第九章組織設(shè)計(jì)

第九章組織設(shè)計(jì)第九章組織與組織設(shè)計(jì)

巴比塔的傳說

巴比塔是《圣經(jīng)》故事中提到的一座通天塔，他由挪亞的后代所建。

《舊約·創(chuàng)世紀(jì)》第11章曾有這樣一段描述：古時(shí)候，天下人都說一種語言。人們?cè)谙驏|遷移的進(jìn)修，走到一個(gè)叫示拿的地方，發(fā)現(xiàn)一片平原，就住下來。他們計(jì)劃修一座高塔，塔頂要高聳入云，直達(dá)天庭，以顯示人們的力量和團(tuán)結(jié)。塔很快就建起來了。這驚動(dòng)了天庭的耶和華。他見到塔越建越高，心中十分嫉妒。他暗自思忖，現(xiàn)在天下的人們都是一個(gè)民族，都說一種語言，他們團(tuán)結(jié)一致，什么奇跡都可以創(chuàng)造，那神還怎么去統(tǒng)治人類？于是耶和華便施魔法，變亂了人們的口音，使他們無法溝通，高塔也無法繼續(xù)建下去，最終沒有建成。這就是關(guān)于“通天塔”的傳說。

林子大了,什么鳥都有……

引例：王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會(huì)，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長(zhǎng)一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事。王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有5～6個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！舅伎碱}】你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法有何評(píng)論？【案例分析】堅(jiān)持統(tǒng)一指揮的原則是正確的，有利于組織建立一種良好的秩序，但上級(jí)的決定不應(yīng)過于獨(dú)裁，如能上下級(jí)協(xié)商后再作決定會(huì)使決策更加科學(xué)；另外報(bào)憂不報(bào)喜，使領(lǐng)導(dǎo)只看到企業(yè)存在的不足，對(duì)員工只批評(píng)不表揚(yáng)，難以維持員工的工作積極性。同時(shí)在例外情況下應(yīng)允許員工越級(jí)匯報(bào)工作。

為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德·孔茨

第一節(jié)組織的概念和作用

一、組織的概念組織一詞有兩種詞性，即名詞和動(dòng)詞。

1、名詞：指單位、機(jī)構(gòu)（organization)，指為了達(dá)到一定的共同目標(biāo)而結(jié)合在一起的一群人及其他生產(chǎn)要素組成的社會(huì)單位；名詞上的組織指人員群體。譬如，WTO、醫(yī)院、工會(huì)、政府

2、動(dòng)詞(organizing)：指為了達(dá)到目標(biāo)而創(chuàng)設(shè)組織結(jié)構(gòu)、為了適應(yīng)環(huán)境變化而維持和變革組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。動(dòng)詞上的組織指某項(xiàng)管理活動(dòng)過程，即管理中的組織職能?？偨Y(jié)：組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。具體包括以下四點(diǎn)要素：1、組織必須有共同的目標(biāo)。2、組織必須有分工與合作。3、組織必須有不同層次的權(quán)力與責(zé)任，4、組織必須適應(yīng)環(huán)境。金剛石和石墨，其化學(xué)成分都是碳，但由于分子結(jié)構(gòu)不同，其硬度卻是天壤之別；沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質(zhì)無法單獨(dú)完成的。

（一）人力匯集作用社會(huì)中單個(gè)人對(duì)于自然來說，力量是渺小的，于是人們聯(lián)合起來，互相協(xié)作，共同從事某項(xiàng)活動(dòng),譬如農(nóng)民起義---，登月計(jì)劃----。用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)公式表示就是“1+1﹦2’’這種聯(lián)合與協(xié)作是以各種組織的形式完成的，它實(shí)際上是個(gè)人力量的一種匯集，把分散的個(gè)人匯集成集體，進(jìn)而借助集體的力量，人們才能在復(fù)雜的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)個(gè)人存在的價(jià)值。二組織的作用（二）人力放大作用人力匯集起來的力量絕不等于個(gè)體力量的算術(shù)和，即“整體大于各個(gè)部分之和”。用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)公式表示就是：“1+1>2”。從這個(gè)意義上說，組織具有放大人力的作用，即對(duì)匯集起來的個(gè)體力量的放大。三個(gè)和尚沒水吃？三個(gè)臭皮匠，頂上個(gè)諸葛亮什么導(dǎo)致了這兩種截然不同的組合效果？根本在于要素組合在一起的特定方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)同的差異．第二節(jié)組織工作1、組織工作的概念

——確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程包含了以下幾點(diǎn)含義:

組織設(shè)計(jì)人員配備組織運(yùn)用組織創(chuàng)新2、組織工作的特點(diǎn)1）組織工作是一個(gè)過程2）組織工作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程3）組織工作中應(yīng)注意非正式組織的作用

