每個(gè)人都有這三類需要,只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。盼望理論人的動(dòng)機(jī)取決于三個(gè)因素：效價(jià)(員工對所獲薪酬的偏好強(qiáng)度）、盼望(個(gè)人對努力所能產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì))、工具（個(gè)人對績效與得到的薪酬之間的估計(jì)），用公式表達(dá)為：動(dòng)機(jī)＝效價(jià)×盼望×工具。假如三個(gè)因素有一個(gè)比較低,都會(huì)使動(dòng)機(jī)弱下來。二、分享理論利潤分享也是一種工資形式，它使員工報(bào)酬的多少與公司利潤直接相關(guān)，是員工參與公司稅后利潤分派的一種形式。采用利潤分享形式,員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量,還取決于影響公司贏利狀況的諸因素,如公司管理效率、機(jī)器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。利潤分享的具體形式有:1、無保障工資的純利潤分享。２、有保障工資的純利潤分享。3、按利潤的一定比重分享。4、年終或年中一次性分紅。三、公司各類人員薪酬特點(diǎn)(基于“崗位特性”和“個(gè)人價(jià)值”）-技能題類型內(nèi)容研發(fā)人員薪酬（下山型）研發(fā)人員的工作是決定著公司技術(shù)產(chǎn)品是否可以適應(yīng)競爭市場的需要，是公司長遠(yuǎn)目的實(shí)現(xiàn)的有力保證,是公司發(fā)展的動(dòng)力源。1.工作價(jià)值的衡量（１)取決于發(fā)明力,解決問題的能力及專業(yè)智能。(2)工作成效不能立竿見影，有時(shí)甚至沒有結(jié)果，難以在短時(shí)間予以衡量。2.素質(zhì)的特殊規(guī)定(1）通常是高學(xué)歷,并且是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。（2)重視工作成就和工作內(nèi)容。（３）自我盼望較高,對工作環(huán)境規(guī)定也高。3．具體的薪酬政策和策略（1)薪酬著眼于對外具有競爭性,薪酬取決于市場的供需情況。（2)市場供應(yīng)局限性，研發(fā)人員的薪酬也許較一般工程人員的薪酬要高。（3)特別在激勵(lì)措施上，產(chǎn)品開發(fā)成功時(shí)可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金，或者根據(jù)奉獻(xiàn)率給予一定的利潤分享，鼓勵(lì)其自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)又能影響鎮(zhèn)部分人的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，激發(fā)其潛能智慧的充足發(fā)揮。高級(jí)主管薪酬（平路型)高級(jí)主管人員是公司重要的中堅(jiān)力量,是公司目的的發(fā)展、實(shí)現(xiàn)的中堅(jiān)重要環(huán)節(jié),是貫徹公司方針、目的的重要組織。１．工作價(jià)值的衡量（1）工作價(jià)值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。(2)工作價(jià)值取決與公司整體績效及部門整體績效。2.素質(zhì)的特殊規(guī)定（1）通常較資深，多專長的人員。（2）較多重視名甚于利。（３）擅長溝通，領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。3．具體的薪酬政策和策略（1）薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。（2）薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎(jiǎng)金。(3)享有特別的績效獎(jiǎng)金或目的達(dá)成降。(4)享有額外的福利、汽車、保險(xiǎn)、各種會(huì)員資格證和其他非財(cái)務(wù)性薪酬。(5）享有財(cái)務(wù)性補(bǔ)償。銷售人員的薪酬（上山型）銷售人員是公司掌握市場信息，貫徹“以銷定產(chǎn)”原則基礎(chǔ)上的超前力量,是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營計(jì)劃目的的重要前提。１.工作價(jià)值的衡量（1）工作價(jià)值取決于對的的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能。(2）工作價(jià)值取決于公司整體的績效。2.素質(zhì)的特殊規(guī)定(１）通常是年富力強(qiáng)、知識(shí)面廣多專長的人員。（2)銷售人員較多的是重視激勵(lì)成果及承諾。（3)擅長溝通和對信息的定奪。3.具體的薪酬政策和策略（1)薪酬取決于公司效益，通常享有利潤分享。(2）由于中高級(jí)營銷人才相對短缺,因此薪酬也許較議案管理人員,工程人員要高。(3)對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破的,應(yīng)給于特殊獎(jiǎng)勵(lì)。四、薪酬制度的評價(jià)(選擇)(一)評價(jià)薪酬制度的目的１.不斷完善公司員工的薪酬激勵(lì)方案。2.提出更加適合公司自身特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)方案。３.充足發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵(lì)職能。