項目經(jīng)理沙龍-項目管理理論

項目經(jīng)理沙龍項目管理理論項目人力資源和組織管理PMBOK的三個主要過程組織計劃的編制人員獲取隊伍開發(fā)(項目經(jīng)理精力所在)項目經(jīng)理的角色和職責職責成本估算和計劃編制人員績效和趨勢分析溝通和維持關(guān)系角色：綜合者溝通協(xié)調(diào)者團隊領(lǐng)導發(fā)言人決策者氣氛創(chuàng)造者、老師項目經(jīng)理的資歷和特質(zhì)技術(shù)、業(yè)務(wù)背景管理監(jiān)督背景合同知識特質(zhì)？權(quán)力的五個來源正式：職位授權(quán)獎勵：對團隊成員有獎勵分配的權(quán)力懲罰（強制）：有力而有害專家：專門知識技能和資歷的人（專家內(nèi)閣）潛示：更有權(quán)威地位的人的外界干擾哪種效力最大，最受到推崇？沖突的七個來源進度計劃：項目內(nèi)的排序項目優(yōu)先級：項目間的排序資源：指責分工的不均衡技術(shù)意見：正常的方案差異行政程序：與組織大規(guī)章沖突成本：估算上的沖突個性：人際關(guān)系沖突的五種應對辦法解決雙贏妥協(xié)各讓一步調(diào)和求同存異撤退一方失敗強制你死我活三種管理風格官僚式：獨裁專政高效高風險，適用于多種可選，風險不大的問題放任式：無為而治適用于沒有選擇，需要創(chuàng)造的工作，如研發(fā)民主式：少數(shù)服從多數(shù)低效低風險適用于高執(zhí)行風險，如制度等。組織計劃編制編制的一般性工作。（讓每個人看到希望！）項目角色、責任的確定、歸檔與分配、報告關(guān)系。預算（決定要多少人）；工作分解圖-——職員配置表；工作分類；職位說明書；職位工資體系（基本工資、績效工資、年資工資等）；福利體系（法定的福利、退休金、保健福利如醫(yī)保等）。X理論麥格雷戈認為，X理論主要體現(xiàn)了集權(quán)型領(lǐng)導者對人性的基本判斷，這種假設(shè)認為，人性本惡，在領(lǐng)導工作中必須對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們來工作，對員工應當嚴格監(jiān)督和控制，在領(lǐng)導行為上應當實行高度控制和集中管理，在領(lǐng)導模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導方式。

Y理論其主要觀點是人性本善，領(lǐng)導者應該對職工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導方式，在領(lǐng)導行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)的領(lǐng)導原則，使下屬目標和組織目標很好地結(jié)合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。領(lǐng)導理論心理學家勒溫認為在領(lǐng)導行為中，根據(jù)領(lǐng)導者控制或影響被領(lǐng)導者方式的不同，可以把領(lǐng)導方式劃分為專制型民主型自由放任型三種基本的領(lǐng)導風格。馬斯洛的需要層次理論生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要赫茨伯格的雙因素理論又稱激勵——保健理論，由美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格提出。個人與工作的關(guān)系是一種基本的關(guān)系，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功或失敗。

赫茨伯格認為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司政策、工資水平、工作環(huán)境、人際關(guān)系等。這類因素處理得不好會引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預防或消除這種不滿，但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類因素叫做激勵因素。

①工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快。

②工作上的成就感。

③由于良好的工作成就而得到的獎勵。

④對未來發(fā)展的期望。

⑤職務(wù)上的責任感。

亞當斯公平理論美國管理心理學家亞當斯1976年提出。公平理論認為，員工首先思考自已收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比與相關(guān)他人的收入——付出比進行比較，如果感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，否則就會產(chǎn)生不公平感。這種不公平感出現(xiàn)以后，員工會通過一些手段和方法進行糾正。

