頂級(jí)外資企業(yè)薪酬體系及績(jī)效管理方案專(zhuān)業(yè)課件

萊茵達(dá)薪酬體系及績(jī)效管理方案歡迎下載可修改目錄薪酬管理體系績(jī)效管理體系歡迎下載可修改調(diào)研/訪(fǎng)談中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題外部競(jìng)爭(zhēng)性部分員工認(rèn)為薪酬競(jìng)爭(zhēng)力弱，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；激勵(lì)性尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱；長(zhǎng)期性需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才*的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；歡迎下載可修改薪酬體系改善指向萊茵達(dá)集團(tuán)的整體薪酬水平應(yīng)在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的位置各職位薪酬在萊茵達(dá)集團(tuán)中的相對(duì)水平萊茵達(dá)員工薪酬的組成部分各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系、確定原則薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬體系改善指向1、調(diào)查市場(chǎng)薪酬水平，明確萊茵達(dá)行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級(jí)的薪酬策略和參數(shù)，保證萊茵達(dá)關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性2、設(shè)計(jì)適合萊茵達(dá)實(shí)際的薪酬帶寬，制定對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)3、以職位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績(jī)效薪酬5、在充分分析萊茵達(dá)業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下，選擇適合萊茵達(dá)的長(zhǎng)期激勵(lì)方案（長(zhǎng)期激勵(lì)分配及支付方法）4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動(dòng)比例歡迎下載可修改設(shè)計(jì)萊茵達(dá)整體薪酬水平時(shí)，需綜合考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低弱合理的薪資體系萊茵達(dá)需明確集團(tuán)薪酬水平整體定位，并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計(jì)薪酬水平提供參考，以保證萊茵達(dá)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性凱捷建議通過(guò)職位評(píng)估建立萊茵達(dá)內(nèi)部職位(包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位)價(jià)值體系，對(duì)中高層進(jìn)行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級(jí)差和職級(jí)跨度，建立內(nèi)部公平性歡迎下載可修改職位評(píng)估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ)衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對(duì)排序的過(guò)程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^(guò)程……職位評(píng)估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”歡迎下載可修改職位評(píng)估能夠幫助萊茵達(dá)集團(tuán)評(píng)定各職位在公司內(nèi)的相對(duì)價(jià)值，同時(shí)建立與市場(chǎng)職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評(píng)估可以解決的問(wèn)題內(nèi)部管理跨部門(mén)的職位價(jià)值平衡性薪資級(jí)別的建立基礎(chǔ)總體職位基本工資支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場(chǎng)同類(lèi)型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)歡迎下載可修改評(píng)估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報(bào)關(guān)系崗位價(jià)值崗位評(píng)估的作用：采用統(tǒng)一、客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀(guān)表現(xiàn)出職位重要性強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化拓展了專(zhuān)業(yè)人員的發(fā)展空間評(píng)估前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789歡迎下載可修改影響溝通創(chuàng)新知識(shí)溝通對(duì)象創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)估歡迎下載可修改總計(jì)1210分5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識(shí)9、人的價(jià)值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:29:03PM11、人總是珍惜為得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人亂于心，不寬余請(qǐng)。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生氣是拿別人做錯(cuò)的事來(lái)懲罰自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一個(gè)人炫耀什么，說(shuō)明他內(nèi)心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/2/32023/2/303February202317、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/3歡迎下載可修改總分范圍職級(jí)26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555總分范圍職級(jí)426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571總分范圍職級(jí)826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通過(guò)評(píng)估確定職位得分和級(jí)別9、人的價(jià)值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:29:03PM11、人總是珍惜為得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人亂于心，不寬余請(qǐng)。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生氣是拿別人做錯(cuò)的事來(lái)懲罰自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一個(gè)人炫耀什么，說(shuō)明他內(nèi)心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/2/32023/2/303February202317、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/3歡迎下載可修改基于萊茵達(dá)未來(lái)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，對(duì)新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評(píng)估(1/2)歡迎下載可修改基于萊茵達(dá)未來(lái)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，對(duì)新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評(píng)估(2/2)歡迎下載可修改評(píng)估后的關(guān)鍵職位價(jià)值結(jié)果萊茵達(dá)集團(tuán)總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)行政人事總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)級(jí)別66636261605958575655545352515049總經(jīng)濟(jì)師審計(jì)經(jīng)理稽查經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理資產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理總裁辦主任HR經(jīng)理預(yù)算決算總監(jiān)工程技術(shù)總監(jiān)地產(chǎn)財(cái)務(wù)經(jīng)理子公司總經(jīng)理材料配置總監(jiān)財(cái)務(wù)主管行政主管行政副總營(yíng)銷(xiāo)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)工程技術(shù)經(jīng)理成本經(jīng)理法務(wù)主管行政經(jīng)理融資主管招投標(biāo)經(jīng)理職位價(jià)值歡迎下載可修改對(duì)外部行業(yè)薪酬進(jìn)行調(diào)研，作為薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)職級(jí)杭州房地產(chǎn)行業(yè)職位年收入（不含福利）

