淺談績(jī)效管理在人力資源管理中的應(yīng)用講課稿

精品文檔淺談績(jī)效理在人力資管理中的應(yīng)績(jī)效管理是對(duì)員工態(tài)度、行為及完成崗位任務(wù)效率和效果的管理，是一個(gè)從目標(biāo)設(shè)定到目標(biāo)達(dá)成的整個(gè)過(guò)程管理。一般采用設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)建立綜合考核量表的方法進(jìn)行管理，其特點(diǎn)是注重“從上下級(jí)工作目標(biāo)的商定到完成目標(biāo)過(guò)程中的指導(dǎo)，再到對(duì)達(dá)成目標(biāo)結(jié)果的認(rèn)定及進(jìn)一步改進(jìn)的設(shè)想”整個(gè)過(guò)程的管理。在這個(gè)過(guò)程中需要各部門(mén)直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)全過(guò)程參與。因此，與績(jī)效考核不同，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的決心和支持至關(guān)重要，而且績(jī)效考核管理更是涉及到每位員工對(duì)付出勞動(dòng)進(jìn)行評(píng)定，同時(shí)在績(jī)效管理體系的形成和推廣過(guò)程中還需要各級(jí)管理者投入大量的精力進(jìn)行總結(jié)、學(xué)習(xí)及正確的使用。一績(jī)管在力源理系的用績(jī)效管理在人力資源管理體系中是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠髽I(yè)中人員的薪酬、晉升是以員工工作績(jī)效為基礎(chǔ)的，企業(yè)中的培訓(xùn)也是由于在績(jī)效管理過(guò)程中，上級(jí)為下級(jí)設(shè)立目標(biāo)，而下級(jí)著眼于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生知識(shí)和能力提升的需求，因此，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系，可以挖掘集團(tuán)員工潛在的培訓(xùn)需求，而且對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、質(zhì)量等會(huì)不斷提出更高的需求，最終在企業(yè)內(nèi)部形成學(xué)習(xí)型組織氛圍。關(guān)于績(jī)效在整個(gè)人力資源管理體系中的作用，可以用如下的簡(jiǎn)圖表示：績(jī)效管理培訓(xùn)提高工作效率和效果員工潛能開(kāi)發(fā)薪酬激勵(lì)招聘按照這個(gè)模型，我們就能使員工的價(jià)值得到提升，企業(yè)人均收入增加，企業(yè)所擁有的人力資本得到增加，從而使企業(yè)不僅能做大，更能作強(qiáng)，并能夠持續(xù)發(fā)展。二企集人資及效理狀．力源系能定力源管決。精品文檔

自考核、培訓(xùn)從人力資源部分離出精品文檔來(lái)后，一般企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理體系事實(shí)上是由三個(gè)部門(mén)構(gòu)成，即人力資源部、考核部、培訓(xùn)部。其分工是人力資源部負(fù)責(zé)招聘、崗位調(diào)配、薪資福利三塊工作，考核部負(fù)責(zé)集團(tuán)的績(jī)效管理工作，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)集團(tuán)的培訓(xùn)管理工作，人力資源規(guī)劃沒(méi)有。目前的人力資源管理工作中，大量的時(shí)間都花在了事務(wù)性、臨時(shí)性的工作上，真正花在深層人力資源開(kāi)發(fā)上的時(shí)間很少，這跟一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的文化氛圍及價(jià)值觀(guān)有很大的關(guān)系。在企業(yè)集團(tuán)，員工的獎(jiǎng)懲決定、獎(jiǎng)金分配、調(diào)職、等人力資源管理決策并不由人力資源體系直接決定。而這種企業(yè)氛圍真正制約了績(jī)效管理工作的牽引和激發(fā)作用的發(fā)揮。、績(jī)管的短”在績(jī)管理是一定的價(jià)值觀(guān)為基礎(chǔ)的，價(jià)值觀(guān)反映出企業(yè)的優(yōu)先選擇、強(qiáng)調(diào)企業(yè)所關(guān)心的事情?？?jī)效管理的最終目的是改善、提高員工的工作績(jī)效，但是員工績(jī)效的改善、提高是以加薪、晉升等為利益驅(qū)動(dòng)的。按照一般企業(yè)集團(tuán)目前的價(jià)值體系，人力資源部門(mén)沒(méi)有能力做到為員工加薪、晉升。這就造成了員工想通過(guò)競(jìng)聘“中層副職或助理”（高管理層）來(lái)達(dá)到提薪目的的混亂局面。有人說(shuō)我們可以引導(dǎo)員工走“職業(yè)化”。們認(rèn)為這只是權(quán)益之計(jì)，長(zhǎng)期推進(jìn)“職業(yè)化沒(méi)有加薪等利益措施驅(qū)動(dòng)，終可能把一個(gè)企業(yè)集團(tuán)變成一所學(xué)校。