基于公平理論，當員工感到不公平時，會采取以下6種選擇中的一種：

①改變自己的投入；

②改變自己的產(chǎn)出；

③改變自我認知；

④改變對其他人的看法；

⑤選擇另一個不同的參照對象；

⑥離開工作場所。

項目管理的組織形式職能制組織形式項目式組織形式矩陣制組織形式網(wǎng)絡(luò)制組織形式職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能式組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點在人員使用上具有較大的靈活性技術(shù)專家可以同時被不同的項目使用同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗當有人員離開時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)職能部門可以為專業(yè)人員提供一條正常晉升的途徑缺點使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的沒有一個人承擔項目的全部責任使對客戶要求的響應變得遲緩和艱難項目常常得不到很好的對待調(diào)配給項目的人員積極性往往不是很高技術(shù)復雜的項目需要的多部門合作交流溝通困難項目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)項目式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責項目組的全體成員直接對項目經(jīng)理負責項目從職能部門中分離使得溝通途徑簡潔項目式組織可以保留專家作為固定成員項目的目標是單一的權(quán)力集中使決策加速命令協(xié)調(diào)一致組織結(jié)構(gòu)簡單靈活易于操作缺點人員、設(shè)施、技術(shù)、設(shè)備重復配置專業(yè)人員和設(shè)備被項目儲備造成冗余項目專業(yè)人員知識不全面易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行的不一致明顯的界限不利于與外界的溝通和引起矛盾項目成員缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障矩陣式組織職能式組織和項目式組織各有優(yōu)缺點職能式組織和項目式組織互為優(yōu)缺點期望采用矩陣式組織吸取各自的優(yōu)點在矩陣式組織中項目經(jīng)理在內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權(quán)力職能部門負責人決定如何支持項目經(jīng)理直接向高層管理者負責并得到授權(quán)職能部門既對高層管理則負責，也對項目經(jīng)理負責執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)強矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager復合式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目B協(xié)調(diào)矩陣結(jié)構(gòu)組織形式團隊特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強矩陣團隊負責人權(quán)力低低到中等中等到高職能部門人員投入團隊工作的時間比率0-25%15-60%50-95%團隊負責人的角色兼職專職專職團隊負責人的頭銜團隊協(xié)調(diào)人團隊經(jīng)理團隊經(jīng)理矩陣式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點項目是工作的焦點項目分享各個部門的技術(shù)人才儲備項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少了對客戶要求與項目式組織同樣快捷靈活項目組的行政部門人員使規(guī)章制度執(zhí)行與組織保持一致組織可以平衡資源，統(tǒng)籌和優(yōu)化安排矩陣式組織在兩個極端之間提供了較廣的選擇范圍缺點矩陣式組織權(quán)力是均衡的，沒有明確的負責者資源平衡的同時有競爭項目經(jīng)理必須與部門經(jīng)理進行談判協(xié)調(diào)矩陣式組織違反命令單一的原則矩陣式組織的基本原則必須有一個人（項目經(jīng)理）花費全部的時間和精力用于項目，有明確的責任必須同時存在縱向和橫向兩條通信渠道要從組織上保證有迅速有效的辦法來解決矛盾無論項目經(jīng)理之間還是項目經(jīng)理與職能部門負責人之間，要有確切的通信渠道和自由交流的機會每個經(jīng)理都必須服從統(tǒng)一的計劃無論是橫向或縱向的經(jīng)理都要為合理利用資源而進行談判和磋商必須允許項目作為一個獨立的實體來運行項目的利益相關(guān)者政府分承包商外部客戶供應商職能經(jīng)理團隊負責人團隊成員團隊發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團隊成員企業(yè)界線團隊界線老板團隊包容系統(tǒng)的邊界組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響項目溝通管理管理者溝通的重要性“高級管理人員往往花費80%的時間以不同的形式進行溝通，普通管理者約花50%的時間用于傳播信息”《EffectiveCommunication》Ludlow,R.