（二）優(yōu)化薪酬制度的特性從勞動(dòng)者角度從公司角度簡樸明了、便于核算工資差別是他們認(rèn)同的同工同酬,同績效同酬至少能保證基本生活對公司未來有安定感，能調(diào)動(dòng)積極性促進(jìn)公司提高經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮員工勞動(dòng)能力有助于員工間團(tuán)結(jié)協(xié)作有效吸引高效率、合格的勞動(dòng)力【能力規(guī)定】一、評價(jià)公司薪酬制度的環(huán)節(jié)(一）薪酬調(diào)查一方面進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查,調(diào)查前要對調(diào)查人員和被調(diào)查者進(jìn)行必要的培訓(xùn)。(二）調(diào)查分析一方面要了解公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和工作流程;另一方面要掌握公司工資總額和有關(guān)的財(cái)物數(shù)據(jù),最后要明確公司薪酬制度的內(nèi)容和各類員工的薪酬水平。(三)對工資方案進(jìn)行評價(jià)管理狀況的評價(jià)、明確性的評價(jià)、能力性的評價(jià)、激勵(lì)性的評價(jià)、安全性的評價(jià)。二、薪酬制度的完善與創(chuàng)新公司薪酬制度創(chuàng)新與完善的工作程序是:（背下來）1、建立以崗位工資為主的基本工資制度。２、靈活多樣的工資支付形式。3、實(shí)行董事會(huì)、經(jīng)理層成員按職責(zé)和奉獻(xiàn)取得報(bào)酬的辦法。4、對科技人員實(shí)行收人激勵(lì)政策。5、探索進(jìn)行公司內(nèi)部員工持股試點(diǎn)。６、積極試行技術(shù)入股,探索技術(shù)要素參與收益分派辦法。7、可以試行勞動(dòng)分紅辦法。８、加強(qiáng)公司內(nèi)部分派基礎(chǔ)管理工作。９、實(shí)行人工成本的合理約束。１0、員工民主參與決策和監(jiān)督。第二節(jié)薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì)(多以選擇題為主)第一單元經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)【知識(shí)規(guī)定】一、年薪制的概念與特點(diǎn)(一)年薪制的概念年薪又稱為年工資收入,是指以公司會(huì)計(jì)年度為時(shí)間單位支付薪酬。年薪的結(jié)構(gòu)基本收入（基薪)效益收入(風(fēng)險(xiǎn)收入)擬定因素涉及兩部分:1、公司的經(jīng)濟(jì)效益２、公司（資產(chǎn))經(jīng)驗(yàn)規(guī)模、利稅水平、職工人數(shù)、本地物價(jià)和本公司職工的平均工資水平等以基薪為基礎(chǔ),由公司的經(jīng)濟(jì)效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、風(fēng)險(xiǎn)限度等因素?cái)M定(二)年薪制的特點(diǎn)１、合用范圍較為特定:經(jīng)營管理者(中高層)、發(fā)明性人才(科研、營銷、軟件工程師、項(xiàng)目管理人員等）2、支付周期較長：一般以年為周期。（半年、一年半、兩年或以上也被歸為年薪制)3、收入存在一定風(fēng)險(xiǎn):與公司經(jīng)營好壞情況掛鉤，有一定風(fēng)險(xiǎn)性。二、經(jīng)營者年薪制（一）經(jīng)營者年薪制的概念經(jīng)營者指具有法人代表資格的公司廠長,經(jīng)理。經(jīng)營者年薪制是以年度為單位擬定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動(dòng)支付效益年薪的工資制度。經(jīng)營者年薪制是以年度為單位對經(jīng)營者收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排,并以文字性方案表述出來,形成一份擬定和解決經(jīng)營者收入直接依據(jù)的具有法律效力的文獻(xiàn)。(二)經(jīng)營者年薪制的本質(zhì)經(jīng)營者年薪制的本質(zhì)是把經(jīng)營者的利益與職工利益分離,同時(shí)與生產(chǎn)經(jīng)營成果的風(fēng)險(xiǎn)掛鉤。經(jīng)營者年薪制的實(shí)質(zhì)上是對經(jīng)營者投入的經(jīng)營知識(shí)和管理才干的一種回報(bào)形式，是對經(jīng)營者計(jì)算工薪和風(fēng)險(xiǎn)收入的一種分派形式。實(shí)行經(jīng)營者年薪制的主線目的就在于把經(jīng)營者的收入同職工的收入分離出來，建立起經(jīng)營者的利益同公司經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系的分派機(jī)制。（三)經(jīng)營者年薪制的職能1、補(bǔ)償職能2、激勵(lì)職能３、核算職能４、約束職能（四）經(jīng)營者年薪制的實(shí)行條件1、現(xiàn)代公司管理制度的建立2、有科學(xué)的公司績效評估機(jī)制3、理順經(jīng)營者與出資者的關(guān)系，以及經(jīng)營者與公司其他員工的關(guān)系(五)經(jīng)營者年薪制設(shè)計(jì)應(yīng)突出的特點(diǎn)１、其核心宗旨是把公司經(jīng)營者的利益同本公司職工的利益相分離,以保證資產(chǎn)所有者的利益。２、可以從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任感，強(qiáng)化其所負(fù)責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。3、可以較好地體現(xiàn)公司經(jīng)營者的工作特點(diǎn)。4、使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化?！