有兩個(gè)劃船隊(duì)，J隊(duì)和M隊(duì)要進(jìn)行劃船比賽。兩隊(duì)經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練后，進(jìn)行了正式比賽，結(jié)果M隊(duì)落后J隊(duì)1公里，輸給了J隊(duì)。M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時(shí)，一定要把第一名奪回來。通過反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)J隊(duì)是八個(gè)人劃槳，一個(gè)人掌舵；而M隊(duì)是八個(gè)人掌舵，一個(gè)人劃槳。不過，M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并沒有看重這點(diǎn)區(qū)別，而是認(rèn)為，他們的主要教訓(xùn)是八個(gè)人掌舵，沒有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。于是，M隊(duì)重新組建了船隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下四個(gè)掌舵經(jīng)理，三個(gè)區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個(gè)劃船員，還專設(shè)一個(gè)勤務(wù)員，為船隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù)，并具體觀察、督促劃船員的工作。小故事：劃船比賽第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)這一年比賽的結(jié)果是J隊(duì)領(lǐng)先2公里。M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退，勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的服務(wù)做得較好，將功補(bǔ)過，其錯(cuò)誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個(gè)紅包，以獎(jiǎng)勵(lì)他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問題。

仔細(xì)分析起來，故事說明了三個(gè)密切相關(guān)的問題，一是凡做一件事，比如參加劃船比賽，必須有一個(gè)組織；二是這些組織的內(nèi)部成員應(yīng)有不同的分工，比如上面的兩個(gè)劃船隊(duì)里的成員都有不同的分工，由此形成其內(nèi)部的一定結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)；三是作為一個(gè)組織，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同，其行為效果也會(huì)不同，例如，上面例子中的M隊(duì)兩次都輸給了J隊(duì)。R假定張三是小飯館的老板，他令雇了甲、乙、丙、丁四個(gè)人。雖然是一家小小的飯館，日常的工作也不少，如采買、烹飪、招待客人等，靠一個(gè)人是干不過來的。有幾個(gè)幫手，不僅能使飯館生意運(yùn)轉(zhuǎn)起來，而且還能帶來許多便利。例如，以前張三有事，必須關(guān)門才能去辦事，現(xiàn)在則不必關(guān)門了。再如，現(xiàn)在可以分配甲、乙去作廚師，丙去接待客人，丁去采買，張三機(jī)動(dòng)，調(diào)劑忙閑不均的情況，這樣一切都順利的運(yùn)轉(zhuǎn)起來，再不會(huì)出現(xiàn)顧此失彼、照顧不過來的情況了。有了這樣一些基礎(chǔ)條件，飯館就可以比以前做得更好，獲得更多盈利。這種變化，同時(shí)也給店主張三帶來了新的問題，即如何調(diào)度甲、乙、丙、丁四個(gè)下屬。思考討論：小飯館的困境最開始，張三是通過直接命令的方式管理的，即分別向每一個(gè)下屬分派任務(wù)，每一件事都要由張三親自來調(diào)度和指揮。這樣過了一段時(shí)間后，張三發(fā)現(xiàn)，他在店里的時(shí)候，一切都還可以，但他有事出去的時(shí)候工作就會(huì)發(fā)生混亂。怎樣才能做到即使張三不在場(chǎng)，工作也能順利進(jìn)行呢？首先是組織結(jié)構(gòu)的問題，既分工和協(xié)調(diào)，張三可以根據(jù)個(gè)人的特長(zhǎng)和條件進(jìn)行分工。甲、乙、二人擅長(zhǎng)烹飪，適合作廚師；丙在待人處世方面有長(zhǎng)處，適合于迎來送往，接待客人；丁有一些朋友在副食行業(yè)工作，適合從事采買工作。這樣可以大幅度的提高工作效率，也不需要張三每件事都去費(fèi)神安排了。

一、組織結(jié)構(gòu)的含義

組織結(jié)構(gòu)指依據(jù)一定原則，把組織從縱向和橫向劃分為不同的層次和不同的管理部門，確定崗位和人員分工，規(guī)定相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任而形成的組織系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系。

思考：你能清楚的描繪出你所了解的組織結(jié)構(gòu)圖嗎？總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織結(jié)構(gòu)示意圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過以部門職能說明書和崗位職責(zé)說明書的形式來體現(xiàn)組織內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系和權(quán)力配置情況。部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責(zé)任部門主要權(quán)力部門崗位設(shè)置基本信息分管上級(jí)對(duì)部門進(jìn)行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報(bào)關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運(yùn)作的職能劃分為一般職能。主要責(zé)任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對(duì)完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。合理的職權(quán)體系應(yīng)當(dāng)做到責(zé)、權(quán)對(duì)等。為完成各項(xiàng)職能，部門應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力。

