非人力資源經(jīng)理績(jī)效考核培訓(xùn)

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)

－－績(jī)效考核與績(jī)效管理

2011年8月4日

人力資源管理概念框架介紹企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)是建立在人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上，將績(jī)效管理體系單獨(dú)拿出來(lái)視為一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)才能夠更加結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，也才能真正為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。一、人力資源管理概述

1、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別人事行政副總裁人事經(jīng)理招聘主管薪酬主管培訓(xùn)主管考核主管人力資源經(jīng)理專家中心報(bào)酬招聘甄選培訓(xùn)開發(fā)溝通傳統(tǒng)性活動(dòng)/變革性活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)崗位者通用人力資源管理者變革性活動(dòng)/傳統(tǒng)性活動(dòng)服務(wù)中心信息技術(shù)服務(wù)技術(shù)的處理事務(wù)性活動(dòng)新?舊CEO首席執(zhí)行官2、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別

平等的、和諧的、共贏的從屬的、對(duì)立的勞資關(guān)系變化的、挑戰(zhàn)的例行的管理方案更注重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能注重管好現(xiàn)有人員管理深度強(qiáng)調(diào)人與事的統(tǒng)一發(fā)展的人力資源開發(fā)以事為中心的績(jī)效考核管理焦點(diǎn)主動(dòng)開發(fā)型被動(dòng)反應(yīng)型管理活動(dòng)性質(zhì)范圍廣泛范圍狹窄HRM實(shí)踐戰(zhàn)略性、決策層事務(wù)性、實(shí)際操作性、執(zhí)行層機(jī)構(gòu)設(shè)置視人力為資源視人力為成本管理視角注重過(guò)程注重成果管理導(dǎo)向現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理對(duì)比項(xiàng)目

3、關(guān)于HRM的幾個(gè)基本概念

——人事管理——人力資源管理——人力資本人力資源管理（HumanResourceManagement）：所謂人力資源管理是指人力資源的獲取、整合、激勵(lì)及控制調(diào)整的過(guò)程。包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、績(jī)效考核、員工培訓(xùn)、工資福利政策等。4、人力資源管理的內(nèi)容

員工關(guān)系合同管理員工績(jī)效考核招聘與錄用培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計(jì)工作分析3P（價(jià)值）的核心地位

價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配工作分析薪酬福利績(jī)效考核怎么做？做什么？誰(shuí)來(lái)做？激勵(lì)性再循環(huán)做得如何價(jià)值鏈二、績(jī)效管理概念、作用、意義與目前常用績(jī)效管理類型1、績(jī)效考核（performanceappraisal）與績(jī)效管理（performancemanagement）是不同的，績(jī)效考核是績(jī)效管理這個(gè)大家庭中的一員；績(jī)效管理的外延相對(duì)而言較寬，沒(méi)績(jī)效考核的內(nèi)涵豐富；績(jī)效管理的結(jié)果是來(lái)自于與被管理的主體相關(guān)的四面八方，這時(shí)管理的不僅僅是被管理的主體而且也評(píng)價(jià)了其工作上司教導(dǎo)下屬的能力；二、績(jī)效管理概念、作用、意義與目前常用績(jī)效管理類型2、績(jī)效管理的目的、意義與作用:都在于提高企業(yè)/部門/小組和個(gè)人的績(jī)效，完成企業(yè)最終設(shè)定目標(biāo)，3、績(jī)效考核的目的在于是區(qū)分（Discrimination）/獎(jiǎng)勵(lì)（Reward）/發(fā)展（Development）/反饋（Feedback）。有效幫助企業(yè)改善業(yè)績(jī)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)則在于通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績(jī)效、實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促使員工發(fā)展。4、當(dāng)前績(jī)效管理工具類型：績(jī)效工具類別：

1、目標(biāo)管理績(jī)效體系（MBO）；

2、平衡記分卡（BSC）；

3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)----KPI；

4、360度評(píng)價(jià)體系。4、當(dāng)前績(jī)效管理工具類型：①目標(biāo)管理績(jī)效體系（MBO）：

二十世紀(jì)五十年代出現(xiàn)在美國(guó)，以科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度，適用于管理人員的純凈管理。具體做法：將企業(yè)的愿景化為目標(biāo)，企業(yè)各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。如沒(méi)有方向一致與目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員工作，則企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，人員越來(lái)越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性越來(lái)越大。目標(biāo)管理倡導(dǎo)組織成員參與工作目標(biāo)制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)于員工的工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)就能達(dá)到效果；4、當(dāng)前績(jī)效管理工具類型：①目標(biāo)管理績(jī)效體系（MBO）：