25P50P75P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,8371,347,67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,52757121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,68355103,332140,269175,375214,83854100,358130,525162,828202,4455393,735126,902156,658182,9825286,489115,917142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098,591107,159相關(guān)說(shuō)明萊茵達(dá)總裁辦公室組織進(jìn)行了對(duì)浙江杭州地區(qū)房地產(chǎn)集團(tuán)的關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了12家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團(tuán)、通策、中大、新世紀(jì)等高中低檔次的房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司凱捷中國(guó)對(duì)萊茵達(dá)外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行了梳選和整理，結(jié)合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)表如右歡迎下載可修改根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對(duì)萊茵達(dá)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)行審視薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)萊茵達(dá)關(guān)鍵職位薪酬略低于市場(chǎng)平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)職級(jí)年收入(不含福利)單位：元?dú)g迎下載可修改結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達(dá)現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當(dāng)增強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力普通職員 人才市場(chǎng)供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對(duì)于職位的要求不高定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)（50p左右）2.中層經(jīng)理及專(zhuān)業(yè)人員 公司對(duì)此類(lèi)人才的職位要求較高，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)（60P左右）3.高層經(jīng)理 職位對(duì)公司的影響重大，公司對(duì)職位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點(diǎn)保留和激勵(lì)的人才定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)（70p左右）建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性90P75P50P25P職級(jí)年收入(不含福利)單位：元注：萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀萊茵達(dá)建議薪酬現(xiàn)階段歡迎下載可修改根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)職級(jí)的中位值反映職級(jí)的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場(chǎng)進(jìn)行比對(duì)的基礎(chǔ)。44041424344職級(jí)帶寬薪酬曲線(xiàn)32年收入（萬(wàn)元）級(jí)差中位值級(jí)差指兩個(gè)相鄰職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)考慮因素：中位值級(jí)差過(guò)大：?jiǎn)T工晉升的成本較高中位值級(jí)差較小：級(jí)別差異過(guò)小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)職級(jí)跨度或帶寬是職級(jí)薪酬的最大值與最小值之差歡迎下載可修改職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會(huì)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開(kāi)發(fā)新任職者個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級(jí)46級(jí)歡迎下載可修改萊茵達(dá)薪酬參數(shù)與薪酬水平建議萊茵達(dá)建議薪酬表職級(jí)薪酬中位值職級(jí)跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值級(jí)差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.2564580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,42850%371,542417,985464,428510,871557,3141.2562371,542297,234334,388371,542408,697445,8511.1461325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.1460285,890228,712257,301285,890314,479343,0681.1459250,78140%208,984229,882250,781271,679292,5771.1458219,983183,319201,651219,983238,315256,6471.1457192,967160,806176,887192,967209,048225,1291.1456169,270141,058155,164169,270183,376197,4811.1455148,482123,735136,109148,482160,856173,2291.1254130,248108,540119,394130,248141,101151,9551.1253114,25235%97,236105,744114,252122,760131,2691.1252100,22185,29592,758100,221107,685115,1481.125187,91374,82081,36787,91394,460101,0071.125077,11765,63171,37477,11782,86088,6031.124967,64657,57162,60967,64672,68477,7211.12歡迎下載可修改建議萊茵達(dá)集團(tuán)的薪酬曲線(xiàn)如下年收入(不含福利)單位：元總裁集團(tuán)高管及子公司總經(jīng)理集團(tuán)中層及子公司副總員工職級(jí)萊茵達(dá)集團(tuán)年收入規(guī)劃曲線(xiàn)歡迎下載可修改在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達(dá)集團(tuán)關(guān)鍵崗位職位年收入（固定工資＋績(jī)效工資）如下萊茵達(dá)集團(tuán)薪酬建議職級(jí)集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)子公司年收入最小值年收入下四分位值年收入中位值年收入上四分位年收入最大值66總裁

697,758802,422907,0861,011,7501,116,41363

總經(jīng)理

371,542417,985464,428510,871557,31462

297,234334,388371,542408,697445,85161財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)

260,731293,323325,914358,506391,09760

總經(jīng)理228,712257,301285,890314,479343,06859

總經(jīng)濟(jì)師

208,984229,882250,781271,679292,57758審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)

183,319201,651219,983238,315256,64757戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理

營(yíng)銷(xiāo)策劃總監(jiān)、工程技術(shù)總監(jiān)、預(yù)算決算總監(jiān)

160,806176,887192,967209,048225,12956資產(chǎn)管理部經(jīng)理

材料配置總監(jiān)

141,058155,164169,270183,376197,48155總裁辦主任、人力資源部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、審計(jì)部經(jīng)理

營(yíng)銷(xiāo)副總、工程副總123,735136,109148,482160,856173,22954地產(chǎn)財(cái)務(wù)部經(jīng)理