灸芰σ?guī)定】公司經(jīng)營者年薪制方案的設(shè)計(jì)，一般要涉及以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：經(jīng)營者的范圍，合用公司的范圍,年薪構(gòu)成與支付形式，基薪水平、效益收入及其業(yè)績考核指標(biāo)的擬定，年薪收入的支付與列支渠道,風(fēng)險(xiǎn)抵押金,公司領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的收入水平等。一、年薪制的范圍和對象（一)何種公司可以實(shí)行年薪制（記法：ＳNY,桑拿?。?、S模式:依法設(shè)立的市屬國有全資公司,國有獨(dú)資公司,國有控股有限責(zé)任公司和股份有限公司。2、Ｎ模式:依法設(shè)立的國有公司及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制公司。3.Y模式:地區(qū)政府授權(quán)經(jīng)營的集團(tuán)公司，省市重點(diǎn)集團(tuán)公司,國有獨(dú)資公司,部分經(jīng)營者素質(zhì)較好，效益較好,有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰锌毓傻墓煞葜乒竞蛧泄?。（?實(shí)行年薪制的范圍第一種意見認(rèn)為應(yīng)涉及公司中的董事長、總經(jīng)理和黨委書記。第二種意見認(rèn)為應(yīng)僅限于公司的法人代表。第三種意見認(rèn)為是公司經(jīng)營集團(tuán)的全體成員。二、經(jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成(一)經(jīng)營者年薪的支付形式１、基本年薪加效益年薪。2、基本年薪加效益年薪,其中效益年薪部分用于購買本公司股份。３、基本年薪加認(rèn)股權(quán)。(二)經(jīng)營者年薪制的結(jié)構(gòu)模式年薪收入=基薪收入+風(fēng)險(xiǎn)收入+年功收入＋特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪年薪收入=年薪工資+風(fēng)險(xiǎn)工資+重點(diǎn)目的責(zé)任工資三、經(jīng)營者基本年薪的擬定基本年薪是對經(jīng)營者年度經(jīng)營的基本回報(bào)，體現(xiàn)了經(jīng)營者的價(jià)值，不應(yīng)與其經(jīng)營成果相聯(lián)系。基本年薪不宜定得過高,否則即使出現(xiàn)經(jīng)營失誤,也照樣會(huì)使經(jīng)營者得到較高的收入,這有悖于年薪制的基本原則。對于基本年薪的擬定,應(yīng)以所聘經(jīng)營者的勞動(dòng)力市場價(jià)位為基礎(chǔ)，并考慮其經(jīng)營公司的總資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和公司狀況等因素。具體的擬定方法是：在競爭性公司中，根據(jù)市場價(jià)格，采用協(xié)商工資制,即由資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者協(xié)商擬定其基薪水平；在壟斷性公司中,可根據(jù)公司規(guī)模大小實(shí)行崗位系數(shù)年薪制，即由國有資產(chǎn)管理部門根據(jù)經(jīng)營者崗位責(zé)任大小等因素?cái)M定不同系數(shù)的基薪水平。設(shè)計(jì)公司經(jīng)營者基本年薪時(shí)，可以采用以下幾種不同的方法：分類定級(jí)綜合指標(biāo)模式單一公司指標(biāo)模式參照本地職工收入水平擬定基薪:如經(jīng)營者年薪基數(shù)按當(dāng)年本地區(qū)職工平均工資4０%與本公司職工平均工資60％之和擬定，再按國家統(tǒng)一規(guī)定的公司類型增長倍數(shù)，小公司按基數(shù)增長１部，中型公司增長2倍，大型公司增長３倍。參照公司規(guī)模和公司效益擬定基薪:分類標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)公司的總資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)利稅、銷售收入三項(xiàng)指標(biāo),按4：３:3比重評價(jià)后再評級(jí)。參照多種標(biāo)準(zhǔn)擬定基薪：四位一體（公司前2年總資產(chǎn)、所有者權(quán)益、銷售收入、利潤總額四項(xiàng)指標(biāo)。單一公司規(guī)模絕對水平模式單一公司規(guī)模類型系數(shù)模式以單一所有者權(quán)益指標(biāo)擬定崗位系數(shù)模式單一公司規(guī)模倍數(shù)模式單一公司凈利潤指標(biāo)模式四、經(jīng)營者效益年薪的擬定效益年薪即效益收入。擬定效益收入的基本思緒是：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。當(dāng)經(jīng)營者達(dá)成核定的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)時(shí),應(yīng)得到效益收入。效益收入隨著效益的增減而增減。一般來說,經(jīng)營者的效益收入根據(jù)本公司當(dāng)年實(shí)際完畢的經(jīng)濟(jì)效益情況擬定，同時(shí)，還應(yīng)參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、難易限度等因素。虧損公司的經(jīng)營者,應(yīng)視其扭虧、減虧幅度,在核定的基本收入基礎(chǔ)上，適當(dāng)核定其效益收入。第二單元團(tuán)隊(duì)薪酬的設(shè)計(jì)【知識(shí)規(guī)定】一、團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的因素團(tuán)隊(duì)薪酬是指根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績而支付給成員的報(bào)酬及非貨幣激勵(lì)。