督導(dǎo)員手冊課件(修正版)

12014.10督導(dǎo)員工作手冊2設(shè)立督導(dǎo)的目的1、管理下沉到終端店鋪，達到解決問題直接、快速、高效。2、區(qū)域經(jīng)理由執(zhí)行者變成管理者，從繁雜事務(wù)中解放出來，更好的思考銷售任務(wù)的完成方法，最終提升銷售業(yè)績。督導(dǎo)的工作責職1、貫徹執(zhí)行公司的營銷策略和措施，服從公司管理；2、對區(qū)域內(nèi)的銷售負責，對門店年/月的目標銷售任務(wù)進行分配、進度跟蹤、日常銷售事務(wù)管理；3、負責區(qū)域內(nèi)的商品管理，包括商品分析，進貨，退貨，調(diào)撥工作的計劃和安排；4、維護店鋪形象，包括商品陳列，店面硬件設(shè)施的維護和管理；5、區(qū)域內(nèi)人員管理和培訓(xùn)；負責店鋪人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃；6、協(xié)助拓展工作，及與商場的溝通。合同管理及續(xù)約相關(guān)手續(xù)協(xié)助辦理。7、商場活動溝通談判，款項對帳和結(jié)算事務(wù)的安排和落實。8、收集市場信息，為公司的發(fā)展提供合理建議。一、連鎖督導(dǎo)制度3第一節(jié)督導(dǎo)人員的管理