行政副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)108,540119,394130,248141,101151,95553成本經(jīng)理、規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)策劃部經(jīng)理97,236105,744114,252122,760131,26952稽查經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)策劃經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、客服經(jīng)理、工程技術(shù)經(jīng)理研發(fā)技術(shù)部經(jīng)理、預(yù)算決算部經(jīng)理85,29592,758100,221107,685115,148歡迎下載可修改對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重5分4分3分2分1分業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)超過(guò)目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績(jī)未完全達(dá)到目標(biāo)，對(duì)整體工作無(wú)大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績(jī)與目標(biāo)有一定差距，對(duì)整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績(jī)與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格30%勝任能力能力超過(guò)職位要求，能創(chuàng)造性地開(kāi)展工作能力符合職位要求，能有效開(kāi)展工作部份能力不足，能獨(dú)立開(kāi)展工作，對(duì)職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿(mǎn)足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無(wú)法正常開(kāi)展工作30%從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作資歷≥8年，或萊茵達(dá)司齡＞3年8年＞相關(guān)工作資歷≥5年或3年≥萊茵達(dá)司齡＞2年5年＞相關(guān)工作資歷≥3年或2年≥萊茵達(dá)司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷≥1年或1年≥萊茵達(dá)司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞萊茵達(dá)司齡25%學(xué)歷碩士及以上本科大、中專(zhuān)高中、職高初中及以下15%歡迎下載可修改入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估得分職級(jí)分位代碼5分＞評(píng)估得分≥4.5分最高值E4.5分＞評(píng)估得分≥4分上四分值D4分＞評(píng)估得分≥3.5分中位值C3.5分＞評(píng)估得分≥3分下四分值B3分＞評(píng)估得分最低值A(chǔ)歡迎下載可修改新員工薪酬定位應(yīng)急性招聘/關(guān)鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘目標(biāo)職位明確薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定需在不同部門(mén)輪換培養(yǎng)，職位不確定特點(diǎn)在目標(biāo)職位薪酬范圍內(nèi)談判確定；試用期按目標(biāo)職位薪酬的80%支付；談判結(jié)果高于目標(biāo)職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補(bǔ)貼處理。談判薪酬高于該職級(jí)收入最高值20%以?xún)?nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會(huì)審定。如本科學(xué)歷按45A定薪，碩士學(xué)歷按46A定薪，博士學(xué)歷按48A定薪定薪辦法評(píng)價(jià)依據(jù)以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績(jī)表現(xiàn)能力評(píng)價(jià)結(jié)果學(xué)歷以往表現(xiàn)學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)歡迎下載可修改各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理非房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理特點(diǎn)定薪辦法評(píng)價(jià)依據(jù)由總部統(tǒng)一委派對(duì)總經(jīng)理的要求差異不大由總部統(tǒng)一委派不同業(yè)務(wù)和不同規(guī)模對(duì)總經(jīng)理的要求差異較大年收入規(guī)劃在同一級(jí)別，即60級(jí)決策委會(huì)員根據(jù)就職者經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰退陧?xiàng)目的情況對(duì)應(yīng)不同分位如有特別優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，要求薪酬超過(guò)了60級(jí)的薪酬范圍，可給予階段性補(bǔ)貼處理（不高于該職級(jí)薪酬最高級(jí)20%）以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績(jī)表現(xiàn)勝任能力項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)難易程度公司的規(guī)模以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績(jī)表現(xiàn)勝任能力子公司對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度子公司規(guī)模根據(jù)子公司的貢獻(xiàn)度和子公司規(guī)模對(duì)該公司總經(jīng)理職位進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估，確定其職級(jí)根據(jù)其工作經(jīng)驗(yàn)、表現(xiàn)確定其分位歡迎下載可修改當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)……紅圈

的處理：有意識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快薪資過(guò)高年資較長(zhǎng)挖來(lái)的人企業(yè)重組或職位調(diào)整32.5薪酬曲線(xiàn)年收入（萬(wàn)元）入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果紅圈－員工的薪資高于職級(jí)最大值紅圈505152535455職位等級(jí)歡迎下載可修改當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)……綠圈－員工的薪資低于職級(jí)最小值其原因有：