因素內(nèi)容公司發(fā)展階段初創(chuàng)期:較少應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬成長期:開始應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬成熟期：提高團(tuán)隊(duì)薪酬管理的有效性衰退期：大都不會(huì)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬團(tuán)隊(duì)的類型分類概念工資設(shè)計(jì)平行團(tuán)隊(duì)是為了完畢正常組織之外的任務(wù)的團(tuán)隊(duì),其成員一般是從不同部門和崗位抽調(diào)的人員構(gòu)成的。（兼職性質(zhì)）通常不使用激勵(lì)性工資形式，績效認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)(非貨幣性)較適合流程團(tuán)隊(duì)是通過其成員的共同合作來承擔(dān)某項(xiàng)工作或某個(gè)工作流程,一般具有全職性、長期性的特點(diǎn)?；拘匠甑燃?jí)不宜過細(xì);適當(dāng)增薪、被認(rèn)可的績效獎(jiǎng)勵(lì)薪酬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了開發(fā)一種新的產(chǎn)品或服務(wù)而組成的工作團(tuán)隊(duì),其成員的來源、等級(jí)、能力和專長都有所不同,在項(xiàng)目期內(nèi)，規(guī)定團(tuán)隊(duì)成員“全職”工作。根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和員工能力區(qū)分基本薪酬等級(jí)和增薪幅度團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般團(tuán)隊(duì)的抱負(fù)規(guī)模應(yīng)是３—7人,最多不宜超過２5人。二、團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的原則（一）激勵(lì)與控制相結(jié)合(二）個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效相結(jié)合(三)內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合(四)固定薪酬與浮動(dòng)薪酬相結(jié)合（五）經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)薪酬相結(jié)合【能力規(guī)定】一、不同團(tuán)隊(duì)薪酬模式的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)薪酬是指根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績而支付給成員的報(bào)酬及非貨幣激勵(lì)。內(nèi)容團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)思緒:基于公司發(fā)展階段、資金狀況、團(tuán)隊(duì)的類型與數(shù)量、市場薪酬水平等因素的考慮，擬定團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬體系。缺陷:薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快,所以必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系,明確薪酬評級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法,營造一個(gè)以績效和能力為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)文化氛圍。自助式團(tuán)隊(duì)薪酬模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)思緒:提供一攬子的薪酬解決方案供團(tuán)隊(duì)選擇,而團(tuán)隊(duì)也可以根據(jù)自己的需求、價(jià)值等因素提出自己的薪酬方案與管理層進(jìn)行協(xié)商。特點(diǎn)：涉及了與收益有關(guān)的所有薪酬要素，涉及員工工作和生活的四個(gè)方面（工作、家庭、公共活動(dòng)和個(gè)人活動(dòng))。模式:①直接薪酬：涉及基本薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬（獎(jiǎng)金/股權(quán)/利潤分享）和附加薪酬(各種津貼)。②間接薪酬：涉及福利、晉升和發(fā)展機(jī)遇、工作生活質(zhì)量（家庭安頓/工作自由度/休閑/工作氛圍）、退休計(jì)劃（商業(yè)性養(yǎng)老保險(xiǎn)/儲(chǔ)蓄金／退休股權(quán)贈(zèng)予)。團(tuán)隊(duì)薪酬的目的管理模式設(shè)計(jì)特點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)“自我控制”。團(tuán)隊(duì)薪酬目的管理模式的具體做法是“設(shè)立雙目的管理模式”，一個(gè)是工作目的，另一個(gè)是薪酬目的。

