第5章 組織結(jié)構(gòu)與控制(new)

5組織結(jié)構(gòu)與管理體制p98選擇合適的組織結(jié)構(gòu)是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的重要保證。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的國(guó)際化程度相聯(lián)系，既是發(fā)展變化的，又是相對(duì)穩(wěn)定的。企業(yè)需根據(jù)自己的規(guī)模、條件尤其是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)正確選擇或適時(shí)調(diào)整其組字結(jié)構(gòu)。兩類：外部法定組織結(jié)構(gòu)：分公司、子公司、國(guó)外基地公司（避稅港公司）內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)：出口部、國(guó)際部、全球性結(jié)構(gòu)、混合（矩陣）式結(jié)構(gòu)－－企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程

StructureFollowsStrategy－－ADChandler

在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展的不同歷史階段出現(xiàn)。不同的結(jié)構(gòu)各有其適應(yīng)性－－優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)歷史發(fā)展：母子結(jié)構(gòu)國(guó)際部結(jié)構(gòu)全球性結(jié)構(gòu)混合（矩陣）式結(jié)構(gòu)國(guó)際商務(wù)的發(fā)展組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展結(jié)構(gòu)特征初期，產(chǎn)品出口銷(xiāo)售部/出口部與海外經(jīng)銷(xiāo)人員保持松散的形式上的關(guān)系產(chǎn)品出口/早期海外生產(chǎn)出口部/國(guó)際部母公司與子公司有較正式的關(guān)系海外生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化成熟國(guó)際部母公司與子公司關(guān)系日益正式化產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)多樣化，地區(qū)多樣化產(chǎn)品部制/地區(qū)部制母公司與子公司關(guān)系日益正式化尋求全球合理化混合組織結(jié)構(gòu)/矩陣組織結(jié)構(gòu)母公司與子公司關(guān)系一體化跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演化一、基本形式

1、國(guó)際部結(jié)構(gòu)

出現(xiàn)于跨國(guó)公司發(fā)展早期階段。適應(yīng)于：國(guó)外產(chǎn)品多樣化程度較低，海外業(yè)務(wù)量較?。ā?0％）的跨國(guó)企業(yè)，海外市場(chǎng)較為集中,通常是跨國(guó)公司發(fā)展的早期階段。

美國(guó)跨國(guó)公司在二戰(zhàn)前偏好，西歐國(guó)家采用較少

GE臺(tái)灣大同公司海外投資事業(yè)處

總裁副總裁副總裁副總裁國(guó)際部國(guó)內(nèi)部門(mén)甲產(chǎn)品國(guó)內(nèi)部門(mén)乙產(chǎn)品母公司總部職能部門(mén)地區(qū)（或產(chǎn)品）A地區(qū)（或產(chǎn)品）B地區(qū)（或產(chǎn)品）C各子公司、分公司、銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)國(guó)際部與國(guó)內(nèi)其它部門(mén)在行政層次上平等，都直屬公司總部管轄

優(yōu)點(diǎn)：有專門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)進(jìn)出口以及國(guó)外子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，加強(qiáng)總部對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的了解和控制。

缺點(diǎn)：國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部門(mén)是主體，國(guó)際部對(duì)協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)所需的生產(chǎn)資料的支配權(quán)很小，對(duì)海外業(yè)務(wù)不具有中央決策功能，可能造成決策遲緩。歷史發(fā)展有些超大型跨國(guó)公司在完成了全球性結(jié)構(gòu)之后，依然對(duì)國(guó)際部情有獨(dú)鈡。

百事可樂(lè)公司1965年再次采用國(guó)際部結(jié)構(gòu)；IBM公司在實(shí)現(xiàn)了研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的全球化之后，仍設(shè)立國(guó)際貿(mào)易公司處理國(guó)際業(yè)務(wù)；杜邦公司依靠國(guó)際部管理幾十家海外公司目前的中石化進(jìn)出口公司、中國(guó)五金礦產(chǎn)進(jìn)出口公司、首鋼集團(tuán)隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的膨脹和海外子公司的擴(kuò)大，以及世界經(jīng)濟(jì)的一體化，國(guó)際部結(jié)構(gòu)對(duì)于超大型跨國(guó)公司而言往往難以適應(yīng)全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要，于是全球性結(jié)構(gòu)便周上歷史舞臺(tái)，成為引導(dǎo)跨國(guó)公司組織創(chuàng)新的潮流。江淮2、全球性組織結(jié)構(gòu)公司總部從全球角度協(xié)調(diào)整個(gè)公司的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)或職能活動(dòng)，同一安排資金和利潤(rùn)分配的組織形式。－－無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)外的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集集中于公司總部總部任何部門(mén)都按世界范圍來(lái)設(shè)置，負(fù)責(zé)各部門(mén)的 全球經(jīng)營(yíng)活動(dòng)20世紀(jì)60s中期產(chǎn)生，美國(guó)率先采用。四種：全球地區(qū)式結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)全球職能式結(jié)構(gòu)全球混合/矩陣結(jié)構(gòu)全球地區(qū)式結(jié)構(gòu)

總裁歐洲總部亞洲總部美洲總部非洲及澳洲總部母公司總部職能部門(mén)各地各子公司各地各子公司各地各子公司各地各子公司職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)全球地區(qū)式結(jié)構(gòu)