以科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的（科學(xué)管理理論制定工作定額；選擇第一流的工人；實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理；實(shí)施刺激性的付酬制度；強(qiáng)調(diào)顧主與工人合作；計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開；實(shí)行職能工長(zhǎng)制；強(qiáng)調(diào)例外管理）（行為科學(xué)理論20世紀(jì)20年代到20世紀(jì)50、60年代，它可分為人際管理理論、激勵(lì)理論和領(lǐng)導(dǎo)效能理論，其理論的主要內(nèi)容：人際管理理論工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；工人的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關(guān)鍵；企業(yè)中存在著“非正式組織”。激勵(lì)理論

1、需求層次理論：動(dòng)機(jī)產(chǎn)生行為，需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)。生理-安全-社會(huì)-尊重-自我實(shí)現(xiàn)需要

2、人性假設(shè)理論任何組織的管理者多其下屬所持有尤的基本看法為“管理的假定”。有麥克雷格假定（X理論\Y理論）、超Y理論、Z理論和不成熟-成熟理論;3、群體行為理論團(tuán)體力學(xué)理論，主要論述了非正式團(tuán)體的要素、目標(biāo)、凝聚力、規(guī)范、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、規(guī)模、行為分類、參與者、組織者對(duì)變動(dòng)的反應(yīng)等。4、敏感性訓(xùn)練理論5、強(qiáng)化理論6、期望理論領(lǐng)導(dǎo)效能理論領(lǐng)導(dǎo)者境遇理論、行為連續(xù)帶理論、領(lǐng)導(dǎo)方式系統(tǒng)理論、領(lǐng)導(dǎo)四象限模式、管理方格論領(lǐng)導(dǎo)行為權(quán)變理論））4、當(dāng)前績(jī)效管理工具類型：

②平衡記分卡（BSC），是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總載大衛(wèi).Ｐ.諾頓，在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的戰(zhàn)略的績(jī)效管理工具。

BSC――平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理績(jī)效及評(píng)價(jià)工具，主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)四個(gè)角度來(lái)衡量企業(yè)績(jī)效。財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示企業(yè)最終追求目標(biāo)，也是企業(yè)生存的根本物質(zhì)保證。――而提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，須似客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；――而要滿足客戶需要，須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率；――而提高企業(yè)內(nèi)部效率前提是企業(yè)及員工的成長(zhǎng)。也就從四個(gè)方面形成循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)發(fā)展中所需滿足的四個(gè)因素。通過(guò)適當(dāng)管理和評(píng)估促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，而當(dāng)某個(gè)循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又面臨新的戰(zhàn)備目標(biāo)，開始新的成長(zhǎng)循環(huán)。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃客戶要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略平衡記分法4、當(dāng)前績(jī)效管理工具類型：③關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)----KPI:對(duì)企業(yè)關(guān)鍵成功要素提練歸納。④360度評(píng)價(jià)體系：又稱多渠道評(píng)價(jià)是指收集與受評(píng)者（主要是管理者）有密切關(guān)系的來(lái)自不同層面的人員的評(píng)價(jià)信息，來(lái)全方位地評(píng)價(jià)受評(píng)者的工作行為與表現(xiàn)過(guò)程。它不同于自上而下，由上級(jí)主管評(píng)價(jià)下屬的傳統(tǒng)方式，在此模式中不僅上級(jí)、還有同事、下級(jí)、客戶受評(píng)者自己。投

入

發(fā)展戰(zhàn)略客戶服務(wù)經(jīng)營(yíng)成果學(xué)習(xí)與發(fā)展的能力客戶管理客戶需求客戶投訴利潤(rùn)市場(chǎng)分額人力資本勞動(dòng)生產(chǎn)率員工職業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)拓展市場(chǎng)計(jì)劃企業(yè)文化建設(shè)財(cái)務(wù)安全資金效益成本控制渠道管理供應(yīng)商供應(yīng)鏈銷售采購(gòu)?fù)顿Y收益融資能力KPI考核三、常用績(jī)效管理工具的適用分析比較1、四項(xiàng)績(jī)效工具的特點(diǎn)：