二、團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的流程第一步:建立團(tuán)隊(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)，將設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)作為報(bào)酬的基礎(chǔ)。第二步：擬定團(tuán)隊(duì)薪酬總額,即根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際工作業(yè)績與績效標(biāo)準(zhǔn)的對比來擬定支付給該團(tuán)隊(duì)的薪酬總額度。第三步:擬定薪酬支付形式，以及其他在團(tuán)隊(duì)成員之間如何分派。第三單元股票期權(quán)的設(shè)計(jì)【知識(shí)規(guī)定】一、股票期權(quán)的概念期權(quán)是在一定期期內(nèi)，按照買賣雙方事先約定的價(jià)格，取得買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權(quán)利。股票期權(quán)，又稱為購股權(quán)計(jì)劃或購股選擇權(quán),即公司賦予某類人員購進(jìn)本公司一定股份的權(quán)利，是指買賣雙方按事先約定的價(jià)格,在約定的時(shí)間內(nèi)買進(jìn)或者賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。其基本內(nèi)容是公司贈(zèng)與被授予人在未來規(guī)定期間內(nèi)以約定價(jià)格（行權(quán)價(jià)格）購買本公司股票的選擇權(quán)。行權(quán)錢被授予人沒有任何鈔票收益，行權(quán)后市場價(jià)格與行權(quán)價(jià)格之間的差價(jià)是被授予人獲得的期權(quán)收益。經(jīng)理股票期權(quán)特指公司贈(zèng)與凈利人員的一種權(quán)利,持有這種權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定期間內(nèi)以行權(quán)價(jià)格購買本公司股票。行權(quán)以后,個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場價(jià)之間的差價(jià)。二、股票期權(quán)的特點(diǎn)1、 股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù),即經(jīng)營者買與不買完全享有自由,公司無權(quán)干涉。2、 這種權(quán)利是公司無償贈(zèng)送，實(shí)質(zhì)是贈(zèng)送股票期權(quán)的“行權(quán)價(jià)“3、?股票不能免費(fèi)得到得到,必須支付行權(quán)價(jià)4、?期權(quán)是經(jīng)營者一種不擬定的預(yù)期收入，這種收入是在市場中實(shí)現(xiàn)的，沒有鈔票支出,有助于減少公司激勵(lì)成本5、 股票期權(quán)的最大特點(diǎn):實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營者和投資者利益的高度一致。三、股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展情況國外公司經(jīng)理人員的薪酬計(jì)劃組成部分內(nèi)容基本工資以鈔票形式發(fā)放,起短期激勵(lì)作用。年度津貼或獎(jiǎng)金授予經(jīng)理股票期權(quán)、業(yè)績股是長期激勵(lì),它使管理人員的利益與股東的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。期權(quán)計(jì)劃最初于20世紀(jì)７0年代出現(xiàn)在美國。ＥＳＯ(經(jīng)理股票期權(quán)）授予一般每年進(jìn)行一次。EＳO的授予數(shù)量及授予條件由董事會(huì)薪酬委員會(huì)決定。在美國，ESO分為兩種類型：１.激勵(lì)型期權(quán)：享有稅收優(yōu)惠2.非法定股票期權(quán)：不享有稅收優(yōu)惠【能力規(guī)定】一、股票期權(quán)的概念ESＯ（經(jīng)理人股票期權(quán))股票期權(quán)設(shè)計(jì)(制定股票期權(quán)贈(zèng)與計(jì)劃的過程。贈(zèng)與計(jì)劃的內(nèi)容一般涉及(多選):股票期權(quán)的授予,即擬定期權(quán)的獲受人;行權(quán),即行使股票期權(quán)；股票期權(quán)的贈(zèng)與時(shí)機(jī)和數(shù)目;股票期權(quán)行權(quán)價(jià)的擬定；權(quán)利變更及喪失；股票期權(quán)的行權(quán)方法；股票期行權(quán)所需股票來源渠道；對股票期權(quán)計(jì)劃的管理等。該計(jì)劃的制定與實(shí)行必須通過股東大會(huì)的批準(zhǔn),其中參與計(jì)劃的人不能享受股票期權(quán)。股票期權(quán)贈(zèng)與計(jì)劃涉及以下內(nèi)容:組成部分內(nèi)容參與范圍重要對象是公司經(jīng)理。在多數(shù)公司,EＳO的參與范圍擴(kuò)大到了公司決策層成員和科技開發(fā)人員。獲受人的具體范圍由董事會(huì)選擇具體范圍由董事會(huì)選擇。股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)也稱期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格,有三種方式:１、低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法。２、高于現(xiàn)值,也稱現(xiàn)值不利法。3、等于現(xiàn)值,也稱現(xiàn)值等利法。股票期權(quán)行使期限一般不超過２０23,強(qiáng)制持有期為３-５年。股票期權(quán)在授予后并不能立即行使，而是等待一定期間。在執(zhí)行時(shí)間上的安排，重要是為了使期權(quán)在較長時(shí)間內(nèi)保持約束力,并避免一些短期行為。