第三章績效考核指標設計KPIppt

第三章績效考核指標設計部門績效考核指標的確定要在崗位職責和工作計劃的基礎上反復研究溝通才能確定績效考評考核指標的制定方法報總經理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位工作說明書實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的控制程度相關的工作流程對計劃分解歸類找到對工作考核的關鍵確定評分區(qū)間根據崗位職責和工作計劃初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通與被考核人領導就考核指標溝通對考核指標進行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報總經理審批在月份（季度）、年中和年末考核一、關鍵績效考核指標

（Keyperformanceindicators）1、關鍵績效指標(1)內涵

指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執(zhí)行效果。

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。(2)類型數量質量成本時限(3)關鍵績效指標設計原則SMART原則S(Specific)：具體M(Measurable)：可度量A(Attainable)：可實現R(Realistic)：現實性T(Timebound)：有時限公司目標業(yè)務重點關鍵績效領域KPA關鍵績效指標KPI各級部門、崗位關鍵績效指標分解、匯總關鍵績效指標體系2、關鍵績效指標體系(1)內涵

KPI體系是公司宏觀經營目標層層分解產生的可操作或可行為化的一系列關鍵績效的指標。企業(yè)不同時期所有KPI體系的集合稱為KPI庫。（2）建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI指標體系的意義使KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用；通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。是對傳統績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。戰(zhàn)略導向的KPI體系一般績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動以達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現目標假定人們不清楚應采取什么行動以實現目標假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計運用都是為戰(zhàn)略服務以控制為中心指標產生自上而下根據戰(zhàn)略目標層層分解自下而上根據個人以往績效和目標產生指標來源來源于組織戰(zhàn)略目標與競爭的需要來源于特定程序，即過去行為與績效的修正指標構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關系與KPI的值，權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施與組織戰(zhàn)略相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關（3）戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別（4）怎樣建立KPI體系要建立企業(yè)的KPI體系，必需首先明確所建立的KPI體系的導向是什么？必須先回答以下問題：我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關鍵因素是什么？什么是關鍵績效？怎么處理好績效考核的基本矛盾？如何協調擴張與控制、收益增長與潛力增長、突出重點與均衡發(fā)展、定量考核與定性評價之間的關系？是考核結果還是考核過程？我們應當建立一種什么樣的運營機制？100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%報表上交及時準確率2%100%客戶投訴處理滿意度2%0客戶投訴次數8%0.35%費用率5%≥70%銷售預測準確率3%≥50%新客戶拓展率8%1.78%利潤率30%回款率5%產品組合完成率15%100%銷量完成率15%100%銷售額完成率得分權重未達目標（60-0分）達到目標（70-60分）超過目標（90-70分）遠超目標（100-90分）績效要求目標關鍵業(yè)績指標市場部經理月份關鍵業(yè)績指標考核表單位姓名日期3、建立KPI指標的基本思路（1）依據部門承擔責任不同建立KPI體系

“FAST”：即組織功能分解法（FunctionAnalysis

SystemTechnique）（2）依據內部流程建立KPI體系“PAST”：即工作流程分解（ProcessAnalysisSystemTechnique）（3）依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系（4）依據平衡計分卡建立KPI體系KPI來源及基本確定思路職責范圍PASTFAST工作職位最終客戶“FAST思路”

公司一級部門二、三級部門職位業(yè)務重點公司級KPI部門級KPI子部門KPI員工績效衡量指標（1）依據部門承擔責任不同建立KPI體系部門指標側重指標名稱市場部市場份額指標銷售增長率、市場占有率、品牌認識度、銷售目標完成率客戶服務指標投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經營安全指標貨款回收率、成品周轉率、銷售費用投入產出比生產部成本指標生產效率、原料損耗率、設備利用率、設備生產率質量指標成品一次合格率經營安全指標原料周轉率、備品周轉率、在制品周轉率技術部成本指標設計損失率質量指標設計錯誤再度發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設計完成到投產前修改次數競爭指標在競爭對手前推出新產品的數量、在競爭對手前推出新產品的銷量人力資源部經營安全指標員工自然流動率、人員需求達成率、培訓計劃完成率、培訓覆蓋率依據部門承擔責任不同建立KPI體系例：某公司KPI的分解方法公司遠景與戰(zhàn)略：KPI的源頭

我們追求的是在XXX領域實現顧客的夢想，依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為此，必須有以下六大KPI支撐(KPA)：人與文化；技術創(chuàng)新；制造優(yōu)秀；顧客服務；市場領先；利潤；增長。公司級KPI的分解：