目標(biāo)管理績(jī)效體系（MBO）：關(guān)注目標(biāo)制定

平衡記分卡（BSC）：關(guān)注目標(biāo)制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)----KPI：績(jī)效360度評(píng)價(jià)體系：對(duì)評(píng)價(jià)主體多元選擇；三、常用績(jī)效管理工具的適用分析比較績(jī)效工具類別目標(biāo)管理績(jī)效體系（MBO）：平衡記分卡（BSC）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)----KPI：

360度評(píng)價(jià)體系：關(guān)注焦點(diǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)經(jīng)營(yíng)績(jī)效信息完全側(cè)重方向目標(biāo)導(dǎo)向全面發(fā)展利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)效度導(dǎo)向三、常用績(jī)效管理工具的適用分析比較績(jī)效工具類別目標(biāo)管理績(jī)效體系（MBO）：平衡記分卡（BSC）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)----KPI：

360度評(píng)價(jià)體系：實(shí)施程序建目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略目標(biāo)工作職責(zé)確定評(píng)估內(nèi)容制定目標(biāo)（共同參與）財(cái)務(wù)、客戶、管理流程、學(xué)習(xí)四維度衡量列出關(guān)鍵成功因素選評(píng)估主體組織實(shí)施

提練關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

檢查

三、常用績(jī)效管理工具的適用分析比較績(jī)效工具類別目標(biāo)管理績(jī)效體系（MBO）：平衡記分卡（BSC）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)----KPI：

360度評(píng)價(jià)體系：優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)比較目標(biāo)明確確保企業(yè)目標(biāo)不偏離抓關(guān)鍵抓重點(diǎn)評(píng)價(jià)信息多、層面多、角度多、成本較高。目標(biāo)短期性因全面性遏止了部門與個(gè)人層次應(yīng)用非重點(diǎn)匆視，指標(biāo)提練維度高成本較高三、常用績(jī)效管理工具的適用分析比較績(jī)效工具類別目標(biāo)管理績(jī)效體系（MBO）：平衡記分卡（BSC）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)----KPI：

360度評(píng)價(jià)體系：適用探討比較適用項(xiàng)目考核適用大型企業(yè)的中、高級(jí)管理崗位、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)比較適用中小企業(yè)、制造企業(yè)較適用服務(wù)型企業(yè)四、目前公司適選的績(jī)效管理工具探討如選擇KPI：關(guān)鍵是提練關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如何確定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效，在不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展期應(yīng)有關(guān)鍵點(diǎn)側(cè)重不同，我司現(xiàn)階段是否生產(chǎn)任務(wù)擴(kuò)大、物耗下降、提升合格率、交單及時(shí)率、市場(chǎng)開拓與產(chǎn)品擴(kuò)展等…….五、部門主管如何開展部門績(jī)效建立與運(yùn)作如何構(gòu)建各級(jí)KPI指標(biāo)：公司級(jí)KPI指標(biāo)的確定依據(jù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，并且應(yīng)當(dāng)盡量是滯后/結(jié)果性的指標(biāo)。在構(gòu)建部門KPI指標(biāo)前首先要審視現(xiàn)有的組織構(gòu)架是否存在問(wèn)題，并對(duì)部門的職能進(jìn)行描述，然后對(duì)公司的KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。與部門指標(biāo)的構(gòu)建一樣，在構(gòu)建個(gè)人指標(biāo)前，首先要對(duì)職位進(jìn)行梳理，明確崗位的職責(zé)并建立任職資格體系，然后對(duì)部門KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，同樣，要根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人KPI指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。投