贈(zèng)與時(shí)機(jī)與授予數(shù)量贈(zèng)與時(shí)機(jī)：經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年１次的業(yè)績評估的情況下獲贈(zèng)。授予數(shù)量的擬定有三種方法:1、運(yùn)用black-sｃholes模型。2、根據(jù)要達(dá)成的目的決定期權(quán)的數(shù)量。優(yōu)點(diǎn):決定準(zhǔn)確的回報(bào);缺陷：近期的回報(bào)不明確，只規(guī)定了未來。3、運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)公式:期股份數(shù)=期權(quán)薪酬的價(jià)值／(期權(quán)行使價(jià)格ⅹ5年平均利潤增長率)。一般來說，ESO是無償授予的。股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源來源有兩個(gè)途徑：公司發(fā)行新股票;通過留存帳戶回購股票。股票期權(quán)的執(zhí)行方法一般有三種方法：鈔票行權(quán)無鈔票行權(quán)無鈔票行權(quán)并出售對股票期權(quán)計(jì)劃的管理實(shí)行兩級(jí)管理:一方面公司通過董事會(huì)管理實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃，當(dāng)稅法變更或者股票期權(quán)計(jì)劃中的部分或所有條款需要變更，甚至終止計(jì)劃的時(shí)候,董事會(huì)有權(quán)終止股票期權(quán)計(jì)劃或者終止董事會(huì)對股票期權(quán)計(jì)劃的管理權(quán)限。第四單元期股制度的設(shè)計(jì)【知識(shí)規(guī)定】一、期股的含義期股指公司出資者同經(jīng)營者協(xié)商擬定股票價(jià)格,在任職內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式獲取適當(dāng)比例的本公司股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利,股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵(lì)方式。二、期股的特點(diǎn)1、是當(dāng)期的購買行為,股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)2、既可以出資購買得到,也可以通過贈(zèng)與，獎(jiǎng)勵(lì)等方式獲得3、經(jīng)營者被授予期股后,在到期前不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn),期股既有激勵(lì)作用，也有約束作用。

三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別(選擇）不同點(diǎn)期權(quán)期股購買時(shí)間是未來的購買行為，購買之時(shí)即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，即買即賣當(dāng)期(簽約時(shí)或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)獲取方式在行權(quán)時(shí)必須通過出資購買才干獲得既可以出資購買,也可以通過贈(zèng)與、獎(jiǎng)勵(lì)等方式獲得約束機(jī)制獲得了一種購買股票的權(quán)利，假如行權(quán)時(shí)股價(jià)下跌,經(jīng)營者可以放棄行權(quán),個(gè)人力利益不受損失，只有激勵(lì)作用,沒有約束作用經(jīng)營者在被授予期股后，個(gè)人已經(jīng)支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，既有激勵(lì)作用又有約束作用合用范圍合用上市公司合用所有公司【能力規(guī)定】一、經(jīng)營者期股的政策含義和原則含義：指公司出資者同經(jīng)營者商定的任期內(nèi)由經(jīng)營者按既定價(jià)格獲取適當(dāng)比例的股份,收益延期兌現(xiàn),并享有相應(yīng)權(quán)利義務(wù)的一種激勵(lì)方法。原則：應(yīng)堅(jiān)持按比例有償認(rèn)購，堅(jiān)持經(jīng)營者激勵(lì)與約束機(jī)制結(jié)合，經(jīng)營者責(zé)權(quán)利結(jié)合，短期利益與長期利益結(jié)合。按勞分派與按生產(chǎn)分派相結(jié)合,管人與管資產(chǎn)相結(jié)合,大膽探索與穩(wěn)妥操作結(jié)合。二、期股的合用范圍Ｓ模式和Ｂ模式限定在:經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股公司及國有獨(dú)資公司。J模式限定在：已改制的國有獨(dú)資公司、股份有限公司和有限責(zé)任公司。S、B、Ｊ三種模式都明確規(guī)定：公司進(jìn)行經(jīng)營者期股試點(diǎn)，須經(jīng)公司出資人或公司股東會(huì)批準(zhǔn)。三、期股激勵(lì)的對象S模式和Ｂ模式規(guī)定:董事長和總裁、總經(jīng)理。J模式：范圍較寬，可以是公司的經(jīng)營者群體。四、期股激勵(lì)的主體主體內(nèi)容S模式對董事長激勵(lì)主體為公司股東會(huì)或出資人,對經(jīng)理激勵(lì)的是董事會(huì)。B模式１、對國資授權(quán)經(jīng)營公司董事長的激勵(lì)主體是出資方。2、對國資授權(quán)經(jīng)營公司所屬國有獨(dú)資公司董事長的激勵(lì)主體為國資授權(quán)經(jīng)營公司。3、對國有資產(chǎn)控股公司董事長的激勵(lì)主體為股東會(huì)或出資方。J模式對經(jīng)理激勵(lì)的是董事會(huì)。