人與文化：工作氛圍、文化、能力技術創(chuàng)新：產品多樣性、響應市場的速度、研究開發(fā)的有效性制造優(yōu)秀：供應商管理、物料管理、質量改善顧客服務：服務質量、培訓客戶、主要項目管理市場領先：市場份額、營銷網絡、市場形象、市場競爭力利潤和增長：資產管理、收入管理、成本管理公司及部門級KPI體系：市場領先要素目標序號主要測量指標市場份額精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長1市場和產品份額的增長程度2引領產品革新運動3產品組合在新市場的占有率4產品組合在現有市場的占有率5維持和延展產品生命周期的能力營銷網絡建設、運營一個高效率、有效的分銷網絡1營銷費用降低率2顧客增長率3顧客保有率4回應顧客請示的時間5贏得競爭對手的客戶的數目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內乃至全求范圍拓展公司的品牌知名度1品牌認知2市場期望與實際感受的品牌形象差異程度KPI的繼續(xù)分解：人員

公司級KPI：員工質量/素質、員工滿意、人力資源系統部門KPI：任職資格平均水平、學習能力、績效改進子部門KPI：資格認證人員比率、幫助達標人員比率

依據部門責任設計KPI體系優(yōu)缺點：優(yōu)點：突出了部門的參與指標細分較容易缺點：指標過多的突出對于管理部門責任的體現，而不是對流程責任的體現?！癙AST思路”供應商流程周期C客戶消耗的資源D輸入A輸出B缺陷E缺陷E滿意度F效果：缺陷E

客戶滿意度F效率：輸入/輸出（B/A）輸出/資源（B/D）周期C（2）依據內部流程建立KPI體系KPI體系建立--PAST法準時交貨率—D供應商生產計劃制造檢驗配送發(fā)貨客戶供應商交付準時率物料齊套率生產指令及時完成率配送及時率崗位級流程分解舉例管理和評估規(guī)劃析執(zhí)行整合業(yè)務規(guī)劃與業(yè)務組織制定業(yè)務策略與規(guī)劃分析產品需求劃分市場市場管理MM了解市場客戶關系管理CRM營銷管理推廣管理銷售執(zhí)行關系管理供應鏈管理SCM計劃物流管理采購物料制造產品交貨維修管理客戶服務CS服務策略管理－綜合滿意度技術交流問題管理量產

工程試產

首件開發(fā)測試

計劃產品開發(fā)管理PDM概念KPI體系建立--PAST法依據內部流程設計KPI體系優(yōu)缺點：優(yōu)點：突出了組織目標實現過程中流程責任可以適應顧客至上的導向清除了部門間的壁壘，加快響應客戶的速度缺點：以結果為導向，缺乏依據組織架構所建立的KPI體系中所充分體現的“驅動性”指標對績效過程的描述易導致流程間責任不明確，互相推諉責任現象易導致員工行為短期化

（3）依據職類職種建立KPI體系

突出了對組織具體策略目標的響應客戶滿意度降低研發(fā)職種指標1指標2指標3市場職種生產職種營銷職種人力資源部（原稿）優(yōu)化組合招聘管理薪酬管理績效管理培訓管理行政管理離職人員訪談率績效體系建設進度總部員工流失率總部招聘需求滿足率集團人均培訓時數用工標準制定使命：建立完善的人力資源體系和推進制度建設，打造優(yōu)秀管理團隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才和體系保障，為企業(yè)和員工提供滿意的行政后勤服務。考核申訴及時解決率優(yōu)化組合目標達成率培訓滿意率招聘成功率績效考核完成率員工滿意度薪資體系完善進度萬元薪酬產出率培訓體系建設進度員工手冊和制度建設進度人均辦公費用達成率行政后勤服務滿意度制度和文化人力資源部（修改稿）優(yōu)化組合招聘管理薪酬管理績效管理培訓管理行政管理總部離職人員訪談率總部招聘需求滿足率總部人均培訓時數使命：建立人力資源管理平臺，為公司發(fā)展提供人才保障，并為企業(yè)和員工提供滿意的行政后勤服務。優(yōu)化組合目標達成率總部招聘成功率總部員工滿意度萬元薪酬產出率總部人均辦公費用達成率總部行政后勤服務滿意度企業(yè)文化人員結構優(yōu)化目標達成率人均產值績效考核覆蓋率年輕骨干人才數量績效計劃制定及時完成率培訓課程開發(fā)數量培養(yǎng)目標完成率（越南、技術客服人員等）績效面談覆蓋率總部薪資投訴未及時處理次數企業(yè)文化建設推廣計劃完成率總部員工滿意度整改措施及時完成率行政后勤服務投訴次數內審：人力資源部各崗位考核指標總部招聘需求滿足率總部招聘成功率總部離職人員訪談率培訓課程開發(fā)數量總部人均培訓時數培養(yǎng)目標完成率年輕骨干人才數量優(yōu)化組合目標達成率績效計劃制定及時完成率績效考核覆蓋率人均產值培訓課程開發(fā)數量績效計劃制定及時完成率績效考核覆蓋率績效面談覆蓋率行政后勤服務投訴次數總部行政后勤服務滿意度總部人均辦公費用達成率職類職種指標名稱管理服務類財經預算費用控制、支出審核失誤率、資金調度達成率人力資源開發(fā)員工自然流動率、人員需求達成率、培訓計劃完成率、培訓覆蓋率、核心人才流失率市場類營銷支持市場占有率、品牌認知度、投訴處理率、客戶檔案完整率營銷銷售目標達成率、銷售增長率、銷售費用投入產出比、貨款回收及時完成率采購采購任務達成率、采購價格指數、供應商一次交貨合格率技術類工藝技術設計技師完成率、技術服務滿意度、生產技術故障停臺時數研發(fā)技術項目及時完成率、第一次設計完成到投產前修改次數、單項目及時完成率、設計錯誤再度發(fā)生率依據職類職種設計KPI體系優(yōu)缺點：優(yōu)點：突出了對組織具體策略目標的響應各專業(yè)職種按照組織制定目標，提出專業(yè)的措施缺點：增加了部門的管理難度，有可能出現忽視部門管理責任的現象以結果性指標為主，缺乏驅動性指標對過程的描述