入

發(fā)展戰(zhàn)略客戶服務(wù)經(jīng)營(yíng)成果學(xué)習(xí)與發(fā)展的能力客戶管理客戶需求客戶投訴利潤(rùn)市場(chǎng)分額人力資本勞動(dòng)生產(chǎn)率員工職業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)拓展市場(chǎng)計(jì)劃企業(yè)文化建設(shè)財(cái)務(wù)安全資金效益成本控制渠道管理供應(yīng)商供應(yīng)鏈銷售采購(gòu)?fù)顿Y收益融資能力KPI考核五、部門主管如何開展部門績(jī)效建立與運(yùn)作1、如何建立部門績(jī)效：各部門的任務(wù)即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都應(yīng)圍繞著以上公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)與展開部門的關(guān)鍵指標(biāo)。例技術(shù)部，市場(chǎng)開拓與產(chǎn)品開拓，月新產(chǎn)品開發(fā)種類、月銷售業(yè)績(jī)、交樣及時(shí)率、一新產(chǎn)品的N次開發(fā)成功率(N越小越好)、還可以補(bǔ)充一些項(xiàng)目，新材料（價(jià)低性能符合要求）引進(jìn)成功次數(shù)，等……五、部門主管如何開展部門績(jī)效建立與運(yùn)作2、建立崗位績(jī)效指標(biāo)：有兩種方法，一是如上技術(shù)部門，可以將部門的考核指標(biāo)與每位技術(shù)人員掛勾。但更多的部門應(yīng)將部門職責(zé)分解到各崗位，然后按各崗位職責(zé)考核設(shè)置KPI。例：人力資源部，應(yīng)將部門職責(zé)分解到每個(gè)崗位，招聘、崗前培訓(xùn)、員工關(guān)系管理（合同與入離職手續(xù)、社保等）、后勤管理、生產(chǎn)安全管理。部門工作需合理分析設(shè)計(jì)與分工。五、部門主管如何開展部門績(jī)效建立與運(yùn)作3、考核指標(biāo)應(yīng)符合SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）

——S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；

——R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限舉例：

例招聘員每月完成招聘任務(wù)稱完成率95%，需求計(jì)劃招聘人數(shù)/實(shí)際招到符合要求的人數(shù)。六、部門主管在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用/實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的要素績(jī)效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過(guò)程。該協(xié)議對(duì)員工的工作職責(zé)、工作績(jī)效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問(wèn)題作出了明確的要求和規(guī)定?？?jī)效管理的實(shí)質(zhì)則在于通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績(jī)效、實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促使員工發(fā)展。六、部門主管在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用/實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的要素績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：１.制定績(jī)效計(jì)劃：即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。許多人有這樣的誤解：績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績(jī)效考核。實(shí)則不然——制訂績(jī)效計(jì)劃才是最重要的?？?jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具前瞻性，而孤立的績(jī)效考核則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具回顧性。（部門績(jī)效要求適當(dāng)?shù)胤纸獾矫總€(gè)崗位成員）六、部門主管在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用/實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的要素2.動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心。六、部門主管在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用/實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的要素3．績(jī)效評(píng)價(jià)：納入績(jī)效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。原因有二，一是在充分參與績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績(jī)效管理不是和他們作對(duì)，而是為了齊心協(xié)力提高績(jī)效，他們因此會(huì)少些戒備，多些坦率；二是考核不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績(jī)情況和經(jīng)理基本達(dá)成共識(shí)，此次績(jī)效考核只是對(duì)平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)。此時(shí)，經(jīng)理已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤薄？己嗣嬲劦哪康氖枪膭?lì)員工自我評(píng)價(jià)，運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明。經(jīng)理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明自己的觀點(diǎn)。如果績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通認(rèn)真執(zhí)行，則考核時(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等級(jí)評(píng)定考核法，則應(yīng)對(duì)各等級(jí)的含義定出操作性的解釋后再開始評(píng)價(jià)，否則只能制造矛盾、浪費(fèi)時(shí)間。另外，不必在數(shù)字上過(guò)分斤斤計(jì)較，因?yàn)檎嬲兄谔岣呖?jī)效的不是績(jī)效考核，而是績(jī)效管理過(guò)程中溝通的質(zhì)量和水平?。≒DCA）六、部門主管在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用/實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的要素4.績(jī)效診斷與輔導(dǎo)：一旦發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下，最重要的就是找出原因?？?jī)效不佳的因素可以分成兩類：一類是個(gè)體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等。績(jī)效診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個(gè)體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個(gè)以解決問(wèn)題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會(huì)因?yàn)橥侣秾?shí)情而遭懲罰。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時(shí)，經(jīng)理充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色，稱之為輔導(dǎo)。六、部門主管在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用/實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的要素

5.又回到起點(diǎn)——再計(jì)劃：完成了上述過(guò)程之后，績(jī)效管理的一輪工作就算結(jié)束了。舉例：技術(shù)部或品質(zhì)部七、績(jī)效管理系統(tǒng)的幾個(gè)重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。即對(duì)績(jī)效的評(píng)估到底是針對(duì)最終的結(jié)果表明還是過(guò)程中的行為。由于對(duì)行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且對(duì)于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭(zhēng)議，因此評(píng)估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對(duì)于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。七、績(jī)效管理系統(tǒng)的幾個(gè)重要提示提示二：如果想將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，即依據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績(jī)效管理系統(tǒng)可靠。