因，薪酬晉升體制才是真正人力資源深層開(kāi)發(fā)及績(jī)效管理工作中的“短板”。且這塊“短板”在短期內(nèi)補(bǔ)上的可能性有多大，除了老板外沒(méi)有人能回答得上來(lái)。三改企集績(jī)管工的策績(jī)管部應(yīng)確效理目，給己好。據(jù)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值觀(guān)，要想讓績(jī)效管理充分發(fā)揮牽引和激勵(lì)的作用，必需把握績(jī)效管理的主導(dǎo)思想，即提高員工的工作績(jī)效，并且把員工工作績(jī)效與薪酬、晉升等掛鉤，轉(zhuǎn)變員工的觀(guān)念，讓績(jī)效管理的思想深入員工心中，清除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。讓員工明白績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”也不應(yīng)成為無(wú)原則“和稀泥”式的人人都好，考核更不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高?？?jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含考核者與被考核者的工作溝通。通過(guò)溝通考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀(guān)傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾?？己瞬皇菫榱丝己硕己?，如果考核精品文檔精品文檔不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知。而且借助縱向延伸的考評(píng)體系，在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。因此，尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開(kāi)發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。．加對(duì)核的上”訓(xùn)作為一個(gè)企業(yè)，績(jī)效考核的最終目的是最大程度地提高利潤(rùn)，再往長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮是保護(hù)企業(yè)良性發(fā)展力。而我們往往將注意力過(guò)于集中在較為功力的短期目的或是考核量表本身。我們知道企的核心競(jìng)爭(zhēng)力中離不開(kāi)“”的因素。尤其是“二八法則”告訴我們產(chǎn)生

80％益的是那20%骨員工，也就是那些發(fā)揮著承上啟下作用的中層經(jīng)理、主管們。不能保證他們的績(jī)效水平穩(wěn)步提高，何談企業(yè)績(jī)效地改善與發(fā)展呢？一個(gè)健全的考核體系，不僅僅是來(lái)自于科學(xué)地考核制度和符合實(shí)際情況的指標(biāo)體系，另一項(xiàng)重要的內(nèi)容就是對(duì)操作者的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)。對(duì)于績(jī)效管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，在設(shè)計(jì)完成績(jī)效考核體系后，在正式實(shí)施考評(píng)工作之前要安排一定的時(shí)間對(duì)考核者進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)指導(dǎo)。為了保證這種培訓(xùn)的效果，績(jī)效管理部門(mén)首先要得到集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)旗幟鮮明的支持；其次，要讓大大小小的經(jīng)理們都明白，沒(méi)有“上崗證”，他們也無(wú)資格對(duì)下屬實(shí)施考核，這樣的“資格認(rèn)證”并非給他們“添麻煩”，實(shí)際上是對(duì)他們提高管理能力有極大的幫助；第三，對(duì)課時(shí)及時(shí)間的安排要針對(duì)集團(tuán)特點(diǎn)以及考核者們的素質(zhì)水平，不能讓培訓(xùn)指導(dǎo)走形式，而要起到事半功倍的效果。進(jìn)行工的作析制切可的核案

一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)往往是一個(gè)涉及多種行業(yè)和工種的大集團(tuán)，這一直是考核工作的難點(diǎn)。因?yàn)閱T工的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施上有一定的難度。但員工也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，否則員工的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了。