（4）依據平衡計分卡設計KPI步驟:第一,明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標。第二，找出實現目標的關鍵成功要素。關鍵利益相關方主要需求關鍵成功要素可能涉及的BSC指標類型客戶產品質量保證產品多樣個性化產品使用方便保障產品質量加快新產品研發(fā)設計推廣定價客戶類內部流程類企業(yè)目標關鍵利益相關方關鍵成功要素涉及BSC指標類型第三，確定關鍵成功要素與主要流程之間的聯系

內部流程關鍵成功要素平衡計分卡指標項目財務類客戶類內部流程類學習與成長類市場營銷1111新產品設計111采購管理111招聘管理111預算管理111第四，確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點項目時間成本風險結果市場營銷111新產品設計1111采購管理111招聘管理111預算管理11第五，形成初步的績效指標體系第六，對績效指標進行測試和修正。八項原則：指標是否可控制？指標是否可實施？指標是否可信？指標是否克衡量？指標是否可低成本獲??？指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？指標是否與整體績效指標體系一致？第七，確定KPI體系。部門項目財務類客戶類內部流程類學習與成長類A流程1流程2流程3KPI1、KPI4、KPI13KPI2、KPI7、KPI17KPI9、KPI5、KPI11B流程3流程4KPI6、KPI8、KPI12

KPI10、KPI18KPI19C流程5流程6KPI13KPI17KPI20第八，改進相關管理流程，重新審定企業(yè)戰(zhàn)略。4．KPI指標的選擇方法(1)標桿基準法選擇KPI

①內涵標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。②標桿基準的分類；按照特性可以分為三類：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿系統（總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略標準；產品標準、職能標準、最佳實踐標準等）；管理職能的標桿系統（市場營銷、人力資源、生產作業(yè)）；跨職能的標桿系統（客戶標準、成本標準等）；

按照標桿參照的對象分為三類：個體行為標桿；流程標桿；系統標桿③標桿基準法選擇指標的基本程序

A、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；

B、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架；

C、深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統標桿），總結其成功的關鍵要領；

D、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績指標。(2)成功關鍵分析法選擇KPI①內涵關鍵成功要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對于企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標。②基本思想通過分析企業(yè)獲得成功的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。③步驟通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現的目標。進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化；確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標；

尋找企業(yè)成功關鍵，基本上要涉及三方面的問題第一個這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有那些要素；

第二個問題就是要分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三個問題，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的目標追求是什么，未來要成功的關鍵究竟是什么；公司戰(zhàn)略目標核心技術能力

新產品研發(fā)數量測試能力專利數量利潤與增長銷售收入成長性利潤客戶服務外部顧客滿意度響應及時性質量市場占有

市場份額銷售網絡的有效性公司品牌人力資源

員工能力/素質員工滿意度人才流動性供應能力

質量成本交貨流程和IT

信息系統集成性流程管理能力內部客戶滿意度

案例某旅游公司分公司的KPI分解與選擇

第一步，KPI緯度分析確定關鍵成功要素

案例某旅游公司分公司的KPI分解與選擇

第二步，KPI要素解析要素緯度解析過程主要解決以下問題：每個緯度的內容是什么？如何保證這些緯度目標能夠實現？每個緯度目標實現的關鍵措施和手段是什么？緯度目