1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱(chēng)職3.由于過(guò)去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢4.薪資過(guò)低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀(guān)察在職人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，通過(guò)增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.5505152535455職位等級(jí)薪酬曲線(xiàn)年收入（萬(wàn)元）綠圈入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果歡迎下載可修改凱捷建議萊茵達(dá)采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績(jī)效工資福利中長(zhǎng)期激勵(lì)年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例影響因素出勤出勤公司利潤(rùn)/超額利潤(rùn)項(xiàng)目利潤(rùn)/超額利潤(rùn)個(gè)人績(jī)效職位重要性國(guó)家和公司政策個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效主要特點(diǎn)法定福利—強(qiáng)制性補(bǔ)充福利—個(gè)性化固定收入每月支付；實(shí)際收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性以利潤(rùn)或超額利潤(rùn)為分配基準(zhǔn)延期支付長(zhǎng)期保留、激勵(lì)核心員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例核心員工作用激勵(lì)吸引保障中長(zhǎng)期激勵(lì)部分在后面專(zhuān)題介紹績(jī)效工資包括月/季度績(jī)效工資、半年績(jī)效獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金歡迎下載可修改在設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成要素的比例時(shí)，需要考慮職位影響程度和職位彈性?xún)蓚€(gè)關(guān)鍵因素職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響－該職位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響－職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例職位彈性－職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異－職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例Ⅰ象限：－職位影響和職位彈性都大－通常為管理系列、核心部門(mén)（較多承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門(mén)）的關(guān)鍵職位等－薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：－職位彈性大，職位影響小－通常為專(zhuān)業(yè)系列支持性職能部門(mén)（較少承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門(mén)）的關(guān)鍵職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：－職位彈性和職位影響皆?。ǔ榉呛诵牟块T(mén)的低層職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占最小Ⅳ象限：－職位彈性小而職位影響大－通常為核心部門(mén)的一般職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例歡迎下載可修改固定工資比例績(jī)效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%確定原則決策層：集團(tuán)總裁、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理高層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)總部部門(mén)經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理中層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部門(mén)經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績(jī)效工資比例決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門(mén)的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過(guò)小，激勵(lì)作用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例決策層高層中層根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績(jī)效工資比例80%20%操作層歡迎下載可修改在此基礎(chǔ)上，確定不同職位的薪酬表歡迎下載可修改此外，合理的福利體系也將對(duì)人才起到吸引和挽留作用福利體系法定福利補(bǔ)充福利法定福利社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)(醫(yī)療補(bǔ)貼)失業(yè)保險(xiǎn)住房公積金保健性福利高溫補(bǔ)貼、工程部現(xiàn)場(chǎng)貼加班補(bǔ)貼駐外補(bǔ)助假期年假、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假激勵(lì)性補(bǔ)充福利種類(lèi)發(fā)放依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律政策國(guó)家有關(guān)規(guī)定、工作年限、公司政策等公司政策公司政策節(jié)日慰問(wèn)金、生病慰問(wèn)、子女上大學(xué)慰問(wèn)車(chē)貼公費(fèi)培訓(xùn)學(xué)習(xí)公費(fèi)旅游……工作年限、公司政策公司政策職級(jí)個(gè)人業(yè)績(jī)、能力、職級(jí)業(yè)績(jī)、職級(jí)紅字部分是凱捷建議萊茵達(dá)下一階段需考慮增加的員工福利歡迎下載可修改目錄薪酬管理體系績(jī)效管理體系歡迎下載可修改績(jī)效管理改善指向主要問(wèn)題改善指向績(jī)效管理未成體系化－集團(tuán)總部績(jī)效管理缺少考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)流于形式，考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用不充分－子公司總經(jīng)理的考評(píng)指標(biāo)缺少效益指標(biāo)，各個(gè)指標(biāo)權(quán)重不合理－子公司對(duì)員工的考評(píng)指標(biāo)過(guò)于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指標(biāo)－集團(tuán)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)對(duì)下屬子公司對(duì)口部門(mén)沒(méi)有考評(píng)權(quán)逐步建立績(jī)效管理體系1分析萊茵達(dá)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門(mén)職責(zé)，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效管理流程，提出績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的建議方案2根據(jù)萊茵達(dá)實(shí)際情況，適當(dāng)增加子公司的利潤(rùn)和成本考評(píng)指標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有效地分解到各個(gè)部門(mén)，合理增加量化指標(biāo)4、子公司總經(jīng)理?yè)碛袑?duì)子公司各部門(mén)的主要考評(píng)權(quán)，集團(tuán)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)擁有對(duì)下屬公司對(duì)口部門(mén)的部分考評(píng)權(quán)歡迎下載可修改凱捷將根據(jù)績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達(dá)建立績(jī)效管理體系關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門(mén)，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同績(jī)效合同采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估能力評(píng)估計(jì)算考核得分績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考評(píng)進(jìn)行相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，提高績(jī)效水平定時(shí)召開(kāi)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見(jiàn)第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項(xiàng)目的重點(diǎn)，第三環(huán)節(jié)則須由萊茵達(dá)自身操作，凱捷可提供相應(yīng)指導(dǎo)性建議歡迎下載可修改并明確績(jī)效管理過(guò)程中的職責(zé)分工決策委員會(huì)制定集團(tuán)績(jī)效管理制度和流程組織集團(tuán)高層管理人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的培訓(xùn)擬定、分發(fā)和保管各類(lèi)績(jī)效合同文本、考核文件和表格對(duì)各級(jí)考核人的業(yè)績(jī)管理提供咨詢(xún)指導(dǎo)意見(jiàn)考核結(jié)果的整理、分析及激勵(lì)獎(jiǎng)懲的實(shí)施協(xié)調(diào)對(duì)考核異議的仲裁…..考評(píng)人指需對(duì)直接下屬員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的管理層人員，責(zé)任如下：與被考核人設(shè)定年度工作目標(biāo)，制定目標(biāo)契約相關(guān)職能部門(mén)如財(cái)務(wù)中心等負(fù)責(zé)按時(shí)收集和提供業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，作為績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)，詳見(jiàn)后面《績(jī)效指標(biāo)釋義》配合考核人制定年度目標(biāo)契約提出個(gè)人最新工作能力的發(fā)展計(jì)劃如實(shí)匯報(bào)目標(biāo)實(shí)施中的，接受指導(dǎo)和監(jiān)督配合考核人順利完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估如有異議，循正常途徑向集團(tuán)人力資源部或各子公司人事部門(mén)反映…