部門內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。

崗位結(jié)構(gòu)圖這是一家什么類型的企業(yè)？崗位職責(zé)說明書的元素說明崗位職責(zé)說明書崗位編號(hào)為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)職系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職級(jí)通過崗位評(píng)估可以給每個(gè)崗位確定相應(yīng)的職級(jí)。崗位職責(zé)說明書上標(biāo)明的崗位職級(jí)將與薪金標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)。薪金標(biāo)準(zhǔn)直接上級(jí)對(duì)崗位進(jìn)行定位，明確各個(gè)崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報(bào)關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點(diǎn)工作、一般工作主要責(zé)任該崗位所承擔(dān)的責(zé)任。崗位權(quán)力為完成崗位職責(zé)而應(yīng)當(dāng)具備的權(quán)力。任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件重點(diǎn)工作與一般工作：為突出重點(diǎn)，將崗位工作分為重點(diǎn)工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個(gè)字做為提要；與部門職能對(duì)應(yīng)：每一項(xiàng)部門職能都能分解到相應(yīng)的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)主要責(zé)任：明確責(zé)任，避免“只對(duì)工作負(fù)責(zé)、不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)”。崗位權(quán)力：通過崗位職責(zé)說明書梳理崗位權(quán)力，避免“有責(zé)無權(quán)、權(quán)責(zé)不對(duì)等”。職級(jí)：與責(zé)任相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬崗位職責(zé)描述示例常見的組織結(jié)構(gòu)直線型職能型直線職能性事業(yè)部制矩陣型多維立體型新型的組織結(jié)構(gòu)（一）直線制組織結(jié)構(gòu)：軍隊(duì)特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)無職能部門3、缺點(diǎn)：“全才”易形成官僚4、適應(yīng)性：規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單且穩(wěn)定的組織2、優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單指揮統(tǒng)一責(zé)權(quán)明確決策迅速（二）職能制組織結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)與專業(yè)指揮1、特點(diǎn)多重領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立職能部門2、優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮職能部門專業(yè)管理作用3、缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中一般不采用（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)1、特點(diǎn)直線領(lǐng)導(dǎo)與職能分工相結(jié)合，職能部門無指揮權(quán)2、優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、專業(yè)管理3、缺點(diǎn)：信息傳遞路線長(zhǎng)，效率低難以選拔“全才”領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)困難下級(jí)缺乏自主權(quán)4、適應(yīng)性：中小規(guī)模的組織,各類組織中最常采用，如機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等

（四）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)1、特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)事業(yè)部：獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)；獨(dú)立的利益；2、優(yōu)點(diǎn)：高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)，集中精力搞好重大決策發(fā)揮事業(yè)部的積極性培養(yǎng)“全才”式領(lǐng)導(dǎo)3、缺點(diǎn)：事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難；機(jī)構(gòu)重疊，增加了人、財(cái)、物4、適應(yīng)性：

產(chǎn)品種類多、差別大、市場(chǎng)范圍廣的大型企業(yè)是一種分權(quán)的組織機(jī)構(gòu)形式歐美、日本各大企業(yè)采用的典型組織形態(tài)。（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)1、特點(diǎn)：縱橫兩套領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，雙重領(lǐng)導(dǎo)2、優(yōu)點(diǎn)：匯集了不同部門專業(yè)人員，集思廣益，解決復(fù)雜的技術(shù)問題靈活，解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定性與管理任務(wù)多變的矛盾提高了人員利用率3、缺點(diǎn)：違背統(tǒng)一指揮原則工作任務(wù)多變，小組成員容易臨時(shí)應(yīng)付，影響人們事業(yè)心的建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力4、適應(yīng)性：創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)（六）多維立體組織結(jié)構(gòu)

又叫H型組織結(jié)構(gòu)（Holding-companyOrganizationStructure

）主要包括三類管理機(jī)構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。

母公司子公司關(guān)聯(lián)公司母公司持有子公司的股份，影響子公司的決策（七）新型組織結(jié)構(gòu)1.集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)：非相關(guān)領(lǐng)域；戰(zhàn)略，資本運(yùn)營(yíng)，人事經(jīng)理小組管理咨詢公司研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流中介公司銷售代理商廣告代理商-------2、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（虛擬組織）：可以租借、何必?fù)碛?、特點(diǎn)：只有很小的中心組織（集中精力從事最擅長(zhǎng)的活動(dòng)）其它活動(dòng)實(shí)行外包，以合同為基礎(chǔ)2、優(yōu)點(diǎn)：較強(qiáng)的靈活性風(fēng)險(xiǎn)小聯(lián)想1993總裁PMC生產(chǎn)基地進(jìn)出口部技服部業(yè)務(wù)一部財(cái)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評(píng)測(cè)部總經(jīng)理銷售部市場(chǎng)部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部聯(lián)想1994聯(lián)想1995總經(jīng)理室市場(chǎng)部綜合管理部技術(shù)部生產(chǎn)部物控部商務(wù)部軟件部銷售部聯(lián)想1996總經(jīng)理室采購(gòu)部質(zhì)控部綜合管理部商務(wù)部技術(shù)服務(wù)部制造部研發(fā)部市場(chǎng)部物控部總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部市場(chǎng)部商務(wù)部技服部財(cái)稅部研發(fā)部采購(gòu)部制造部物控部質(zhì)控部運(yùn)輸部產(chǎn)品部聯(lián)想1997大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國(guó)際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營(yíng)管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場(chǎng)部消費(fèi)市場(chǎng)部國(guó)際市場(chǎng)部大客戶市場(chǎng)部技術(shù)服務(wù)部商務(wù)部臺(tái)式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部公關(guān)部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部聯(lián)想1998總經(jīng)理室品牌推廣部商用市場(chǎng)本部消費(fèi)市場(chǎng)本部技術(shù)服務(wù)本部海外業(yè)務(wù)拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部臺(tái)式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部南方廠北方廠發(fā)展規(guī)劃部制造發(fā)展部客戶關(guān)系部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺(tái)管理部華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國(guó))美洲區(qū)大聯(lián)想學(xué)院秘書處海外商務(wù)部(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部QDI中國(guó)市場(chǎng)部聯(lián)想1999聯(lián)想2000總裁室財(cái)務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計(jì)部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購(gòu)商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場(chǎng)部海外商務(wù)部品牌市場(chǎng)部渠道市場(chǎng)部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場(chǎng)發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)本部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)海外市場(chǎng)臺(tái)式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部信息服務(wù)事業(yè)部