為了開(kāi)發(fā)一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效工作分析，確認(rèn)每個(gè)工種的績(jī)效考核指標(biāo)，就成為確立這些工種考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，作為績(jī)效管理部門(mén)，加強(qiáng)與各項(xiàng)目和主管之間的溝通與理解，在廣泛深入精品文檔精品文檔了解的基礎(chǔ)上，為每個(gè)工種的員工做出職位說(shuō)明書(shū)，讓員工對(duì)自己的工作流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)、接受考評(píng)。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說(shuō)明書(shū)，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。．方取讓效核為酬發(fā)及位升依。在管理中形成管理思路，形成公司成長(zhǎng)的正面反饋機(jī)制，這是比爾

企業(yè)管理的關(guān)鍵是要蓋為我們描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制?？?jī)效考核的有效性，或者說(shuō)績(jī)效考核要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要注重薪酬分配、職位晉升的杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性問(wèn)題。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎(jiǎng)金以及福利津貼，在工資方面、要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的是加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有創(chuàng)造性的工作崗位并將之給予有創(chuàng)造、進(jìn)取精神的高績(jī)效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。這樣讓考核評(píng)價(jià)真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員薪酬分配、職位晉升的客觀(guān)、合理依據(jù)。、集形有的力源理機(jī)?？?jī)管理工作作為人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)集團(tuán)整體人力資源開(kāi)發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績(jī)效管理也要成為集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。集團(tuán)必須從整體戰(zhàn)略的眼光來(lái)構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績(jī)效管理與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升、薪酬發(fā)放等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)，形成人力資源管理的良性機(jī)制?？傊髽I(yè)集團(tuán)在組織變革中，要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)要敢于邁開(kāi)步伐，在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革，把企業(yè)集團(tuán)推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀(guān)念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。四有績(jī)管體具實(shí)建完的效理系不少建立有效的績(jī)效管理體系是促進(jìn)企業(yè)規(guī)范管理、最大限度挖掘企業(yè)人力資源的重要活動(dòng)公目前的考核形式及方法比較單一要重于對(duì)人的評(píng)定側(cè)于對(duì)結(jié)果的核沒(méi)形成一個(gè)相對(duì)完善的考核體系和指標(biāo)體系計(jì)精品文檔精品文檔劃的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行適時(shí)的階段性監(jiān)控此考核結(jié)果的客觀(guān)性和公正性受到很大的局限效管理體系主要由制度體系、指標(biāo)體系、考評(píng)體系三部分組成，是一個(gè)對(duì)過(guò)程的考核管理。因此建立一套科學(xué)有效的績(jī)效管理體系能成由單一對(duì)人的評(píng)定到激發(fā)員工潛能高員工績(jī)效的轉(zhuǎn)變。．整制體的立制度體是績(jī)效管理得以貫徹實(shí)施的有效保障和依據(jù)。績(jī)效管理的思想是激發(fā)員工潛能高工及集團(tuán)的整體工作效率度體系的建立及實(shí)施主要由集團(tuán)人力資源部牽頭，績(jī)效管理部研發(fā)、推廣、管理，企業(yè)集團(tuán)各公司、各部門(mén)實(shí)施，全員參與公領(lǐng)導(dǎo)督導(dǎo)績(jī)管理要得以有效的貫徹實(shí)施果對(duì)所有的業(yè)務(wù)層面都按照一個(gè)模式去考核很顯然是不公的因集團(tuán)要采取分層管理的思路須根據(jù)不同的績(jī)效管理對(duì)象同關(guān)鍵指標(biāo)分分類(lèi)的制定相應(yīng)的管理制度中層管理人員績(jī)效管理制度初管理人員績(jī)效管理制銷(xiāo)績(jī)效管理制度項(xiàng)目人員績(jī)效管理制度等。