一、督導(dǎo)的形象要求二、督導(dǎo)的素質(zhì)要求熟悉行業(yè)狀況，專業(yè)知識全面，電腦操作熟悉；普通話標準流利，表達清晰；溝通能力強，善于協(xié)調(diào)關(guān)系；環(huán)境適應(yīng)能力強（能常出差）；頭腦靈活，反應(yīng)靈敏；品行端正，讓人信賴；辦事干練，效率高；敬業(yè)，責任感強，積極進取。三、督導(dǎo)的專業(yè)要求工作經(jīng)驗豐富，具有連鎖店一線市場操作經(jīng)驗，并具有較高理論基礎(chǔ)；對連鎖經(jīng)營模式有著較深的認識，并知悉連鎖經(jīng)營模式特點；熟悉經(jīng)營的各種品牌、產(chǎn)品、系列、款型、價格；對連鎖系統(tǒng)有深刻理解，熟悉店面所有運營內(nèi)容；對連鎖店店面的運營有較強的分析、診斷及整改能力。第一節(jié)督導(dǎo)人員的管理四、督導(dǎo)工作守則尊重門店，不指手畫腳，不故作姿態(tài)；尊敬客戶，不冷若冰霜，不奴顏婢膝；實事求是，不歪曲事實，不知情不報；公正廉明，不受吃請；作風(fēng)正派，不勾搭員工，不放蕩不羈；講究方法，感性為人，理性處事；一絲不茍，不走馬觀花，不似是而非；高瞻遠矚，不管窺一豹，不一葉障目；心胸豁達，不公私不分，不斤斤計較；務(wù)實高效，不優(yōu)柔寡斷，不拖泥帶水；嚴明自律，不明知故犯，不州官放火；邏輯嚴謹，不主觀臆斷，不蓋棺定論；秉公干事，不營私舞弊，不拉幫結(jié)派。4第一節(jié)督導(dǎo)人員的管理五、督導(dǎo)職業(yè)操守巡店檢查過程中不得與門店人員發(fā)生爭吵；禁止泄露未經(jīng)確認的信息及公司商業(yè)機密；嚴禁收受他人財物及請客吃飯、陪同游玩；對門店進行各項工作指導(dǎo)，態(tài)度要溫和有禮；巡店工作時間段內(nèi)嚴禁從事私人行為。六、督導(dǎo)人員的選拔與培養(yǎng)七、督導(dǎo)人員的管理：1、包括計劃管理2、作業(yè)流程3、保密4、休假5第一節(jié)督導(dǎo)人員的管理1、計劃管理規(guī)定：定期向上級提交年度工作計劃、季度工作計劃和月度工作計劃；同時，下店巡查前編制行程計劃報直接上司審批。2、作業(yè)流程規(guī)定必須嚴格按照督導(dǎo)作業(yè)流程進行，按標準填寫相應(yīng)的督導(dǎo)表格。3、督導(dǎo)行程保密規(guī)定4、休假制度（見督導(dǎo)手冊）5、費用報銷規(guī)定（見督導(dǎo)手冊）6、督導(dǎo)人員在公司工作期間相關(guān)規(guī)定（見督導(dǎo)手冊）7、督導(dǎo)人員的評估與考察（見督導(dǎo)評估表、能力自評表）季度末，督導(dǎo)的工作績效必須通過自我評估、同時評估（所轄區(qū)的連鎖門店給予的綜合評估）及上級評估的考評得出。不合格者，必須向督導(dǎo)經(jīng)理提交改進方案，由督導(dǎo)經(jīng)理在一個月后重新評分，再次不合格者停職；合格者，可繼續(xù)執(zhí)行督導(dǎo)工作，但必須根據(jù)改善建議繼續(xù)改進；優(yōu)秀者，可擔任公司內(nèi)部督導(dǎo)培訓(xùn)師，執(zhí)行對督導(dǎo)員的培訓(xùn)工作。對于連續(xù)三次評優(yōu)的督導(dǎo)人員，由督導(dǎo)部上報可獲得相應(yīng)獎勵，公司將給予晉升或優(yōu)先學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會。6第一節(jié)：督導(dǎo)人員的管理督導(dǎo)人員的管理根據(jù)督導(dǎo)部門工作的特點進行設(shè)計和制定，包括計劃管理、作業(yè)流程、保密、休假等方面。計劃管理規(guī)定各級督導(dǎo)人員的工作要有目標、有計劃，定期向上級提交年度工作計劃、季度工作計劃和月度工作計劃；同時，下店巡查前編制行程計劃報直接上司審批。作業(yè)流程規(guī)定督導(dǎo)員（包括影子顧客）巡店時，不論是明查還是暗訪必須嚴格按照督導(dǎo)作業(yè)流程進行，督導(dǎo)檢查或暗訪過程中必須按照督導(dǎo)相關(guān)操作標準填寫相應(yīng)的督導(dǎo)表格。督導(dǎo)行程保密規(guī)定為了客觀的對門店進行考評，體現(xiàn)公平公正的工作原則，督導(dǎo)人員應(yīng)做好行程的保密工作。無論巡店前抑或巡店中，除督導(dǎo)部和運營部負責人外，不得向任何人透露自己的行程，更嚴格禁止向門店泄露巡店途徑，如有違反者以“營私舞弊”論處。7“影子顧客”的管理“影子顧客”是指扮演顧客到企業(yè)門店進行體驗消費，并對門店銷售、服務(wù)、管理等方面進行評價的特殊顧客?！坝白宇櫩汀辈煌谝话阈哉{(diào)查的訪問員，具有較高的綜合素質(zhì)和理解能力、良好的心理狀態(tài)、端正的工作態(tài)度、敏銳的觀察力、分辨能力是調(diào)查質(zhì)量的有力保證。8對“影子顧客”的培訓(xùn)與測試企業(yè)須對“影子顧客”進行服務(wù)質(zhì)量知識、相關(guān)業(yè)務(wù)常識、心理學(xué)常識、調(diào)查的技巧等方面內(nèi)容的培訓(xùn)。在調(diào)查執(zhí)行前對“影子顧客”進行測試，根據(jù)每個人對同一事物分數(shù)的判別，判斷每個人的評分標準和誤差大小，充分討論達成一致，盡量降低不同人對同一事物判別的差異性，使誤差最小化。影子顧客的工作內(nèi)容與要求“影子顧客”是由經(jīng)過嚴格培訓(xùn)的調(diào)查員，在規(guī)定或指定的時間里扮演成顧客，對事先設(shè)計的包括硬件、軟件和人員的一系列問題，逐一進行評估或評定的一種調(diào)查方式?！坝白宇櫩汀币冀K堅持公平、公正、中立、保密的工作原則。調(diào)查時間與地點：由總部督導(dǎo)部根據(jù)公司實際需要，在一定的區(qū)域或連鎖門店于指定的時間段內(nèi)進行調(diào)查。具體調(diào)查評估的內(nèi)容由總部督導(dǎo)部根據(jù)公司實際需要而定，一般情況下主要包括儀容儀表、服務(wù)形象、銷售導(dǎo)購技能（顧客接待、需求挖掘、商品推薦、化解異議、附加推銷、禮送顧客等）、陳列和衛(wèi)生清潔等方面。