QDI事業(yè)部手持接入事業(yè)部外部設(shè)備事業(yè)部寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈管理故事：哲學(xué)家和船夫一位哲學(xué)家與一個(gè)船夫之間正在進(jìn)行一場(chǎng)對(duì)話。

“你懂哲學(xué)嗎？”“不懂。”“那你至少失去了一半的生命。”“你懂?dāng)?shù)學(xué)嗎？”“不懂?！薄澳悄闶チ?0%的生命。”

突然，一個(gè)巨浪把船打翻了，哲學(xué)家和船夫都掉到了水里?？粗軐W(xué)家在水中胡亂掙扎，船夫向哲學(xué)家：“你會(huì)游泳嗎？”

“不……會(huì)……”“那你就失去了百分之百的生命。”

問題：你認(rèn)為哲學(xué)家和船夫在組織中可以擔(dān)任什么職務(wù)？第四節(jié)組織設(shè)計(jì)概述

一、組織設(shè)計(jì)的概念對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織的結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。

復(fù)雜性(Complexity)：組織分化的程度。

正規(guī)化(Formalization)：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。

集權(quán)化(Centralization)：決策權(quán)力的分布程度。（一）任務(wù)目標(biāo)原則因事設(shè)職、因職用人即“事事有人做”，而非“人人有事做”。二組織設(shè)計(jì)的原則（二）分工與協(xié)作原則分工是為了提高管理效率，但物極必反。分工過度的缺陷：表現(xiàn)為員工對(duì)工作的厭倦、疲勞和壓力導(dǎo)致的劣質(zhì)產(chǎn)品、曠工、高離職率等。

(三)命令統(tǒng)一原則

1、確定管理層次，明確上下級(jí)的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。

2、任何一級(jí)組織只能有一個(gè)正職。

3、下級(jí)組織只能接受一個(gè)上級(jí)組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。

4、下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作，不能越級(jí)請(qǐng)示工作，但可以越級(jí)反映情況。

5、上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)，但可以越級(jí)檢查工作。

6、職能部門一般無權(quán)對(duì)下級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令。一個(gè)上級(jí)，一條指揮鏈；“多頭領(lǐng)導(dǎo)和指揮”ABCDEFG圖：越權(quán)與越級(jí)指揮現(xiàn)象R小故事：命令的統(tǒng)一性

有一天，拿破侖心血來潮，想從軍營(yíng)后門進(jìn)去（平時(shí)他都是由正門進(jìn)入），但后門的門衛(wèi)卻死擋著，不讓任何人進(jìn)去，說這是他的頂頭上官的嚴(yán)格命令，嚴(yán)禁任何人自后門出入。拿破侖問道：“你知道我是誰嗎？”衛(wèi)兵回答說：“我對(duì)您十分熟悉。”拿破侖問道：“我是你頂頭長(zhǎng)官的上司的上司的司令官，你敢不讓我過去嗎？”士兵回答說：“是的，我必須遵守一條嚴(yán)格規(guī)定，除了直屬長(zhǎng)官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了?！蹦闷苼雎犃诉@番說辭，不得不繞道由正門進(jìn)入。衛(wèi)兵和長(zhǎng)官心中均異常惶恐，預(yù)料將逃不過嚴(yán)厲的處罰。然而拿破侖非但沒有處罰他們，反而獎(jiǎng)勵(lì)他們“很有原則”，大大鼓勵(lì)和褒揚(yáng)了一番。

思考：你是如何理解命令的統(tǒng)一性的（命令不統(tǒng)一會(huì)怎樣）？這個(gè)故事對(duì)你有何啟發(fā)？案例：史上最牛的女秘書。從北京、上海到成都、廣州、南京……全國(guó)所有知名外企都在瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)一封來自EMC（全球最大的網(wǎng)絡(luò)信息存儲(chǔ)商，總部在美國(guó)）北京總部的電子郵件：EMC大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級(jí)女秘書因工作瑣事發(fā)生激烈爭(zhēng)吵，導(dǎo)致后者被迫離職。這起本該在企業(yè)內(nèi)部消化的事件，卻因牽起“老外和中國(guó)員工的文化與溝通障礙”的敏感話題.

下班鎖門引起總裁不滿

4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門口才發(fā)現(xiàn)自己沒帶鑰匙。此時(shí)他的私人秘書瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后者未果。數(shù)小時(shí)后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時(shí)13分通過內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語氣生硬的“譴責(zé)信”。

陸純初在這封用英文寫就的郵件中說，“我曾告訴過你，想東西、做事情不要想當(dāng)然！結(jié)果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認(rèn)為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無論是午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要跟你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無事后才能離開辦公室，明白了嗎？”（事實(shí)上，英文原信的口氣比上述譯文要激烈得多）。陸在發(fā)送這封郵件的時(shí)候，同時(shí)傳給了公司幾位高管。