集團(tuán)人力資源部門(mén)考評(píng)人財(cái)務(wù)部門(mén)及相關(guān)職能部門(mén)被考評(píng)人集團(tuán)績(jī)效管理的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)集團(tuán)高管人員的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)申訴進(jìn)行仲裁在實(shí)施過(guò)程中隨時(shí)對(duì)下屬業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)控和回顧對(duì)被考核人的業(yè)績(jī)完成情況、能力和潛力作出客觀(guān)評(píng)價(jià)，并與考核人就考核結(jié)果進(jìn)行反饋溝通當(dāng)發(fā)生異議仲裁時(shí)，就已有的評(píng)價(jià)結(jié)果作出合理解釋歡迎下載可修改績(jī)效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績(jī)效指標(biāo)則是萊茵達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門(mén)月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門(mén)年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績(jī)效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績(jī)，同時(shí)與公司整體經(jīng)營(yíng)情況掛鉤月度績(jī)效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)情況歡迎下載可修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀(guān)基礎(chǔ)歡迎下載可修改萊茵達(dá)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立需要考慮以下主要原則戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)層層分解，強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效指標(biāo)完成對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐激勵(lì)原則 實(shí)現(xiàn)設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)需要任職者通過(guò)一定程度的努力才可能實(shí)現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達(dá)到規(guī)范漸進(jìn)原則 由于目前公司計(jì)劃預(yù)算體系尚未完備，在實(shí)施績(jī)效管理體系時(shí)，需要考慮管理現(xiàn)狀，2021年利潤(rùn)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置可以較低，并暫時(shí)不與薪酬掛鉤，2021年適當(dāng)提高利潤(rùn)指標(biāo)權(quán)重，并與薪酬掛鉤歡迎下載可修改凱捷將根據(jù)萊茵達(dá)的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)從多個(gè)方面考慮,以保證考評(píng)的全面性用價(jià)值樹(shù)分解得出示意員工培養(yǎng)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)利潤(rùn)收入回款率成本費(fèi)用控制體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作外部客戶(hù)滿(mǎn)意度：強(qiáng)化客戶(hù)服務(wù)意識(shí)，提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度：提高部門(mén)服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門(mén)協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度……客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部服務(wù)承諾履行率描述例指標(biāo)類(lèi)型定量指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率歡迎下載可修改通過(guò)價(jià)值樹(shù)明確萊茵達(dá)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系增加萊茵達(dá)集團(tuán)價(jià)值業(yè)務(wù)增長(zhǎng)凈資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)凈資產(chǎn)集團(tuán)整體稅前利潤(rùn)稅金及其附加房地產(chǎn)子集團(tuán)稅前利潤(rùn)總部管理費(fèi)用南通萊茵達(dá)稅前利潤(rùn)財(cái)務(wù)費(fèi)用－－－南京萊茵達(dá)稅前利潤(rùn)非房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司稅前利潤(rùn)XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤(rùn)+軟件公司稅前利潤(rùn)XX公司稅前利潤(rùn)注：

本次項(xiàng)目關(guān)注重點(diǎn)歡迎下載可修改根據(jù)價(jià)值樹(shù)分解找出萊茵達(dá)集團(tuán)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措1.2.1搭建融資平臺(tái)，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)關(guān)鍵舉措績(jī)效指標(biāo)1.3總部預(yù)算費(fèi)用控制率1.4合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本1.4融資成本控制率1.3嚴(yán)格控制總部管理費(fèi)用開(kāi)支1.5稅務(wù)籌劃1.5稅賦成本集團(tuán)層面1.2房地產(chǎn)集團(tuán)/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)1.增加利潤(rùn)，提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)回報(bào)率1-A利潤(rùn)1-B凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)回報(bào)率房地產(chǎn)集團(tuán)公司稅前利潤(rùn)管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅金及附加1.2詳見(jiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)利潤(rùn)指標(biāo)/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)－－－供討論非房地產(chǎn)企業(yè)稅前利潤(rùn)1.2.2集團(tuán)重點(diǎn)工作目標(biāo)(詳見(jiàn)附錄)1.2.2構(gòu)建集團(tuán)層面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)1.2.1銀行/非銀行融資計(jì)劃達(dá)成率+凈資產(chǎn)1.6資產(chǎn)保值增值1.6資產(chǎn)保值增值率本次項(xiàng)目關(guān)注重點(diǎn)歡迎下載可修改最終將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)按照部門(mén)職責(zé)和職位職責(zé)分解到萊茵達(dá)集團(tuán)總部高層及各職能部門(mén)集團(tuán)層面關(guān)鍵指標(biāo)分解價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)負(fù)責(zé)人總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理行政人事總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部地產(chǎn)財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計(jì)部稽查部業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)利潤(rùn)üüüüüüüüüüüüü有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüüü促進(jìn)下屬公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)保證銀行融資銀行融資計(jì)劃達(dá)成率üüü搭建融資平臺(tái)，拓寬非銀行融資渠道非銀行融資計(jì)劃達(dá)成率ü構(gòu)建集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力重點(diǎn)工作目標(biāo)（詳見(jiàn)后）üüüüüüüüüüüüü控制總部管理費(fèi)用嚴(yán)格控制總部管理費(fèi)用開(kāi)支總部預(yù)算費(fèi)用控制率üüüüüüüü控制財(cái)務(wù)費(fèi)用合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本融資成本控制率üüü控制稅務(wù)成本合理進(jìn)行稅務(wù)籌劃稅務(wù)成本üüü資產(chǎn)保值增值防止資產(chǎn)流失，并實(shí)現(xiàn)增值保值增值率üü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率üüüüüüüüüüüüü歡迎下載可修改集團(tuán)總部重點(diǎn)工作目標(biāo)體系重點(diǎn)工作負(fù)責(zé)人總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理行政人事總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部地產(chǎn)財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計(jì)部稽查部戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計(jì)劃管理üüüüü搭建融資平臺(tái)，拓寬融資渠道建立與外部資本市場(chǎng)對(duì)接的體制和模式，加強(qiáng)外部合作，拓寬融資渠道üüüüü培育新興業(yè)務(wù)通過(guò)與外部機(jī)構(gòu)合作，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)和其它新興業(yè)務(wù)ü建立完善投資管理體系健全規(guī)范集團(tuán)投資管理體系üüüü建立和完善財(cái)務(wù)管理體系