Ｓ、B、J模式均規(guī)定：對經(jīng)理期股激勵(lì)的主體是公司董事會(huì)。五、期股的形成1.在公司改制的基礎(chǔ)上，調(diào)整原有股本結(jié)構(gòu),建立新的股本結(jié)構(gòu),形成經(jīng)營者的期股。2.通過公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓形成經(jīng)營者的期股。3.公司增資擴(kuò)股中形成經(jīng)營者的期股。4．公司經(jīng)營者業(yè)績延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換的股份。六、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量S模式:在一定期限內(nèi),經(jīng)營者用鈔票或用分期付款、貼息、低息貸款,以約定價(jià)格購買的股份。B模式：經(jīng)營者出資額一般不得少于10萬元,所持期股份額以其出資額的１-4倍擬定。J模式:以鈔票認(rèn)購,不得低于其應(yīng)持股份的4０%；提供擔(dān)?；虻盅嘿J款，貸款金額不得超過其應(yīng)持股份的30％。七、經(jīng)營者期股紅利兌現(xiàn)及用途Ｓ模式規(guī)定：每年所獲得紅利，一部分兌現(xiàn)后歸經(jīng)營者本人;一部分用于歸還購買期股、分期付款、貼息和低息貸款;一部分應(yīng)按契約規(guī)定，在公司增資擴(kuò)股時(shí),轉(zhuǎn)為經(jīng)營者投入的股本金。Ｂ模式規(guī)定：每年所獲得的紅利,要按協(xié)議規(guī)定所有用于補(bǔ)入所認(rèn)購的期股。J模式規(guī)定:每年所獲紅利，一方面用于歸還購買期股的貸款及利息。八、期股變現(xiàn)或終止服務(wù)的解決期股變現(xiàn)，涉及兩個(gè)問題:一是變現(xiàn)的條件,二是變現(xiàn)的價(jià)格。經(jīng)營者任期未滿而積極規(guī)定離開時(shí),其擁有的期股變更要按契約規(guī)定扣減。第五單元員工持股制度的設(shè)計(jì)【知識(shí)規(guī)定】一、員工持股制度的產(chǎn)生和發(fā)展(EＳOＰ,能上市交易)產(chǎn)生員工持股制度(ＥＳOP)是由公司員工擁有本公司產(chǎn)權(quán)的一種股份形式。起源于美國。參議員凱爾索提出了“二元經(jīng)濟(jì)學(xué)”理論，他認(rèn)為,在正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營中，任何人不僅通過其勞動(dòng)獲得收入，并且還必須通過資本獲得收入,勞動(dòng)和資本帶來的兩種收入都是人的基本收入。為了實(shí)現(xiàn)這一目的,凱爾索等人設(shè)計(jì)了“員工持股計(jì)劃”。發(fā)展最早的ESOP,其目的是使一家小型的加利福尼亞州報(bào)紙連鎖公司的雇員可以只借助于無抵押權(quán)的信貸，從其退休的雇主手中購買該公司,而不必減少他們的工資或動(dòng)用儲(chǔ)蓄。ＥＳＯP的發(fā)展,與政府的支持是分不開的。同時(shí)，銀行為EＳOＰ貸款，也可享受部分免稅優(yōu)惠，大大減輕了公司的融資成本。除了政府稅收和信貸優(yōu)惠之外,還為了招聘和挽留人才、激勵(lì)員工、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等。二、員工持股計(jì)劃的原則１、廣泛參與原則:至少規(guī)定７0%員工參與。2、有限原則：限制每個(gè)員工所得股票的數(shù)量。3、按勞分派原則：付出勞動(dòng)就應(yīng)獲得。三、員工持股的分類福利分派型員工持股風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股重要特點(diǎn)是一種福利并分派贈(zèng)與，因此往往不需要個(gè)人做出長期決策。風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股一般建立有員工持股會(huì),以集中個(gè)人投資的意愿并行使權(quán)利。重要形式和做法如下：1、年終分享利潤以股票形式發(fā)放。2、公司有計(jì)劃組織員工購買本公司股份，使員工分享公司一定比例的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)。3、按月,季或者年終時(shí)向員工贈(zèng)送股票或者期權(quán)。4、向員工提供購買股票的權(quán)限和優(yōu)惠。5、儲(chǔ)蓄換取購買股票的權(quán)利?？煞譃槿N情況:１、日本模式:重要是穩(wěn)定經(jīng)營的公司和發(fā)展壯大中的公司，員工出錢或由公司扣繳工資、獎(jiǎng)金購買公司股票,或得到穩(wěn)定的紅利,或者可以在股市上增值變現(xiàn)。因此,員工樂意購買。2、美國模式3、合作制公司的員工持股四、員工持股計(jì)劃的效果員工持股制只有與員工參與管理結(jié)合在一起,才會(huì)對公司效率產(chǎn)生重要的影響。并非所有實(shí)行ＥSOP的公司都取得了良好的效益因素,有的公司甚至因此而瀕臨倒閉，其因素重要是:(案例）1、有些成為公司股東后的雇員，只關(guān)心分利分紅,導(dǎo)致公司對員工的管理出現(xiàn)困難。2、“搭便車”的傳染病很容易在公司中蔓延開來,導(dǎo)致員工采用“偷懶”或其他利已的行為，形成“大鍋飯”。3、有些雇員成為公司股東后，出現(xiàn)直接干預(yù)公司正常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)，擾亂了公司平常管理秩序的現(xiàn)象。4、公司不規(guī)范行為。五、公司內(nèi)部員工的持股計(jì)劃(與ESOＰ的區(qū)別是這個(gè)不能上市交易）公司內(nèi)部員工持股計(jì)劃一般是指我國公司改制時(shí)內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購并持有本單位的部分股份,或者由單位的持股會(huì)集中統(tǒng)一管理的一種新型的組織形式,其表現(xiàn)形式可以是股票、認(rèn)股權(quán)證、出資證明書等。公司內(nèi)部員工股具有下面一些特點(diǎn)：1、一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈(zèng)送。也就是說，內(nèi)部員工具有高度的內(nèi)部性和完全的封閉性。2、持股自愿原則。3、同其他股份同樣同股同權(quán)同利，堅(jiān)持“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的原則。