秘書回了咄咄逼人的郵件

兩天后，瑞貝卡用中文回復(fù)了郵件，她在郵件中說，“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無法承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對(duì)。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無權(quán)干涉和控制我的私人時(shí)間，我一天就8小時(shí)工作時(shí)間，請(qǐng)你記住中午和晚上下班的時(shí)間都是我的私人時(shí)間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責(zé)，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無法做到。第五，雖然咱們是上下級(jí)的關(guān)系，也請(qǐng)你注重一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要在這強(qiáng)調(diào)一下，我并沒有猜想或者假定什么，因?yàn)槲覜]有這個(gè)時(shí)間也沒有這個(gè)必要?！?/p>

瑞貝卡在她回信的對(duì)象中,不但選擇了他的上司,而且選擇了“EMC（北京）、EMC（成都）、EMC（廣州）、EMC（上海）各分部”。這樣一來，EMC中國(guó)公司的所有人都收到了這封郵件。由此,瑞貝卡在網(wǎng)絡(luò)上贏得了“史上最牛女秘書”的稱號(hào)?！雠貢央x開公司

“這事兒鬧得太厲害，我已經(jīng)找不到工作了”

■中國(guó)區(qū)總裁陸純初離職

“我們決不會(huì)允許任何人踐踏員工的權(quán)利。”

(四)有效管理幅度原則

1、有效管理幅度是指一名主管人員直接有效地管理下屬的人數(shù)。

2、一個(gè)管理者的管理幅度以多大為宜，至今尚無定論。有人認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度為4-8人；中層為8-15人，基層15人以上。

3、管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮的下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定限度，并且管理有效。上級(jí)控制人數(shù)限度，“管理寬度（跨度）”（法）格拉丘納斯（V.A.Graicunas）曾提出：

其中：n——直接下級(jí)人數(shù)，N——需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。nNnN116222267490318810804445100……表N=n(2n-i+n-1)當(dāng)控制幅度超過6-7人時(shí)，其和下級(jí)之間的關(guān)系會(huì)越來越復(fù)雜，以至于最后無法駕馭。這就意味著，管理幅度不能夠無限度增加，畢竟每個(gè)人的知識(shí)水平、能力水平都是有限的。（五）、責(zé)權(quán)利對(duì)等原則有責(zé)無權(quán)，或權(quán)小于責(zé)，那么責(zé)任方可能缺乏積極性或無力完成任務(wù)；有權(quán)無責(zé)，或責(zé)小于權(quán)，或責(zé)任不明確，那么權(quán)力人可能濫用權(quán)力。沒有人應(yīng)當(dāng)對(duì)其不擁有權(quán)力的事情負(fù)責(zé)。有權(quán)有責(zé)，有責(zé)有權(quán)，責(zé)權(quán)相對(duì)“事事都能正確地做好”權(quán)限利益職責(zé)能力圖：責(zé)權(quán)利的等邊三角形原理R

有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

這個(gè)故事說明了什么道理？

故事案例管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣高效合理的管理體制（組織結(jié)構(gòu)），讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理管理體制要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益相對(duì)等。評(píng)論

集權(quán)就是組織的決定權(quán)大部分集中在最高層。分權(quán)就是組織的決定權(quán)根據(jù)職務(wù)上的需要分到各階層。集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的(六)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則衡量組織集分權(quán)程度的標(biāo)志組織集分權(quán)程度決策數(shù)量決策重要性決策范圍、涉及職能決策所需要的審核R戴爾小故事：差

別

兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水。可是，一段時(shí)間以后，叫阿諾德的那個(gè)小伙子青云直上，而那個(gè)叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別——“布魯諾先生，”老板開口說話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的。”布魯諾從集市上回來向老板匯報(bào)說，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌?？”老板問。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板一共40袋土豆。

“價(jià)格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問來了價(jià)格?！昂冒?，”老板對(duì)他說，“現(xiàn)在請(qǐng)您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？”阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報(bào)說到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40口袋，價(jià)格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)小時(shí)后還會(huì)弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等者回話呢。此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德比您升職快了吧？”R（七）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則（八）效益原則“人人有事干，事事有人管，保質(zhì)又保量，負(fù)荷都飽滿”隊(duì)伍精干不等于越少越好，而是不多不少思考：“一個(gè)頂倆”的觀點(diǎn)對(duì)不對(duì)？（九）、正確對(duì)待非正式組織的原則在一個(gè)企業(yè)中，同學(xué)、同鄉(xiāng)、師兄弟、老上下級(jí)、戰(zhàn)友等，或因興趣愛好一致而形成的非正式組織：有核心人物，有共同的道德標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念。在企業(yè)各方面潛移默化地起作用，要正確對(duì)待，合理引導(dǎo)，避免對(duì)立。興趣話題：非正式組織的形成圖6—1四、組織設(shè)計(jì)的影響因素權(quán)變的組織設(shè)計(jì)觀：以系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來思考和設(shè)計(jì)組織。它要求把組織看成是一個(gè)與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系的開放式組織系統(tǒng)。組織設(shè)計(jì)的影響因素主要有4個(gè)：環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模決定組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1.正規(guī)化2.專業(yè)化3.職權(quán)層級(jí)4.集權(quán)化5.職業(yè)化6.人員比率權(quán)變組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)影響因素

動(dòng)態(tài)1、外部環(huán)境：不確定性——變化性和復(fù)雜性環(huán)境狀態(tài)