定義：將國(guó)外業(yè)務(wù)活動(dòng)劃分為若干區(qū)域（國(guó)家）進(jìn)行，每一區(qū)域總部負(fù)責(zé)該區(qū)域的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)模式大部分是在原來(lái)國(guó)際分部下設(shè)的地區(qū)總部基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。適應(yīng)于：產(chǎn)品品種不多，生產(chǎn)、銷(xiāo)售活動(dòng)在全球范圍廣泛開(kāi)展，不同國(guó)家（地區(qū)）銷(xiāo)售環(huán)境和對(duì)產(chǎn)品要求存在較大詫異。主要應(yīng)用于:食品行業(yè)：飲食習(xí)慣、文化背景藥品行業(yè)：各國(guó)政府批準(zhǔn)手續(xù)、藥品含量、包裝

以地區(qū)為核心（業(yè)務(wù)/戰(zhàn)略）優(yōu)勢(shì)：快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)（投資、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)）減少公司總部與分部門(mén)之間的管理環(huán)節(jié)（成本）缺陷：地區(qū)之間缺乏橫向聯(lián)系，資源共享受限地區(qū)各部更多考慮本地區(qū)業(yè)績(jī)，可能出現(xiàn)地區(qū)利益與整體利益的矛盾。

案例：可口可樂(lè)公司

全球產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)定義：按產(chǎn)品品類或生產(chǎn)線設(shè)立分部，各產(chǎn)品部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門(mén)一切產(chǎn)品的全球范圍的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。GE公司適用于：產(chǎn)品系列復(fù)雜化，市場(chǎng)分部廣泛，技術(shù)要求高的跨國(guó)公司。總裁產(chǎn)品A系列產(chǎn)品B系列產(chǎn)品C系列------母公司總部職能部門(mén)各地子公司各地子公司各地子公司各地子公司職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)優(yōu)勢(shì)：對(duì)某類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)取得最有效率的指揮、控制與協(xié)調(diào)。有利于跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)和總體利益的實(shí)現(xiàn)；有利于在全球進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、銷(xiāo)售、經(jīng)營(yíng)、確定政策以及技術(shù)在內(nèi)部的轉(zhuǎn)移。缺陷：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)過(guò)于集中，產(chǎn)品不同類別之間缺乏協(xié)調(diào)、資源難以共享；易導(dǎo)致人、財(cái)、物的浪費(fèi)。全球職能式結(jié)構(gòu)定義：公司總部之下按職能設(shè)立若干部門(mén)機(jī)構(gòu)，如財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、運(yùn)輸研發(fā)等，各部門(mén)由母公司協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系。特點(diǎn)：總部高度集中，各職能部門(mén)高度協(xié)調(diào)。

全球職能式組結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理工程/技術(shù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理采購(gòu)總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃，生產(chǎn)，財(cái)務(wù)，

市場(chǎng)，研究與開(kāi)發(fā)----------優(yōu)勢(shì)：注意力集中于職能內(nèi)部管理，關(guān)注整個(gè)公司的盈利，避免各利潤(rùn)中心之間的沖突；用較少人員對(duì)對(duì)整個(gè)組織實(shí)行先行控制，避免重復(fù)管理。缺陷：不適合產(chǎn)品多樣化、經(jīng)營(yíng)區(qū)域化的要求；生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域的分離可能出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象；集權(quán)特色增加高層負(fù)擔(dān)。適應(yīng)：從公司規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，適合于企業(yè)規(guī)模不大、產(chǎn)品系列不復(fù)雜的公司；瑞典滾珠軸承公司從技術(shù)條件上看，適合于技術(shù)上要求職能部門(mén)高度依存的產(chǎn)業(yè)。采掘業(yè)：在勘探、生產(chǎn)、運(yùn)輸、精練、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)相互協(xié)同。

全球混合式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：通過(guò)單項(xiàng)結(jié)構(gòu)的組合，彌補(bǔ)單項(xiàng)結(jié)構(gòu)的不足，又兼顧不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)；針對(duì)不同產(chǎn)品或勞務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行程序高低不同的決策和控制，盡可能使集中決策和分散決策結(jié)合起來(lái)。適合：規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、多樣化，跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的大型跨國(guó)公司。圖6-5混合組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃，生產(chǎn)，市場(chǎng)，人事。財(cái)務(wù)研究與開(kāi)發(fā)產(chǎn)品A產(chǎn)品B地區(qū)A地區(qū)B全球矩陣式結(jié)構(gòu)定義：每一分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人要接受兩位不同上級(jí)的共同管理，母公司總部高層管理領(lǐng)導(dǎo)這種雙層結(jié)構(gòu)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和平衡。優(yōu)勢(shì)：多方面了解子公司所處的外部環(huán)境，使公司保持較高的應(yīng)變性和適應(yīng)力。劣勢(shì)：雙重管理可能導(dǎo)致決策遲緩；子公司領(lǐng)導(dǎo)之間出現(xiàn)權(quán)利斗爭(zhēng)?，F(xiàn)實(shí)中應(yīng)用較少。美國(guó)道氏化學(xué)公司、日本佳能公司總裁甲地區(qū)副總裁甲產(chǎn)品副總裁乙地區(qū)副總裁乙產(chǎn)品副總裁職能部甲產(chǎn)品、甲地區(qū)副總裁乙地區(qū)、甲產(chǎn)品副總裁甲地區(qū)、乙產(chǎn)品副總裁組織結(jié)構(gòu)的選擇

前面介紹的集中組織結(jié)構(gòu)形式只是抽象的選擇，實(shí)際具體的應(yīng)用形式要復(fù)雜的多。世界上沒(méi)有完美的組織結(jié)構(gòu)形式，也沒(méi)有一成不變的組織?？鐕?guó)公司的組織結(jié)構(gòu)需要隨著經(jīng)