健全規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)和管控體系üüü推行全面預(yù)算管理體系üüüüü建立人力資源管理體系建立健全集團(tuán)薪酬體系üü建立健全績(jī)效管理體系üü建立繼任者計(jì)劃üüü規(guī)范管理制度和流程規(guī)范集團(tuán)管理制度üü規(guī)范集團(tuán)流程üü加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)培育發(fā)展萊茵達(dá)企業(yè)文化üüüü內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)控體系制度流程建設(shè)üüüüü戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)üüüü歡迎下載可修改在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)萊茵達(dá)集團(tuán)總部的績(jī)效合同舉例歡迎下載可修改績(jī)效合同—行政人事總監(jiān)舉例歡迎下載可修改績(jī)效合同—集團(tuán)總裁辦公室主任舉例歡迎下載可修改找出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵舉措稅前利潤(rùn)各子公司總銷(xiāo)售收入管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用關(guān)鍵舉措績(jī)效指標(biāo)1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量要求下屬公司提供產(chǎn)品1.1.2以良好的營(yíng)銷(xiāo)策劃和優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷(xiāo)售1.1。3房地產(chǎn)集團(tuán)層面建設(shè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的核心競(jìng)爭(zhēng)力1.增加利潤(rùn)，有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流1.1提高總銷(xiāo)售收入1.1銷(xiāo)售收入1.3嚴(yán)格控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本1.3－A目標(biāo)成本控制率1.3－B成本管理體系建設(shè)1.4嚴(yán)格控制管理費(fèi)用1.4預(yù)算費(fèi)用控制率1.1.1-A總開(kāi)工面積1.1.1-B總峻工面積1.1.1-C項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃綜合達(dá)成率1.1.2-A客戶(hù)滿(mǎn)意度1.1.2－B銷(xiāo)售案場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)1.1.3－A工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)1.1.3－B材料、部件配置采購(gòu)體系建設(shè)1.2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷(xiāo)、利高1.2-A研發(fā)計(jì)劃完成率1.2－B產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度，.快速回款1.5.回款率房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)1-A利潤(rùn)1-B經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流供討論開(kāi)發(fā)成本毛利率銷(xiāo)售價(jià)格歡迎下載可修改分解到房地產(chǎn)集團(tuán)和下屬子公司的高管及各個(gè)職能部門(mén)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)下屬子公司總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營(yíng)銷(xiāo)策劃中心材料配置中心總經(jīng)理開(kāi)發(fā)建設(shè)部工程技術(shù)部材料配置部營(yíng)銷(xiāo)策劃部投資決算部行政人呈部計(jì)劃財(cái)務(wù)部業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)稅前利潤(rùn)üüüüüüüüüüüüüü有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流流入üüüüü提高銷(xiāo)售收入提高銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入üüüüüüüüüü擴(kuò)大開(kāi)發(fā)規(guī)模開(kāi)工面積üüüü提高峻工面積峻工面積üüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷(xiāo)、利高研發(fā)計(jì)劃完成率üü優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度üüüüüüü控制開(kāi)發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüüüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷(xiāo)售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüüüüüüü控制管理費(fèi)用加快資鎦金周轉(zhuǎn)快速回款回款率üüüü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃完成率üüüüüüüüüüü歡迎下載可修改房地產(chǎn)集團(tuán)重點(diǎn)工作目標(biāo)分解體系重點(diǎn)工作房地產(chǎn)集團(tuán)下屬子公司總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營(yíng)銷(xiāo)策劃中心材料配置中心總經(jīng)理開(kāi)發(fā)建設(shè)部工程技術(shù)部材料配置營(yíng)銷(xiāo)策劃部投資預(yù)算部戰(zhàn)略管理房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計(jì)劃管理üüü品牌建設(shè)品牌戰(zhàn)略制訂、品牌體系構(gòu)建üüVI標(biāo)準(zhǔn)制定及實(shí)施üü?fàn)I銷(xiāo)管理