變化程度穩(wěn)定復(fù)雜程度簡(jiǎn)單復(fù)雜穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境動(dòng)態(tài)、簡(jiǎn)單的環(huán)境穩(wěn)定、復(fù)雜的環(huán)境動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境處于穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境中的組織宜采取機(jī)械式組織，而處于動(dòng)態(tài)、復(fù)雜環(huán)境中的組織宜采取有機(jī)式組織。（一）環(huán)境外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)：機(jī)械式的層級(jí)結(jié)構(gòu)形式如研究開發(fā)部門：有機(jī)性結(jié)構(gòu)外部環(huán)境較為不確定時(shí)：柔性靈活的有機(jī)結(jié)構(gòu)形式如生產(chǎn)部門：層級(jí)結(jié)構(gòu)機(jī)械式與有機(jī)式組織

機(jī)械式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權(quán)式?jīng)Q策有機(jī)式組織企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)組織類型機(jī)械式有機(jī)式平靜的動(dòng)亂的環(huán)境

肯定的、確定的不肯定的、不確定的特點(diǎn)

比較封閉較開放的企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察訓(xùn)練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位訓(xùn)練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期以來，炮兵的條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，但條例沒有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)?！安焕R的士兵”（二）戰(zhàn)略A、戰(zhàn)略發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展有4個(gè)階段，每個(gè)階段有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：1、數(shù)量擴(kuò)大階段：比較單一地執(zhí)行制造或銷售等職能——簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)；2、地區(qū)開拓階段：向各地區(qū)開拓業(yè)務(wù)——要求建立新的組織結(jié)構(gòu)即職能部門；3、縱向聯(lián)合發(fā)展階段：在同行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，向其他領(lǐng)域延伸擴(kuò)展；4、產(chǎn)品多樣化階段：為了在原產(chǎn)品市場(chǎng)開始衰落的時(shí)候、更好地利用和組織現(xiàn)有的資源而轉(zhuǎn)向新行業(yè)。小結(jié)：保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展：集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)；多元化經(jīng)營(yíng)：分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)B、戰(zhàn)略類型與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)1、防御者型：比較穩(wěn)定的環(huán)境，高度的集權(quán)、專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)；組織的目標(biāo)穩(wěn)定而有效率。2、探險(xiǎn)者（進(jìn)攻）型：動(dòng)蕩變化的環(huán)境，柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。3、分析者型：一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，采取比較集權(quán)的結(jié)構(gòu)；另一方面要跟蹤分析更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，需要柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。4、反應(yīng)者型：限于決策者的能力，只好采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略（三）技術(shù)的影響1、伍德沃德的理論：限于制造業(yè)技術(shù)的分類：根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度，技術(shù)可以分為3類（1）單件小批量生產(chǎn)技術(shù)（2）大批量生產(chǎn)技術(shù)（3）流程生產(chǎn)技術(shù)計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，會(huì)對(duì)組織設(shè)計(jì)產(chǎn)生怎樣的影響？美國(guó)農(nóng)業(yè)勞動(dòng)者的比重為2%，卻提供全國(guó)需要的120%的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。一個(gè)普通農(nóng)民一般經(jīng)營(yíng)1000多畝地，從播種、施肥、灌溉、噴藥、平整土地以及收獲、加工、儲(chǔ)藏和銷售等都有專業(yè)公司來完成，而且這些服務(wù)作業(yè)的價(jià)格遠(yuǎn)低于農(nóng)民自己作業(yè)的費(fèi)用。如租用飛機(jī)播種水稻，0.7元/畝，平整土地，0.35元/畝。即使是田間管理也有農(nóng)用軟件和農(nóng)用機(jī)械人的幫助，通過傳感器來收集氣候變化、土壤條件，以及其它農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的重要數(shù)據(jù)，據(jù)此向農(nóng)民提出各種操作對(duì)策和建議。農(nóng)民實(shí)際上是一個(gè)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的組織者和管理者。

四、組織規(guī)模一是組織規(guī)模越大，勞動(dòng)分工越細(xì)，結(jié)構(gòu)越復(fù)雜二是組織關(guān)系更加復(fù)雜，協(xié)作也更加困難，需要對(duì)員工進(jìn)行部門劃分，形成多部門結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)越規(guī)范。三是組織規(guī)模的擴(kuò)大，使高層難以直接管理下屬，需委托他人，這就造成分權(quán)。如辦學(xué)規(guī)模葛瑞納（LarryE.greiner)認(rèn)為，組織象任何有機(jī)體一樣有其生命周期，一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致要經(jīng)過以下幾個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段——組織的幼年時(shí)期規(guī)模小聚合階段——組織的青年時(shí)期集權(quán)規(guī)范化階段——組織的中年時(shí)期分權(quán)成熟階段集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合成熟后階段組織規(guī)模與生命周期組織生命周期的變化學(xué)步期嬰兒期青春期穩(wěn)定期壯年期貴族期官僚早期官僚期死亡期

[案例]杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的演變

通行證登錄

美國(guó)杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀(jì)以來，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國(guó)各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。

杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的改革在19世紀(jì)，杜邦公司是一個(gè)家族公司，基本上實(shí)行個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。亨利在公司任職的40年中，揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱為“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理”。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問，別人回答。在亨利時(shí)代，個(gè)人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋旱谝?，公司?guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬美元；第二，產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產(chǎn)品質(zhì)量居于絕對(duì)領(lǐng)先地位，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；第四，市場(chǎng)需求變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與亨利的非凡精力也是分不開的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。

亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。尤金試圖承襲其伯父的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)也相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。

正當(dāng)公司面臨危機(jī)、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來廉價(jià)買下了公司，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。

集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事長(zhǎng)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員，6個(gè)部分主管、94個(gè)助理。此外，杜邦公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮艿嚷毮懿糠?。在這些職能部門之下，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。

由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。

可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)而嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒有彈性，對(duì)市場(chǎng)需求的變化缺乏適應(yīng)力。

杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會(huì)下，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，能適應(yīng)市場(chǎng)需要而變化。

20世紀(jì)60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題，許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，可以說是四面楚歌，危機(jī)重重。為了擺脫危機(jī)，杜邦公司除了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也讓別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三駕馬車式”的體制。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說：“‘三駕馬車式’的組織體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”。根據(jù)上述案例回答下列問題：

1、杜邦公司組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)踐表明（）。

A、管理具有兩重性

B、管理具有目標(biāo)性

C、管理具有組織性

D、管理具有創(chuàng)新性

2、19世紀(jì)杜邦公司的個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)說明其組織發(fā)展處于的階段是（）。

A、創(chuàng)業(yè)階段

B、職能擴(kuò)展和分權(quán)階段

C、參謀激增階段

D、協(xié)調(diào)和規(guī)范階段

3、在杜邦公司的集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制中，確定和劃分不同管理部門的基本標(biāo)準(zhǔn)是（）。

A、區(qū)域

B、職能

C、行業(yè)和產(chǎn)品

D、服務(wù)對(duì)象

4、杜邦公司多分部的組織結(jié)構(gòu)屬于（）。

A、部門直線制組織結(jié)構(gòu)形式

B、直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式

C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

D、純粹職能制組織結(jié)構(gòu)形式

5、亨利的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）。

A、專制獨(dú)裁式

B、開明專制式

C、協(xié)商式

D、參與式第五節(jié)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說：“大的還不如小的?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個(gè)跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀。這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒的吃。就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。故事：獵狗分骨頭大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說反正大小沒有什么區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量的方法。按照重量來評(píng)價(jià)獵狗，決定其在一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。故事還在繼續(xù)……只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友

日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把它們掃地出門，因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗……BirthofMicroBoneCo.（骨頭公司的誕生）

被掃地出門的老獵狗們得到了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購(gòu)了獵人的家當(dāng)。

MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實(shí)在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩根骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對(duì)這些野狗來說，比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動(dòng)，甚至很多自以為聰明實(shí)際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司像雨后春筍般地成立了，BoneEase，B，ChinaBone……一時(shí)間，森林里熱鬧起來。故事：獵狗分骨頭明星的誕生獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦地要與MicroBone公司談判的時(shí)候，老獵狗出人意料地答應(yīng)了獵人，把MicroBone公司賣給了他。老獵狗們從此不再經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)而開始寫自傳《老獵狗的一生》，又寫：《如何成為出色的獵狗》、《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》、《獵狗成功秘訣》、《成功獵狗500條》、《窮獵狗，富獵狗》，并將老獵狗的故事搬上屏幕，取名《獵狗花園》，3只老獵狗成了家喻戶曉的明星。收版權(quán)費(fèi)，沒有風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)更高。案例：小偷公司組織結(jié)構(gòu)包括縱、橫兩大系統(tǒng)縱向上是組織上下垂直機(jī)構(gòu)或人員之間的聯(lián)系，這是一種領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系；橫向是平行機(jī)構(gòu)或人員之間的聯(lián)系，是一種分工與協(xié)作關(guān)系?？偨?jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)（主管營(yíng)銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能典型組織結(jié)構(gòu)直線（一）、管理幅度與管理層次

1、什么是管理幅度？（管理寬度或管理跨度）

管理幅度，是指一個(gè)主管能夠直接管理的下屬的數(shù)目。這個(gè)數(shù)目是有限的。

15人2、管理層次的產(chǎn)生管理層次是指一個(gè)組織中所設(shè)立的行政等級(jí)數(shù)目15人15人

15人3、管理幅度與層次的關(guān)系若管理幅度不變，管理層次與組織的規(guī)模成正比若組織規(guī)模不變，管理層次與管理幅度成反比。管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模4、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快，失真可能性較??；管理效率高；對(duì)下屬的控制較少；便于上下接觸。缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系協(xié)調(diào)困難；不能向下屬提供具體的指導(dǎo)；下屬提升機(jī)會(huì)少因而缺少激勵(lì)性。錐型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：有利于橫向協(xié)調(diào)；可以對(duì)下屬提供直接具體的指導(dǎo)；提升機(jī)會(huì)多，激勵(lì)性大。缺點(diǎn)：信息溝通慢，容易失真；工作效率低直線制直線職能制矩陣制網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)扁平化現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)

三、有效管理幅度的影響因素：

1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占用時(shí)間；下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時(shí)間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所處的管理層次越高，管理幅度越??；2）下屬工作的相似性；3）計(jì)劃的完善程度；4）非管理性事務(wù)的多少（處理這些事物所需的時(shí)間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時(shí)間就越少。）3）工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點(diǎn)的接近性4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。