項目經(jīng)理90%的時間花在溝通上溝通方法的選擇“約75%的信息傳播是由視覺來領(lǐng)悟的，語言只傳播約20%的信息”

在正式溝通中還有一個溝通媒介的選擇問題。從溝通媒介豐富性角度看，面對面交談、電話、電子郵件、備忘錄和信件、廣告和公告及一般文件。溝通方法正式溝通、非正式溝通上行溝通、下行溝通、平行溝通單向溝通、雙向溝通書面溝通、口頭溝通言語溝通、體語溝通溝通渠道（正式）①④③②⑤阻礙有效信息溝通的障礙語義上的障礙知識經(jīng)驗水平的限制知覺的選擇性心理因素的影響組織結(jié)構(gòu)的影響溝通渠道的選擇信息量過大分散注意力的環(huán)境因素（噪聲）無反饋過濾：上行或下行溝通信息缺失（無意的）有害的態(tài)度（懷疑、否定、惡意、權(quán)利陰謀）項目經(jīng)理應該具備的交流技能怎樣簡明扼要說明任務(wù)的性質(zhì)？怎樣告知員工去做什么，如何做？怎樣鼓勵圓滿完成任務(wù)的員工？怎樣與職員一起探討問題，聽取他們的意見，了解他們的感情？怎樣有效地委托職責，以便了解員工應該向你提出的問題？作為領(lǐng)導，怎樣解釋在特定環(huán)境中你的失常行為？有效溝通的訣竅首先應該是一位好聽眾溝通前先澄清背景和某些概念計劃溝通時盡可能聽取他人意見，并給別人準備時間明確溝通的目的明確溝通的對象考慮溝通時的一切環(huán)境選擇恰當?shù)臅r間地點選擇恰當?shù)臏贤ǚ绞?，并注意搭配只溝通必要的信息使用精確的表達，慎用技術(shù)術(shù)語反饋或要求對方反饋換位思考、尋找共同點、共贏思維項目經(jīng)理在溝通中的角色主持發(fā)起和協(xié)調(diào)者溝通仲裁人聆聽者管理風格獨裁的好斗的中庸的分裂的理智的后勤式領(lǐng)導和管理領(lǐng)導主要涉及：1、確定方向—預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。2、協(xié)調(diào)思想—以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。3、激勵和鼓舞—幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果。兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。項目中都有哪些溝通活動請大家集思廣益：保證團隊有效溝通的7點措施溝通是雙向的項目組要有信息明星，項目經(jīng)理義不容辭避免溝通阻斷器緊密地組織結(jié)構(gòu)（強矩陣）指揮室（warroom）有效的會議(whatshouldudointhekickoffmeeting?)共同做出決議（consensus)工程項目的報告表表1項目進度計劃執(zhí)行情況報告表

填表時間:2003-07-21項目名稱項目所有者項目執(zhí)行者信息號報告日期工作編號工作名稱工作情況計劃實際估計Tfi-j

Di-j/月

ESi-j月、日EFi-j月、日工時/月開始月、日結(jié)束月、日工時/月結(jié)束月、日原有/天剩余/天123456789101112131320涵洞基礎(chǔ)施工提前完成52000.5.12000.9.3052000.4.202000.9.105///填表人:xxx表2項目關(guān)鍵點檢查報告

關(guān)鍵點名稱

站場土石方路基防護檢查組名稱

寶中鐵路7標段進度管理領(lǐng)導小組檢查組負責人

王大帥報告人

楊愛華報告日期

2001.9.10報告份數(shù)

6對關(guān)鍵點的目標描述

實際進度與計劃工期比較，提前關(guān)鍵點實際時間與計劃時間相比

提前2個月交付物是否能滿足項目要求

滿足要求預計項目發(fā)展趨勢

總工期可望提前2個月檢查組負責人的審核意見：實際進度教計劃工期提前

簽名：楊愛華

日期：2001.9.10表3項目執(zhí)行狀態(tài)報告

任務(wù)名稱（項目或工作）

托盤式擋墻墻身任務(wù)編碼

1540報告日期

2000.12.31狀態(tài)報告份數(shù)