銷(xiāo)售案場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)üü明源銷(xiāo)售軟件的推廣üü標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)üüüü工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)üüü客戶(hù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定實(shí)施üü成本管理體系建設(shè)成本管理體系建設(shè)üüüüüüü明源成本軟件的上線(xiàn)推廣üü材料貿(mào)易平臺(tái)建設(shè)材料、設(shè)備、部件戰(zhàn)略采購(gòu)體系建設(shè)üü戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)üü重點(diǎn)供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)üüü媒介的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)üü建筑設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)üü注：房地產(chǎn)集團(tuán)的重點(diǎn)工作由房地產(chǎn)集團(tuán)高管及職能部門(mén)主導(dǎo)，下屬子公司配合和實(shí)施，集團(tuán)職能部門(mén)對(duì)子公司的重點(diǎn)工作配合實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督并有考評(píng)權(quán)。歡迎下載可修改在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)績(jī)效合同—房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理重點(diǎn)工作指標(biāo)是目標(biāo)責(zé)任人當(dāng)期需推進(jìn)或完成的重點(diǎn)管理改善事項(xiàng)，是公司核心能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。此指標(biāo)由萊茵達(dá)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計(jì)劃制訂舉例歡迎下載可修改績(jī)效合同—房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)舉例歡迎下載可修改績(jī)效合同—房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)策劃中心總監(jiān)舉例歡迎下載可修改績(jī)效合同---子公司總經(jīng)理舉例歡迎下載可修改期間上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)A業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)審議會(huì)議B進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)C同意新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告績(jī)效輔導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢(xún)部門(mén)經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過(guò)討論，制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~及時(shí)生成報(bào)表,指出問(wèn)題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問(wèn)題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問(wèn)題歡迎下載可修改結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，針對(duì)不同層級(jí)的考評(píng)對(duì)象，建議采取不同的考評(píng)方式和考評(píng)頻度部門(mén)(人)集團(tuán)總部總監(jiān)以上及子公司總經(jīng)理班子按目標(biāo)責(zé)任書(shū)為考評(píng)半年集團(tuán)部門(mén)經(jīng)理按目標(biāo)責(zé)任書(shū)為考評(píng)半年集團(tuán)部門(mén)經(jīng)理以下員工(含部門(mén)副經(jīng)理)按照工作職責(zé)和工作計(jì)劃，由部門(mén)經(jīng)理采取<目標(biāo)管理卡>進(jìn)行管理季度子公司部門(mén)經(jīng)理以子公司的目標(biāo)責(zé)任書(shū)考評(píng)，集團(tuán)對(duì)應(yīng)職能部門(mén)對(duì)之有部分考評(píng)權(quán)*半年子公司部門(mén)經(jīng)理以下員工(含部門(mén)副經(jīng)理)按照工作職責(zé)和工作計(jì)劃，由部門(mén)經(jīng)理采取<目標(biāo)管理卡>進(jìn)行管理季度績(jī)效考評(píng)考評(píng)方式考評(píng)頻度注：*建議集團(tuán)職能對(duì)下屬公司工程技術(shù)、行政人事、營(yíng)銷(xiāo)策劃部門(mén)有15%左右的考評(píng)權(quán)，對(duì)預(yù)算部有50%的考評(píng)權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)部有80%的考評(píng)權(quán)歡迎下載可修改采取考評(píng)卡進(jìn)行對(duì)中高層考評(píng)歡迎下載可修改績(jī)效考評(píng)得分由三個(gè)部份組成總分量化指標(biāo)評(píng)分評(píng)價(jià)指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分歡迎下載可修改指標(biāo)完成率%完成率≥120%120%＞完成率≥0%得分12分10分×完成率量化指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實(shí)際÷計(jì)劃例：銷(xiāo)售收入完成率等負(fù)向完成率=計(jì)劃÷實(shí)際例：費(fèi)用預(yù)算控制率計(jì)劃達(dá)成率%012分得分量化指標(biāo)的評(píng)分方法120%100%10分歡迎下載可修改績(jī)效考核得分一般由三個(gè)部份組成總分量化指標(biāo)評(píng)分評(píng)價(jià)指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)集團(tuán)化管理綜合評(píng)價(jià)歡迎下載可修改內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)主要針對(duì)難以量化的服務(wù)性職能部門(mén)，標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法如下得分10分8分6分4分2分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿(mǎn)足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿(mǎn)足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長(zhǎng)期不改服務(wù)承諾評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)承諾指標(biāo)服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項(xiàng)以?xún)?nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng)，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號(hào)需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%內(nèi)部滿(mǎn)意度指標(biāo)歡迎下載可修改服務(wù)承諾示例示例凱捷客戶(hù)舉例凱捷將與集團(tuán)服務(wù)職能部門(mén)如總裁辦、財(cái)務(wù)部、人力資源部討論服務(wù)承諾書(shū)人力資源部服務(wù)承諾書(shū)歡迎下載可修改針對(duì)集團(tuán)對(duì)子公司工作配合度的考評(píng)，建議設(shè)置集團(tuán)化管理評(píng)價(jià)指標(biāo)，其考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)辦法如下得分10分8分6分4分2分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)工作配合質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)集團(tuán)管理工作有很大支持工作配合質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)，響應(yīng)及時(shí)工作配合質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿(mǎn)足要求對(duì)集團(tuán)布置的工作配合質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)，反應(yīng)較慢能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿(mǎn)足要求對(duì)集團(tuán)的工作配合質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)，反應(yīng)很慢，工作失誤導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失集團(tuán)化綜合管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)綜合管理評(píng)價(jià)指標(biāo)集團(tuán)與下屬子公司就工作配合的主要內(nèi)容和關(guān)鍵事項(xiàng)，并確定工作質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重序號(hào)下屬公司需配合的工作目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%集團(tuán)化綜合管理評(píng)價(jià)指標(biāo)歡迎下載可修改績(jī)效考核得分一般由三個(gè)部份組成總分量化指標(biāo)評(píng)分評(píng)價(jià)指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分歡迎下載可修改重點(diǎn)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)方法及標(biāo)準(zhǔn)得分10分8分6分4分2分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過(guò)設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明:1、重點(diǎn)工作目標(biāo)由被考評(píng)者的直接上級(jí)評(píng)價(jià)打分；2、由考評(píng)者的直接上級(jí)審批后交人力資源管理部門(mén)；3、下屬子公司職能部門(mén)經(jīng)理的部分重點(diǎn)工作指標(biāo)需由集團(tuán)職能部門(mén)經(jīng)理評(píng)價(jià)打分歡迎下載可修改對(duì)部門(mén)員工的考評(píng)，由部門(mén)經(jīng)理采用目標(biāo)管理卡當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行管理歡迎下載可修改基本假設(shè)部門(mén)主管的績(jī)效得分代表了該部門(mén)總體業(yè)績(jī)水平計(jì)算公式修正系數(shù)=部門(mén)主管績(jī)效得分部門(mén)員工績(jī)效平均分員工得分主管得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3員工個(gè)人績(jī)效需與部門(mén)業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，以提高團(tuán)隊(duì)意識(shí)并保證考評(píng)的公正性歡迎下載可修改以績(jī)效考評(píng)結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系為組織發(fā)展提供源動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃能力開(kāi)發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書(shū)籍資格取得……入職培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績(jī)效考評(píng)體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評(píng)價(jià)(自我+上司)在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)旅游、休假表彰……自已申報(bào)崗位調(diào)查/技能分析能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃業(yè)績(jī)能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評(píng)價(jià)/推薦人事考核晉升晉級(jí)/獎(jiǎng)金福利歡迎下載可修改基于業(yè)績(jī)的激勵(lì)形式目的把員工的努力導(dǎo)向正確的方向激勵(lì)員工發(fā)揮其最大的潛能手段貨幣榮譽(yù)職業(yè)發(fā)展休假物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)精神獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)物調(diào)薪長(zhǎng)期激勵(lì)績(jī)效工資獎(jiǎng)品增加感情的活動(dòng)，如聚會(huì)，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎(jiǎng)業(yè)績(jī)公布升遷降職/解雇歡迎下載可修改考評(píng)得分薪酬分配曲線(xiàn)6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC績(jī)效得分得分≥12分12＞得分≥66分＞得分分配比例120%得分÷10分×100%0%按績(jī)效結(jié)果分配績(jī)效工資，將個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)與薪酬掛鉤績(jī)效工資=績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)額×薪酬分配比例績(jī)效薪酬分配比例歡迎下載可修改根據(jù)業(yè)績(jī)調(diào)整薪酬的辦法績(jī)效得分等級(jí)條件調(diào)薪得分≥9分A3年內(nèi)累計(jì)2A3年內(nèi)未達(dá)到，則從零開(kāi)始重新累計(jì)提升一個(gè)薪酬分位提升后若超出職位薪酬范圍，則一次性給予獎(jiǎng)勵(lì)9分＞得分≥7分B3年內(nèi)累計(jì)3B或1A+2B3年內(nèi)未達(dá)到，則從零開(kāi)始重新累計(jì)7分＞得分≥6分C不升、不降以3年為周期，重新累計(jì)不變6分＞得分D累計(jì)2D以3年為周期，重新累計(jì)降一個(gè)薪酬分位處于職位薪酬最低分位時(shí)，薪酬不變歡迎下載可修改根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，建立業(yè)績(jī)矩陣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰C:發(fā)出警告、