幅度與層次幅度：4；操作人員4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人員4096管理者：585管理層次與管理跨度的權(quán)衡

管理層次與管理跨度成反比例關(guān)系管理跨度越大管理層次越少；管理跨度越小管理層次越多節(jié)約780人某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？課堂小測(cè)試A、10人

4層B、9人

3層

C、9人

4層

D、8人

3層B二、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）部門的概念組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是通過對(duì)管理的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。橫向設(shè)計(jì)的結(jié)果是部門的設(shè)置，即部門化。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。管理故事：電腦鍵盤的布局請(qǐng)看下列三排字母：QWERTYUIOPASDFGHJKLZXCVBNM

這是所有的電腦鍵盤字母或英文打字機(jī)鍵盤字母的排列順序。有心的讀者也許會(huì)感到奇怪：為什么要把26個(gè)字母作這種無規(guī)則的排列呢？既難記憶又難熟練。

在19世紀(jì)70年代，肖爾斯公司是當(dāng)時(shí)最大的專門生產(chǎn)打字機(jī)的廠家。由于當(dāng)時(shí)機(jī)械工藝不夠完善，使得字鍵在擊打之后的彈回速度較慢，一旦打字員擊鍵速度太快，就容易發(fā)生兩個(gè)字鍵絞在一起的現(xiàn)象，必須用手很小心地把它們分開，從而嚴(yán)重影響了打字速度。為此，公司時(shí)常收到客戶的投訴。為了解決這個(gè)問題，設(shè)計(jì)師和工程師們傷透了腦筋，可一時(shí)仍無法再增加字鍵的彈回速度。后來，有一位聰明的工程師提出：打字機(jī)絞鍵的原因，一方面當(dāng)然是字鍵的彈回速度慢，另一方面也是打字員的擊鍵速度太快了。既然我們無法提高字鍵的彈回速度，為什么不想法降低打字員的擊鍵速度呢？這無疑是一條新思路。降低打字員的擊鍵速度有許多種方法，最簡(jiǎn)單的方法就是打亂26個(gè)字母的排列順序，把較常用的字母擺在較笨拙的手指下，比如，字母“O”是英語中第三個(gè)使用頻率最高的字母，但卻把它放在右手的無名指下；字母“S”和“A”，也是使用頻率很高的字母，卻被交給最笨拙的左手無名指和小指來擊打。同樣理由，使用頻率較低的“V”、“J”、“U”等字母卻由最靈活的食指來負(fù)責(zé)。

結(jié)果，這種“QWERTY”式組合的鍵盤就誕生了，并且逐漸定型下來，后來，由于材料工藝的發(fā)展，字鍵彈回速度遠(yuǎn)大于打字員擊鍵速度，曾經(jīng)出現(xiàn)過許多種更合理的字母順序設(shè)計(jì)方案，但都無法推廣，因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)習(xí)慣了這樣的排列。

從企業(yè)管理的角度，一個(gè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)是否合理，并不尋求最高的效率，而是拿捏最能被人們接受并持續(xù)的高效率。點(diǎn)評(píng)：總經(jīng)理人事部公關(guān)、法律財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部采購(gòu)部研發(fā)部1、職能部門化

職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門。（二）部門劃分方法優(yōu)缺點(diǎn)

職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的、最自然、最方便、最符合邏輯的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：

1、可以帶來專業(yè)化分工的好處;2、有利于維護(hù)最高行政指揮權(quán)威和組織的統(tǒng)一性。

缺點(diǎn)：

不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。

2、產(chǎn)品部門化

1、概念和圖示

產(chǎn)品部門化指根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。

產(chǎn)品部門化

制造營(yíng)銷總裁制造營(yíng)銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤(rùn)滑油制造營(yíng)銷優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，降低成本；（2）有利于及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；（3）容易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益與成本；（4）有利于促進(jìn)組織的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

缺點(diǎn)：（1）對(duì)產(chǎn)品部門經(jīng)理的能力要求高；（2）過分強(qiáng)調(diào)本單位利益；（3）機(jī)構(gòu)重疊；（4）管理費(fèi)用增加．

3、區(qū)域部門化

1、概念和圖示

區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事研究與開發(fā)采購(gòu)財(cái)務(wù)A地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理D地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示優(yōu)缺點(diǎn)

按區(qū)域劃分管理部門的優(yōu)缺點(diǎn)類似于產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)。工藝流程部門化工廠主管針車部經(jīng)理裁斷部經(jīng)理面部經(jīng)理半成品部經(jīng)理成型經(jīng)理按企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)或制造過程中的工藝階段來設(shè)置部門和機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1）發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)

2）有利于發(fā)揮“干中學(xué)”的優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：1）不利于培養(yǎng)綜合性管理人才

2）部門本位主義風(fēng)氣嚴(yán)重

為了更好的迎合特定顧客群體的要求，在將與某類特定顧客有關(guān)的各種活動(dòng)集中起來的基礎(chǔ)上劃分部門的方法銷售董事科研用戶教學(xué)用戶行政單位顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：1）可以滿足不同客戶的特殊需求

2）不斷創(chuàng)新顧客需求，建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：1）需要更多的客戶協(xié)調(diào)人員

2）顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，使得企業(yè)無法明確對(duì)顧客進(jìn)行分類職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)引入案例：巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩三個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。”

“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的