6實際進度與計劃進度比較

滯后已用時間、尚需時間與計劃總時間比較

已用時間推遲，尚需時間與計劃時間僅剩下月提交物能否滿足項目要求

不能滿足要求任務(wù)能否按期完成

能按期完成目前人員配備情況

不能滿足要求目前技術(shù)狀況

滿足施工組織設(shè)計要求任務(wù)完成預測

能保證托盤式擋墻子項總工期潛在風險分析及建議

風險：投入大。建議：（1）增加人力設(shè)備資源；（2）墻身施工（1530）提早開工。任務(wù)負責人審核意見

情況屬實，同意以上建議。簽名：楊愛華

日期：2000.12.31表4任務(wù)完成報告

任務(wù)名稱及編碼

滑坡體加固1420任務(wù)完成日期

2000.9.20已完成任務(wù)基本情況

交付物的性能特點

交付物性能滿足設(shè)計要點，是寶中鐵路第七標段風險最大的項目實際工時與計劃工時比較

提前10天實際成本與計劃成本比較

ACWP-BCWS=20萬元>0，成本節(jié)約遇到的重大問題及解決辦法

滑坡體加固方案在開工前進行了專家論證緊后工作情況

緊后工作名稱及編碼

站場土石方1600緊后工作計劃及措施

可以提前10天開工評審意見：進度超前，下道工序可以提前開工

評審人：楊愛華

評審日期：2000.9.30

項目負責人審核意見：站場土石方提前

簽名：王大帥

日期：2000.9.30

表5重大突發(fā)事件報告

事件發(fā)生時間

2000.12.31事件發(fā)生部位

擋墻托盤施工事件描述

因測量放線偏差，造成托盤位置偏差事件對項目影響程度說明

造成50m托盤砼施工報廢，損失10萬元事件發(fā)生原因分析

控制點產(chǎn)生了位移建議采取的措施

加強控制點的復測及保護項目負責人審核意見：明確責任，增強測量技術(shù)人員數(shù)量

簽名：王大帥

日期：2001.元.5日

表6項目變更報告

項目名稱

A涵洞基礎(chǔ)開挖項目負責人

王大帥項目變更原因

實際地形與施工圖描述的地形內(nèi)容不一致項目變更替代方案描述

A涵洞位置前移50m，變更后的中心里程為DK136＋700估計項目變更對進度的影響

推遲半個月變更所涉及到的相關(guān)單位

寶中復線指揮部、鐵二院、城鐵監(jiān)理、工管中心項目負責人審查意見：建議移動位置

簽名：王大帥

日期：2000.3.20

項目主管部門審查意見：同意設(shè)計院意見

簽名：

A日期：2000.3.30

項目會議-主持人責任會前會議目的、議事日程、與會人員、時間地點、會議類型、應散發(fā)的材料，最少提前4小時發(fā)出通知會間創(chuàng)造和諧的會議氣氛，宣布開會、控制議程、鼓勵討論、總結(jié)發(fā)言、控制發(fā)言、作出決議、確認行動和責任、閉會·尋找同意或不同意點、限制討論、鼓勵所有的人參與、定期總結(jié)同意或不同意點。會后回顧會議情形，評價會議進展情況和結(jié)果主持人：·在會議中花一些時間評估事情進展的怎么樣，可以做些什么以提高討論的效果?！ご_保每個會議項目都有時間分配。·為每個參與者提供表達他們觀點和建議和機會，不打斷或貶低他們的評論?！A聽每件事情?！ぴ诓幌嚓P(guān)的問題、想法和個人猜測變得混亂之前，盡快終止它們?！び斜匾獣r停止討論和改變會議的方向?！ひ恢北３帜托摹ぶ贫〞h關(guān)注的決策。項目會議失敗的原因：組織不當；理解不透；備忘錄有誤；議程安排不當；主持人原因記錄員責任會前檢查會場情況、通知會議參加人員、準備必要的文件、資料、茶點、座位、視聽設(shè)備會間記錄會議備忘錄、與會人數(shù)、應采取的行動、具體實施人員及實施約束會后備忘錄整理成文、核對必要事實數(shù)據(jù)、向主持人遞交備忘錄并與之達成一致、散發(fā)備忘錄會議成員責任會前研究問題、記住開會時間地點、準備在會間發(fā)揮作用會間傾聽他人觀點、積極發(fā)表自己意見、與主持人密切配合會后努力完成會議安排的各項任務(wù)項目整體管理項目章程項目章程是正式確認項目存在的文檔，它應該直接或參見其它文件以包括以下文件：項目要滿足的商業(yè)需求.