9“影子顧客”的管理“影子顧客”收集資料時應(yīng)注意的事項考慮差異影響：“影子顧客”的門店調(diào)查工作的設(shè)計安排應(yīng)考慮工作日與非工作日的差異、閑時與忙時的差異、深夜時段和白天時段的差異等對指標的影響。避免身份暴露：“影子顧客”的特點就是不被檢查對象察覺，如果“影子顧客”在檢查過程中不慎造成身份暴露，這樣的檢查就會失去意義。減少“影子顧客”由于憑主觀認知行為或動作而產(chǎn)生的對于度量的干擾。詳細記錄時間、地點、人員、商品及事件的細節(jié)。由于現(xiàn)場存在許多限制細節(jié)記錄的因素，如事件的發(fā)生速度、“影子顧客”的記憶力等，因此可以利用數(shù)碼錄音工具。但是這些工具只能是作為輔助手段或者說是作為證據(jù)使用，如果單純依靠這些設(shè)備，就會降低“影子顧客”的感知能力和記錄責任感?！坝白宇櫩汀睉?yīng)及時對事件進行記錄，并及時進行復(fù)核和修正。調(diào)查員報告需要加上“影子顧客”的體會?！坝白宇櫩汀钡墓芾淼诙?jié)督導(dǎo)管理制度◎日常督導(dǎo)工作開展為維護各門店的門店規(guī)范水平、保障門店的服務(wù)質(zhì)量和維護門店各項工作的正常開展，通過員工參與每日督導(dǎo)工作，以加強一線人員規(guī)范意識、門店管理、發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)分析、溝通指導(dǎo)等綜合素質(zhì)能力。1、店長以下職位員工，以一人擔任一周（或更長時間）督導(dǎo)的形式展開。（對培養(yǎng)員工的工作責任心、管理能力等方面都有較大的作用，通過每周不同員工督導(dǎo)的效果判斷員工能力）。2、店長要時刻關(guān)注督導(dǎo)員的工作開展，注意團隊成員是否產(chǎn)生負面因素而影響團隊。3、門店日常督導(dǎo)人員配置：轉(zhuǎn)正后最少工作時間滿三個月或三個月以上，資格較老的員工擔任；責任心、主動性較強，善于溝通、總結(jié)、反饋的員工；（剛?cè)牍镜男氯瞬痪邆涠綄?dǎo)的條件，暫不安排此項工作）◎巡店督導(dǎo)1、區(qū)域督導(dǎo)應(yīng)視區(qū)域內(nèi)各門店每個階段的工作情況，可安排不定次數(shù)、不成規(guī)律的突擊檢查和駐店督導(dǎo)，每個月的巡店路線和駐店時間盡量安排多變、不成規(guī)律，檢查方式多樣化。2、對自己的巡店計劃內(nèi)容保密，目的是為了能對門店起到突擊檢查并掌握一線真實情況的作用。3、各項綜合運營能力薄弱的門店應(yīng)給予較多關(guān)照，應(yīng)適當增加每個月的巡店次數(shù)或駐店時長，一方面是能了解一線連鎖門店的實際情況，及時給予幫助與支持，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，方便以后在整體網(wǎng)絡(luò)內(nèi)借鑒；一方面了解其區(qū)域督導(dǎo)在工作上存在的優(yōu)點和不足，及時給予肯定或糾正?！蝰v店督導(dǎo)1、區(qū)域督導(dǎo)（分部督導(dǎo)員）每個月對區(qū)域內(nèi)的門店進行最少一次的駐店督導(dǎo)。2、每次駐店的時間長可通過每個月整個區(qū)域工作的分解來安排。3、離店后也應(yīng)該與各門店保持工作聯(lián)系，對各店的工作不斷跟蹤與指導(dǎo)。督導(dǎo)工作不是只有駐店時才能開展。第二節(jié)督導(dǎo)管理制度（二）督導(dǎo)分類：以督導(dǎo)的主要內(nèi)容來劃分，可以分為日常性督導(dǎo)和專題性督導(dǎo)。1、日常性督導(dǎo)：就是總部、各分公司及連鎖門店的相關(guān)督導(dǎo)人員對所負責的督導(dǎo)區(qū)域、門店進行日常性工作督導(dǎo)，督導(dǎo)內(nèi)容按公司規(guī)定的督導(dǎo)內(nèi)容及標準進行2、專題性督導(dǎo)：就是在某一特定時期或者對某一專題內(nèi)容進行督導(dǎo)行為，一般由總部督導(dǎo)部下發(fā)專題督導(dǎo)活動通告，執(zhí)行計劃與操作標準、督導(dǎo)方式由總部督導(dǎo)部統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)、管理與控制。第二節(jié)督導(dǎo)管理制度（三）督導(dǎo)要求：連鎖運營的規(guī)范性要求通過公司內(nèi)部運營管理手冊、訓(xùn)練手冊及視頻教材、網(wǎng)站公布、提供服務(wù)器下載、電子郵件、傳真等方式知會各分店、區(qū)域及連鎖門店；同時各項督導(dǎo)標準與及時通知各相關(guān)部門、分公司/區(qū)域及連鎖店。（四）權(quán)利行使1、督導(dǎo)人員行使處罰權(quán)應(yīng)以公司運營管理制度、《連鎖督導(dǎo)標準》、《特許經(jīng)營合同》和已經(jīng)書畫明示給連鎖店（包括直營和加盟客戶）的函件、通知或規(guī)范性要求，結(jié)合現(xiàn)場事實為依據(jù)，以及糾正、快速整改為目的，以公開、公平、透明為原則，做出公正的建議或處罰。2、對于各連鎖店（含加盟客戶）發(fā)生《連鎖督導(dǎo)標準》和《特許經(jīng)營合同》中的違規(guī)行為，督導(dǎo)人員可行使在“駐店督導(dǎo)檢查信息反饋表”進行扣分或開具“連鎖店檢查處罰單”。（五）申訴處理1、在督導(dǎo)的考評過程中，各連鎖店或加盟客戶（包括員工）如認為受到不公平對待或?qū)荚u結(jié)果感到不滿，有權(quán)于接受“連鎖店檢查處罰單”后三個工作日內(nèi)以書面形式提出申訴。2、被處罰的連鎖店或加盟客戶直接向營運部申訴。申訴材料中須附能證實行為未違規(guī)的充分證據(jù)，并明確造成違規(guī)事實的責任部門或負責人。3、經(jīng)公司營運部審查申訴材料屬實或處罰偏重時，及時知會總部督導(dǎo)部，并協(xié)調(diào)處理，當意見不一致時由運營中心負責人對該處罰給予判定如何解決。第二節(jié)督導(dǎo)管理制度