進(jìn)行指導(dǎo)、

安排不同職位C-:淘汰這部分

人員A:計(jì)劃職位提升或特殊項(xiàng)目B:不動(dòng)這部分

員工，管理他們

的薪資基于合理水平A+:制定相應(yīng)的職業(yè)

發(fā)展計(jì)劃給予他們獎(jiǎng)勵(lì)A(yù):明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力績(jī)效能力低中高中高最差的5%員工最優(yōu)秀的5%員工低歡迎下載可修改在業(yè)績(jī)矩陣的基礎(chǔ)上，通過(guò)建立核心員工培養(yǎng)計(jì)劃來(lái)保證管理能力的持續(xù)性不用漲工資實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定把員工工作和自我發(fā)展相結(jié)合歡迎下載可修改分析具體情況按總數(shù)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀(guān)察后再考核建立明確標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)入觀(guān)察期調(diào)換部門(mén)降級(jí)/職立即離開(kāi)衡量淘汰執(zhí)行情況無(wú)需進(jìn)一步行動(dòng)用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名靠后的員工/干部將明顯不需淘汰個(gè)案減去根據(jù)績(jī)效，工作能力和態(tài)度進(jìn)行分析能力低下、績(jī)效差、素質(zhì)不好或留下會(huì)對(duì)CTI有明顯負(fù)面影響能力不夠能力及潛力不適合現(xiàn)部門(mén)高潛力或原因不清楚，再給一次機(jī)會(huì)處理方法因部門(mén)優(yōu)秀，全體員工合格轉(zhuǎn)崗/淘汰程序歡迎下載可修改附錄：績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源及評(píng)分公式(1/2)指標(biāo)名稱(chēng)目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門(mén)備注稅前利潤(rùn)測(cè)定年度經(jīng)營(yíng)凈收益達(dá)成率=實(shí)際利潤(rùn)/計(jì)劃利潤(rùn)*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部利潤(rùn)按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算，匹配成本，已完工項(xiàng)目按實(shí)際成本結(jié)轉(zhuǎn)，在建項(xiàng)目以滾動(dòng)修正的項(xiàng)目預(yù)算為基礎(chǔ)計(jì)算出的目標(biāo)成本來(lái)結(jié)轉(zhuǎn)，銷(xiāo)售收入過(guò)程性指標(biāo)，測(cè)定階段性經(jīng)營(yíng)收入達(dá)成率=實(shí)際收入/計(jì)劃收入*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算，按合同金額經(jīng)營(yíng)性