【能力規(guī)定】實(shí)行員工持股計(jì)劃的內(nèi)容或基本環(huán)節(jié)：一、員工持股計(jì)劃可行性研究二、對公司進(jìn)行全面價(jià)值評估三、聘請專業(yè)征詢機(jī)構(gòu)參與計(jì)劃的制訂四、擬定員工持股的份額和分派比例五、明確員工持股的管理機(jī)構(gòu)六、解決實(shí)行計(jì)劃的資金籌措問題七、制訂具體的計(jì)劃實(shí)行程序八、制訂審批材料,履行審批程序【注意事項(xiàng)】－要看一、員工持股試點(diǎn)公司的條件僅限實(shí)行股份制改造或產(chǎn)權(quán)管理清楚的競爭性公司。二、持股人員的參與范圍應(yīng)當(dāng)是有在公司長期工作的愿望，并與公司簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動(dòng)協(xié)議的員工。不涉及：試用工、短期協(xié)議工、離退休人員、臨時(shí)用工等;或者是與公司簽訂了固定期限協(xié)議的人，但其不愿與公司保持長期勞動(dòng)關(guān)系的員工。三、員工持股比例和股份認(rèn)購（一)合理擬定員工總股金及其占總股金的比例究竟多大比例合適，重要決定于以下幾個(gè)因素：①需要員工在多大限度上參與經(jīng)營決策和管理。②員工認(rèn)購股份的積極性和出資能力如何。③公司具有素質(zhì)較高可以順利運(yùn)營員工持股制度的人才。④要擬定個(gè)人的股金及其在總股本中的比例。總的原則是，職位越高、奉獻(xiàn)越大、工齡越長,員工獲得的收益和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就應(yīng)當(dāng)越大。一般來說,公司經(jīng)營管理人員、業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干的持股數(shù)額可適當(dāng)高于一般員工，但公司股份不能過度集中在少數(shù)人手里。經(jīng)營者持股數(shù)額一般以本公司員工平均持股數(shù)的5-15倍為宜。（二)認(rèn)購股份的數(shù)量必須有上下限的限制。四、股金來源１、員工個(gè)人出資購買2、歷年工資儲(chǔ)備節(jié)余或公益金節(jié)余3、公司擔(dān)保員工個(gè)人貸款４、用公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金和福利基金直接獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀員工5、科技人員科技成果折股第六單元專業(yè)技術(shù)人員薪酬制度設(shè)計(jì)【知識(shí)規(guī)定】一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)的原則(一）專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)的原則1、人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則2、高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則３、反映科技人才稀缺性的原則４、競爭力優(yōu)先的原則5、尊重知識(shí)、尊重人才的原則二、專業(yè)技術(shù)人員的薪資模式專業(yè)技術(shù)人員工資收入的出發(fā)點(diǎn):專業(yè)技術(shù)人員重要的薪酬模式：、（重過程，不能唯結(jié)果論)1、收入水平要高2、重在激勵(lì),鼓勵(lì)科技創(chuàng)新；3、激勵(lì)方式結(jié)合本公司實(shí)際,形式靈活，重在講實(shí)效。1、單一的高工資模式合用于從事基礎(chǔ)性研究的專業(yè)技術(shù)研發(fā)工作；2、較高的工資加獎(jiǎng)金以科研職位等級(jí)和能力資格為基礎(chǔ)。3、較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制合用于擔(dān)負(fù)新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員?！局R(shí)規(guī)定】一、雙通道職業(yè)階梯第一條途徑：管理階梯的晉升。第二條途徑：技術(shù)階梯的晉升二、成熟曲線成熟曲線反映的是專業(yè)技術(shù)人員報(bào)酬與與勞動(dòng)市場上工作年限之間的關(guān)系。成熟曲線是某一個(gè)固定期期內(nèi)高級(jí)人才市場薪資水平的反映，它不能用來預(yù)測任何個(gè)人的工資變化軌跡。三、成熟曲線的應(yīng)用1、明確公司工資水平的市場定位;2、決定員工的工資等級(jí);3、工資調(diào)整第三節(jié)公司福利制度的設(shè)計(jì)【知識(shí)規(guī)定】一、福利的概念公司依據(jù)國家的相關(guān)法律、法規(guī)以及公司自身情況為員工提供的各種非貨幣報(bào)酬與服務(wù)，涉及各種社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目、公司補(bǔ)充保險(xiǎn)項(xiàng)目以及其它補(bǔ)貼制度，增長集體福利設(shè)施和舉