第三節(jié)

評估考核

督導(dǎo)部門評估考核的主要對象是所有連鎖店及其工作人員，包括直營店、合作店和加盟店及其工作人員。同時，總部督導(dǎo)部又承擔著對分部督導(dǎo)人員的評估考核職能。（一）評估考核辦法1、現(xiàn)場觀察法督導(dǎo)人員通過現(xiàn)場的仔細觀察，發(fā)現(xiàn)各連鎖店的衛(wèi)生、商品陳列、店員的形象及待客禮儀、銷售服務(wù)等是否符合公司的要求，并詳細記錄下來。2、提問或訪談法在特殊情況下，如需調(diào)查門店員工對相關(guān)知識與能力的掌握情況時，可以進行筆試或現(xiàn)場操作的考核。3、相互調(diào)換督導(dǎo)的考核法同時，為了保證督導(dǎo)信息的真實性和可靠性，各分公司督導(dǎo)人員可以互相調(diào)換，督導(dǎo)人員之間互相監(jiān)督，如同一地方不同時期由不同人員去督導(dǎo)的方法。（二）評估考核內(nèi)容1、日常性督導(dǎo)涉及的考評內(nèi)容主要是：連鎖門店的門店規(guī)范及服務(wù)規(guī)范、品牌使用情況及相關(guān)特許合同約定條款的檢查評估（針對具有自主經(jīng)營權(quán)的加盟店）。2、專題性督導(dǎo)涉及的內(nèi)容包括：

⑴、門店員工各項專業(yè)知識技能的測試⑵、門店各級管理人員的管理能力民意評估

⑶、員工態(tài)度考評⑷、顧客滿意度考評

⑸、團隊月度考評等。

日常性督導(dǎo)評估考核內(nèi)容

第三節(jié)

評估考核1、門店規(guī)范及服務(wù)規(guī)范考評日常性督導(dǎo)的考評主要包括日常衛(wèi)生、安全狀況、陳列、貨架、文件管理、商品庫存情況等門店規(guī)范內(nèi)容，以及員工的儀容儀表、服務(wù)形象、收銀、促銷及銷售導(dǎo)購規(guī)范等。日常性督導(dǎo)考評時經(jīng)常性的考核評比項目，根據(jù)督導(dǎo)人員對各門店的當月門店及服務(wù)規(guī)范的檢查情況作出評估計分，并作為門店團隊月度、季度、年度考評的依據(jù)。2、品牌使用情況檢查表針對具有自主經(jīng)營權(quán)的加盟店，督導(dǎo)應(yīng)增加其對品牌使用情況的檢查以及在特許經(jīng)營合同中涉及到的相關(guān)約定條款的檢查。專題性督導(dǎo)評估考核內(nèi)容1、門店各項專業(yè)知識技能的測試：連鎖企業(yè)督導(dǎo)體系必須對門店的所有人員進行工作勝任度及工作能力的考評，可以采用隨機演練實操抽查和問卷的形式進行測試。詳細做好抽查的記錄，并在現(xiàn)場給予指導(dǎo)和改正。2、督導(dǎo)部在各個時期根據(jù)門店的工作需要而制定所需的專業(yè)知識技能的書面測試，被測試人包括門店員工、店主、店長等。目的在于讓連鎖企業(yè)終端門店各級人員對自身的專業(yè)知識技能有更清晰的認識，并保證在各時期，終端門店員工能有足夠的專業(yè)能力水平來進行銷售工作。書面測試卷的發(fā)放、回收及評卷方法