產(chǎn)品或服務(wù)描述.當項目在合同環(huán)境下執(zhí)行時，所簽定的合同常被作為賣方的項目章程。項目章程應當由項目以外的負責人發(fā)布，其地位根據(jù)項目的需要而定。項目章程授權(quán)項目經(jīng)理為項目活動使用組織資源的權(quán)利。項目計劃項目計劃是一份經(jīng)過批準的正式文件，用來管理和控制項目執(zhí)行。它應當按溝通管理計劃中所定義的方式進行分發(fā)。應該明確區(qū)分項目計劃和項目執(zhí)行情況基準計劃。項目計劃是一個文件或文件集，隨著有關(guān)項目信息的獲得而不斷改變。而項目執(zhí)行情況測量基準計劃表示一種管理控制，它通常僅間歇地變化，通常僅為響應批準的范圍變更而變化。項目計劃管理的基本問題做什么：明確的目標如何做：制定工作分解結(jié)構(gòu)實現(xiàn)目標誰去做：將工作具體分配到人和機構(gòu)何時做：確定工作的延續(xù)、開始時間花費多少：實施項目所需費用項目計劃內(nèi)容項目章程項目組織結(jié)構(gòu)圖、人力資源配置計劃、關(guān)鍵人員技術(shù)規(guī)范、范圍說明職責矩陣現(xiàn)金流估算、費用估算綜合進度計劃和主要里程碑成本執(zhí)行情況測量基準計劃主要風險，包括約束條件和假定，以及評估和應對措施。變更控制系統(tǒng)未解決事宜和未定的決策項目的計劃與控制的概念項目計劃的編制項目分解進度安排資源和費用計劃項目計劃的控制項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進度進行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃進度執(zhí)行，使預定目標按時和在預算范圍內(nèi)實現(xiàn)．誰來制定項目計劃？誰進行控制？項目的目標——SMART原則Specific-明確的

Measurable-可度量的

Achievable-可完成的

Relevant-恰當?shù)?/p>

Trackable-可跟蹤的項目范圍管理工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。WBS分解類型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200項目結(jié)構(gòu)分解的原則應在各層次上保持項目內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分一個單元只能從屬于某一個上層單元相同層次的單元應具有相同的性質(zhì)單元應當能區(qū)分不同的責任者和不同的工作內(nèi)容，應有較高的整體性和獨立性，之間的工作責任、界面應盡可能小且明確應能方便應用各種項目管理方法，方便管理應具有一定的彈性，以便擴充合理的詳細程度與管理者角度、規(guī)模和復雜度、風險程度、工作小組數(shù)目、管理者的要求等相關(guān)WBS注意事項分解后的任務(wù)應該是：可管理的、可定量驗證的、可分配任務(wù)的、獨立的復雜工作至少應分解成二項任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系最低層的工作應具有可比性與任務(wù)描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動.80小時原則（每個工作抱完成時間不能超過2周）工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)果：工作描述表及項目工作列表工作(任