當(dāng)不把績(jī)效評(píng)估與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，員工就不會(huì)特別注意績(jī)效評(píng)估，這樣就會(huì)有一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估沒(méi)有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。而一旦將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，績(jī)效評(píng)估將變成一個(gè)格外敏感的問(wèn)題，員工也會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)這件事情。那么，如果績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭(zhēng)議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢(shì)必帶來(lái)更大的矛盾沖突。七、績(jī)效管理系統(tǒng)的幾個(gè)重要提示提示三：現(xiàn)場(chǎng)的績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績(jī)效管理計(jì)劃的實(shí)施。當(dāng)一套新的績(jī)效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個(gè)部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因?yàn)樾碌目?jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時(shí)也需要在如何進(jìn)行績(jī)效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)將有助于解決這些問(wèn)題。七、績(jī)效管理系統(tǒng)的幾個(gè)重要提示提示四：不到萬(wàn)不得已的情形，不要直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)。（開始啟用前定要慎重研討）直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)帶來(lái)較多的抱怨與抵觸，因?yàn)槭褂谜呖赡芤呀?jīng)習(xí)慣了原有的管理方法?？梢酝ㄟ^(guò)共他方式進(jìn)行逐漸的改變。例如，可以通過(guò)培訓(xùn)的方式教管理者如何通過(guò)衡量員工的績(jī)效和給予反饋來(lái)改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，他們就會(huì)問(wèn)人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績(jī)效管理系統(tǒng)中。這樣，績(jī)效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程不會(huì)帶來(lái)震蕩。七、績(jī)效管理系統(tǒng)的幾個(gè)重要提示提示五：為了成功地實(shí)施績(jī)效管理，主管人員需要一系列技能。盡管主管人員可以請(qǐng)績(jī)效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績(jī)效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評(píng)估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽、提問(wèn)、說(shuō)服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績(jī)效管理就無(wú)法進(jìn)行。七、績(jī)效管理系統(tǒng)的幾個(gè)重要提示提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績(jī)效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。在績(jī)效管理中，收集與被評(píng)估者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會(huì)引起爭(zhēng)議。如果讓員工自己來(lái)收集與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過(guò)程，他們也不會(huì)懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋也會(huì)更加及地，效果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績(jī)效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對(duì)做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠(chéng)實(shí)地提供績(jī)效數(shù)據(jù)。七、績(jī)效管理系統(tǒng)的幾個(gè)重要提示提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施。在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過(guò)各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績(jī)效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過(guò)主管人員與員工的直接交流，也可以通過(guò)信件、內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)、會(huì)議等各種媒體。通過(guò)這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對(duì)自己會(huì)有什么樣的影響等。七、績(jī)效管理系統(tǒng)的幾個(gè)重要提示提示八：只有當(dāng)絕對(duì)需要完美無(wú)缺的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。有些工作要求不出任何差錯(cuò)，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯(cuò)誤”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒(méi)有了超越期望的空間，因而也就無(wú)法區(qū)分好績(jī)效者和優(yōu)異績(jī)效者。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)工作來(lái)說(shuō)，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來(lái)越小。因此，可以首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-80%；當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí)，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。七、績(jī)效管理系統(tǒng)的幾個(gè)重要提示

提示九：績(jī)效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。當(dāng)一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績(jī)效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)員工不能達(dá)到期望的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績(jī)效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個(gè)員工績(jī)效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績(jī)效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。七、績(jī)效管理系統(tǒng)的幾個(gè)重要提示提示十：?jiǎn)T工需要在績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色?？?jī)效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是主管人員對(duì)員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動(dòng)中完全是被動(dòng)的被評(píng)估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績(jī)效管理過(guò)程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)，即使員工的績(jī)效得到提高并使主管人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。七、績(jī)效管理系統(tǒng)的幾個(gè)重要提示提示十一：通過(guò)引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績(jī)效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。如果在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)，那么常常會(huì)導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個(gè)人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來(lái)對(duì)待。例如，在一個(gè)廣告公司中，績(jī)效評(píng)估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來(lái)評(píng)定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個(gè)廣告公司對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指標(biāo)，并