第三節(jié)

評估考核

第三節(jié)

評估考核對門店員工、店助的測試：1、可以在所有連鎖店同一時間開展，連鎖企業(yè)門店管理部可以在測試前一天通知所有門店，各店長應(yīng)通知好所有員工參加測試。2、連鎖企業(yè)門店管理部門于測試當天晚上接近打烊時間時將電子測試卷發(fā)于各門店郵箱。等門店打烊后，店長將測試卷打印出來，下發(fā)于員工開始測試。3、測試過程有店長監(jiān)督，測試完成后由店長回收考卷，于次日中午前寄給督導(dǎo)員。由督導(dǎo)員負責評卷計分，并將最終得分情況回饋給門店及門店管理部門。5、督導(dǎo)部在測試結(jié)束后將標準答案發(fā)于各門店供員工校對學(xué)習(xí)。（1）對店長的測試：形式比較多樣化，根據(jù)所測試內(nèi)容的緊急重要性可分為自測式、上級監(jiān)督式、回總部接受測試等。上級監(jiān)督式可選擇在上級在場時安排閉卷測試。由督導(dǎo)部出圈，督導(dǎo)員負責監(jiān)督、評卷、回饋測試結(jié)果給店長及營運部。（2）為了測試的有效性，須保障測試卷的保密性，所有參與監(jiān)督測試的人員應(yīng)做好考題的保密不泄露。門店管理人員工作能力的調(diào)查：督導(dǎo)部可以配合人力資源部門在每個考核期內(nèi)，根據(jù)該時期內(nèi)門店工作的重點、各職位能力要求水平等設(shè)計出相應(yīng)的測試表，調(diào)查整個考核期內(nèi)連鎖店管理人員，包括門店店助、店長的工作情況和管路能力，以幫助每個門店管理人對自身工作有更清晰的認識，幫助成長的工作和改善門店內(nèi)部的上下級溝通問題等。主要采取門店員工的民意調(diào)查表的方式，對管理層進行管理能力的評估和調(diào)查，因為從門店一線員工反映上來的問題才是最真實的，最有說服力的。采用這種方式可以讓管理者真正主動地做到身在其位，一定要謀其職，真正成為讓員工信服，可以帶領(lǐng)團隊向前沖的管理者。

第三節(jié)

評估考核“各層級管理人員的民意調(diào)查表”的放、回收及使用為了確保調(diào)查表的保密性、可信賴性，“各層級管理人員的民意調(diào)查表”采取無記名填寫方式，在使用該調(diào)查表時采取“即發(fā)、即填、即收”的方法。對店助的調(diào)查表由店長在門店執(zhí)行下發(fā)、回收、匯總意見，將調(diào)查結(jié)果回饋給店助及營運部，填寫人為門店員工和店長。對店長的調(diào)查表由督導(dǎo)員在駐店時執(zhí)行下發(fā)、回收、匯總意見，將調(diào)查結(jié)果回饋給店長及門店管理部門，填寫人為門店員工、店助、督導(dǎo)。如在駐店期間有請假或休息未上班的員工，督導(dǎo)應(yīng)用信封把空白的調(diào)查表封裝好并委托收銀給予轉(zhuǎn)交并讓其填好后及時寄給該店的督導(dǎo)員。對區(qū)域負責人的調(diào)查表由門店管理部門通過網(wǎng)絡(luò)來執(zhí)行電子調(diào)查表的下發(fā)、回收、匯總意見，將調(diào)查結(jié)果回饋給區(qū)域負責人和總經(jīng)辦，填寫人為門店店長。需要門店員工參與填寫的調(diào)查工作中，發(fā)現(xiàn)有較清閑的員工便可把調(diào)查表給其填寫，并要求其即填即交。為了避免員工間相互交流的現(xiàn)象發(fā)生，每次同時發(fā)放的調(diào)查表不宜超過兩張，須分批進行。為了體現(xiàn)連鎖企業(yè)的人性化管理，了解基層員工的心聲，幫助各部門、區(qū)域、門店負責人提高管理和服務(wù)水平，可以實行民意測評調(diào)查制度（詳見“門店負責人的民意測評調(diào)查表”）對擔任門店第一負責人的店長/副店長或店助進行測評。

第三節(jié)

評估考核◎員工態(tài)度考評工作態(tài)度是對工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。工作態(tài)度考評可選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考評內(nèi)容，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等。

第三節(jié)

評估考核顧客滿意度的評估門店除了配合整體的顧客調(diào)查外，也要針對門店的主要顧客作定期的調(diào)查，以保持營業(yè)績效的潛力，調(diào)查的重點包括顧客滿意度、門店形象、門店服務(wù)等。除了特別的問卷或特定的座談會外，門店可以由一些門店內(nèi)部的績效評估數(shù)據(jù)，來審核門店的服務(wù)是否還有改進的空間。例如會員數(shù)量（如果有會員制）、顧客抱怨次數(shù)、退貨百分比等。（詳見“顧客滿意度調(diào)查表”）團隊月度考評工作為了更明確地對門店整體的月度工作給予以評定，及時肯定門店的工作成果，指出門店工作上的不足，并充分體現(xiàn)企業(yè)獎罰分明的激勵原則，公司制定以店為單位，月度為周期的團隊考評工作。門店團隊月度考評的目的：?有效實施單店管理，不斷促進各類門店的銷售能力；?診斷和評價企業(yè)管理和運營水平；?發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀門店，及時總結(jié)成功經(jīng)驗和樣式，加以推廣；?發(fā)現(xiàn)后進門店，有針對性挖掘潛力，不斷提升其業(yè)績；?及時發(fā)現(xiàn)無希望門店，及時處理，減少損失；?在資源有限的情況下，向優(yōu)秀門店實施資源傾斜，培育核心門店；?優(yōu)秀門店優(yōu)先開展分銷業(yè)務(wù)，成為企業(yè)的分銷平臺。

第三節(jié)

評估考核優(yōu)秀店：該月團隊評定考核分在90分以上（含），店長當月考核在85分以上，沒有員工因違反公司制度被記過或除名的，沒有因違反門店作業(yè)流程出現(xiàn)事故或給公司造成財產(chǎn)或名譽損失的。（按分數(shù)高低排列，取前10%）獎勵措施：當月獎勵該團隊人民幣

元整，及精神鼓勵。2.達標店：當月團隊評定考核分在80分以上（含）85分以下，沒有因違反門店作業(yè)流程出現(xiàn)事故或給公司造成財產(chǎn)或名譽損失。該級別不獎勵亦不處罰。3.自強店：當月該團隊評定考核分在80分以下，或因違反門店作業(yè)流程出現(xiàn)事故或給公司造成財產(chǎn)或名譽損失的。

第三節(jié)

評估考核（三）考評結(jié)果運用督導(dǎo)部對于門店的各項考評結(jié)果要及時歸類編號存檔，并及時提交開發(fā)運營部、人力資源部門。1、督導(dǎo)部對于門店的各項考評結(jié)果能使連鎖企業(yè)高層清晰明了連鎖門店現(xiàn)實經(jīng)營狀況和發(fā)展前景從而做出符合企業(yè)發(fā)展思路的營銷戰(zhàn)略，使員工清楚地了解連鎖企業(yè)發(fā)展歷程、企業(yè)文化、經(jīng)營理念以及各項作業(yè)規(guī)定。2、督導(dǎo)部對門店的各項考評結(jié)果具有真實性，它是從店面實際運營的角度尋找和發(fā)現(xiàn)問題，并擬定適當?shù)母纳品桨福谂c連鎖門店經(jīng)銷商充分溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上進行輔導(dǎo)工作，協(xié)助業(yè)務(wù)的正常運作，以達成更佳銷售業(yè)績。3、督導(dǎo)部對于門店的各項考評結(jié)果具有實效性，是從對區(qū)域市場進行的情報收集和摸底調(diào)查得出，并經(jīng)過科學(xué)分析，向連鎖總部提供明確的市場信息，以作為總部決策的依據(jù)，來提升連鎖店綜合運營能力、增進信息周轉(zhuǎn)與交流、提升并維護連鎖門店服務(wù)形象統(tǒng)一性。4、督導(dǎo)部對于員工的各項考評結(jié)果具有權(quán)威性，將對員工的薪酬調(diào)整、員工晉升、工作調(diào)動、員工的培訓(xùn)產(chǎn)生影響。

第三節(jié)

評估考核5、有獎有懲，考評結(jié)果與績效掛鉤。對于同一管理的連鎖店，其督導(dǎo)考評結(jié)果與門店及門店管理人員或相關(guān)工作人員的績效考核掛鉤，由督導(dǎo)部把相關(guān)考評結(jié)果信息反饋給開發(fā)運營部門。對于有自主經(jīng)營權(quán)的加盟店，可以采取在違規(guī)時，及時進行相應(yīng)的經(jīng)濟處罰或扣保證金的政策，對于表現(xiàn)良好的加盟商給予一定的獎勵等。6、與員工晉級、薪酬調(diào)整掛鉤。人力資源部門應(yīng)根據(jù)督導(dǎo)的相關(guān)考評結(jié)果進行績效考評，對于連續(xù)幾次專題督導(dǎo)考評優(yōu)秀的員工應(yīng)在全公司內(nèi)給予獎勵（包括精神與物質(zhì)獎勵），考慮優(yōu)先晉級或進行薪資調(diào)整，并給予一定的帶薪培訓(xùn)機會。7、存在或潛在的問題及時解決。對于督導(dǎo)的考評結(jié)果，督導(dǎo)人員應(yīng)及時把信息反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門責任人，引起重視和關(guān)注，通過溝通與協(xié)調(diào)，爭取在第一時間內(nèi)解決公司實際存在或潛在的各種問題。

第三節(jié)

評估考核（四）督導(dǎo)考評制度修訂考慮到企業(yè)高速發(fā)展的規(guī)律性，現(xiàn)行的考評制度就需要進一步完善和改進，以適應(yīng)連鎖企業(yè)的發(fā)展，所以對于考評制度的修訂成立“督導(dǎo)考評制度修訂委員會”。1、修訂議案的提出任何對企業(yè)督導(dǎo)考評制度有疑問的員工都有權(quán)向修訂委員會提出督導(dǎo)考評制度修訂提案，提案發(fā)起人必須持有修訂建議的書面報告，提交督導(dǎo)部。2、修訂議案的受理督導(dǎo)考評制度修訂提議的受理：督導(dǎo)考評制度修訂委員會會接到發(fā)起人所提交的制度修訂提案后，督導(dǎo)部需要對提案中出現(xiàn)的問題進行深入調(diào)查了解，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果提交修訂提案調(diào)查報告，制度考評修訂委員會根據(jù)調(diào)查結(jié)果決定是否召開督導(dǎo)考評制度修訂會議，會議上將最終決定是否對督導(dǎo)考評制度進行修改。

第三節(jié)

評估考核（五）督導(dǎo)考評制度修訂委員會成立目的1、督導(dǎo)考評制度修訂委員會成立目的是負責修正連鎖企業(yè)現(xiàn)有督導(dǎo)考評制度與考評實際情況可能存在的矛盾，從而使督導(dǎo)考評制度最終簡明有效并易于操作，最終提高連鎖店的營運業(yè)績及整體經(jīng)營能力與水平。2、督導(dǎo)考評制度修訂委員會擁有對公司督導(dǎo)考評制度進行修訂的權(quán)利。3、委員會由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)辦經(jīng)理、行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、人力總監(jiān)、營運部經(jīng)理、督導(dǎo)部經(jīng)理等成員組成。（六）督導(dǎo)考評文件的保存1、督導(dǎo)考評文件保存格式各連鎖店的督導(dǎo)考核文件應(yīng)按年度順序排列，各年內(nèi)的季度考評文件再按時間順序排列。2、督導(dǎo)考評文件保存方法由督導(dǎo)部、人資部統(tǒng)一保管督導(dǎo)考核文件，考評結(jié)果以考評袋形式和電子文檔形式存檔，保存資料在一年后銷毀。

第三節(jié)

評估考核第四節(jié)

督導(dǎo)相關(guān)流程及操作規(guī)范第五節(jié)督導(dǎo)標準謝謝大家33TextHeaderHeaderTextHeaderHeaderHeaderTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source34TextTextHeaderHeaderTextHeaderHeaderHeaderTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source35TextTextHeaderHeaderHeaderHeaderHeaderTextTextTextHeaderTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source36TextTextTextHeaderHeaderHeaderHeaderHeaderTextTextTextHeaderTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source37TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source38TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source39TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source40TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source41TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source42TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source43TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source44TextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source45TextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source46TextTextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: 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Source85SkillsSharedvaluesStrategyStaffStructureSystemsStyleAcoherentsetofactionsaimedatgainingasustainableadvantageovercompetitionTheorganizationchartandaccompanyingbaggagethatshowwhoreportstowhomandhowtasksarebothdividedupandintegratedThepeopleintheorganization,consideredintermsofcorporatedemographics,notindividualpersonalitiesThewaymanagerscollectivelybehavewithrespecttouseoftime,attentionandsymbolicactionsTheprocessesandproceduresthroughwhichthingsgetdonefromday-to-dayThoseideasofwhatisrightanddesirable(incorporateand/orindividualbehavior)whicharetypicaloftheorganizationandcommontomostofitsmembersCapabilitiespossessedbytheorganizationasawholeasdistinctfromtheindividuals.SomecompaniesperformextraordinaryfeatswithordinarypeopleUnitofmeasure * FootnoteSource: Source86StyleStructureStaffStrategySystemsSkillsSharedvaluesThewaymanagerscollectivelybehavewithrespecttouseoftime,attentionandsymbolicactionsCapabilitiespossessedbytheorganizationasawholeasdistinctfromtheindividuals.SomecompaniesperformextraordinaryfeatswithordinarypeopleThoseideasofwhatisrightanddesirable(incorporateand/orindividualbehavior)whicharetypicaloftheorganizationandcommontomostofitsmembersTheprocessesandandproceduresthroughwhichthingsgetdonefromday-to-dayTheorganizationchartandaccompanyingbaggagethatshowwhoreportstowhomandhowtasksarebothdividedupandintegratedThepeopleintheorganization,consideredintermsofcorporatedemographics,notindividualpersonalitiesAcoherentsetofactionsaimedatgainingasustainableadvantageovercompetitionUnitofmeasure * FootnoteSource: Source87CompetitivepositionLowMediumHighProduct/marketattractivenessLowMediumHighUnitofmeasure * FootnoteSource: 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3Label4Label5TitleUnitofmeasure100%=000SeriesSeriesSeriesSeriesLabel1Unitofmeasure * FootnoteSource: Source118TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureLabel1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source119TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureUnitofmeasure * FootnoteSource: Source120TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureUnitofmeasure * FootnoteSource: Source121Label1Label2Label3Label4Unitofmeasure * FootnoteSource: Source122Label1Label2Label3Label4Label

5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source123TitleUnitofmeasureLabel1Label2Label3Label4Label5TitleUnitofmeasureLabel1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source124Unitofmeasure * FootnoteSource: Source125Unitofmeasure * FootnoteSource: Source126Label1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source127Label1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceCONFIDENTIALFrequentlyUsedTemplateNamedObjectsTemplateJune2002Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.129Unitofmeasure * FootnoteSource: Source130Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.Unitofmeasure * FootnoteSource: Source131ThisreportcontainsinformationthatisconfidentialandproprietarytoMcKinsey&CompanyandissolelyfortheuseofMcKinsey&Companypersonnel.Nopartofitmaybeused,circulated,quoted,orreproducedfordistributionoutsideMcKinsey&Company.Ifyouarenottheintendedrecipientofthisreport,youareherebynotifiedthattheuse,circulation,quoting,orreproducingofthisreportisstrictlyprohibitedandmaybeunlawful.Unitofmeasure * FootnoteSource: Source132Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.Unitofmeasure * FootnoteSource: Source133Unitofmeasure * FootnoteSource: Source134ü?–Unitofmeasure * FootnoteSource: Source135LegendLegendLegendLowMediumHighLowMediumHighUnitofmeasure * FootnoteSource: Source136ILLUSTRATIVECONFIDENTIALESTIMATEEXAMPLEFORDISCUSSIONONLYFORDISCUSSIONPRELIMINARYDRAFTSTICKERUnitofmeasure * FootnoteSource: Source137CONFIDENTIALDISCUSSIONDRAFTDISGUISEDCLIENTEXAMPLEPRELIMINARYDRAFTPRELIMINARYESTIMATEDISCUSSIONDRAFTDISGUISEDDRAFTFORDISCUSSIONSAMPLEBACKUPHYPOTHESISSTRAWMANTOBECOMPLETEDPROPOSEDREVISEDROUGHESTIMATECONCEPTUALUnitofmeasure * FootnoteSource: Source138Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceCONFIDENTIALFrequentlyUsedTemplateTextTemplateJune2002Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.140HeadingHeadingTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source141HeadingHeadingHeadingTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source142HeadingHeadingHeadingHeadingTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source143HeadingHeadingHeadingHeadingHeadingTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source144HeadingHeadingHeadingHeadingHeadingHeadingTextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: SourceCONFIDENTIALFrequentlyUsedTemplateSEOVATemplateJune2002Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.146Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceTextTextTextTextTextText147Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceTitleTextTitleText148Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceTitleTextTitleTextText149 * FootnoteSource: SourceTitle

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