各類(lèi)制度之間互為補(bǔ)充，相互銜接，從而形成一套完善的考核制度體系。．鍵效標(biāo)系設(shè)。效管理是在目標(biāo)管理基礎(chǔ)上發(fā)起來(lái)的。目標(biāo)管理是在企業(yè)內(nèi)部制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后行層層分解效管理應(yīng)是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上提煉出更細(xì)致的考核指標(biāo)且出了對(duì)一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考核納如員工發(fā)展部流程改進(jìn)、顧客服務(wù)等方面的指標(biāo)，也就是人力資源管理界比較先進(jìn)的平衡積分卡思想。關(guān)鍵指標(biāo)是績(jī)效管理的核心須建立一套行之有效的關(guān)鍵指標(biāo)體系效管理的目標(biāo)就是每個(gè)考核單元（每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位、每個(gè)人）都要有一套關(guān)鍵指標(biāo)體系?？己吮仨氂幸惶卓茖W(xué)完善的標(biāo)準(zhǔn)才能保證考核內(nèi)容有的放矢、方式方法科學(xué)適當(dāng)、考核結(jié)果公正有效。因此關(guān)鍵指標(biāo)的準(zhǔn)確與否直接關(guān)系到整個(gè)績(jī)效管理的成敗關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)不僅要注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，考慮短期效益，更要關(guān)心集團(tuán)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)測(cè)分把集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與集團(tuán)的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。．效理培與廣新的績(jī)管理體系運(yùn)作必須依靠集團(tuán)全員參與才能得以實(shí)現(xiàn)因績(jī)效管理體系建立后必須有針對(duì)性的對(duì)各項(xiàng)目公司職部門(mén)的負(fù)責(zé)人人專(zhuān)員等人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)因?yàn)榭?jī)效管理的最終實(shí)施者是各醒目公司部的負(fù)責(zé)人通過(guò)培訓(xùn)讓績(jī)效考核的參與者充分理解績(jī)效考核的重要性及考核的最終目的支持配合績(jī)精品文檔精品文檔效考核工作，順利推進(jìn)集團(tuán)績(jī)效管理工作的改進(jìn)和落實(shí)。．效理廣施實(shí)意和終標(biāo)績(jī)效管理的推廣實(shí)施，是要在集團(tuán)內(nèi)建立起一套以新的績(jī)效管理制度體系為保障關(guān)鍵指標(biāo)為核心由門(mén)到個(gè)人分類(lèi)和職層可據(jù)年度度行調(diào)整的績(jī)效考核體系一套以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和愿景為核心，包括顧客服務(wù)員發(fā)展內(nèi)部流程管理和財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等在內(nèi)的績(jī)效管理體系終現(xiàn)公司人力資本最大化。五績(jī)管的個(gè)膽想績(jī)效管理是促進(jìn)企業(yè)規(guī)范管理、最大限度挖掘企業(yè)人力資源的重要活動(dòng)。由于集團(tuán)涉及的行業(yè)工種較多，用一個(gè)考核管理方案應(yīng)對(duì)，績(jī)效管理勢(shì)必會(huì)做成“一刀切”。樣做的結(jié)果不但起不到改善員工績(jī)效的目的，反而會(huì)引起員工的抵觸，最終使績(jī)效管理流于形式，因此建議績(jī)效管理工作“分塊分層管理”，兩步走。．塊理就將企業(yè)集團(tuán)的各單位按行業(yè)工種劃分為幾個(gè)績(jī)效管理單元，即將卓達(dá)學(xué)校、卓達(dá)技校、幼兒園老師劃分為一個(gè)績(jī)效管理單元，以教學(xué)目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行完成情況、招生目標(biāo)計(jì)劃完成情況及升學(xué)率作為績(jī)效管理的主要內(nèi)容，由各教育單位第一負(fù)責(zé)人對(duì)其工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行管理，以每個(gè)學(xué)期為一個(gè)考核周期。將企業(yè)集團(tuán)銷(xiāo)售人員劃為一個(gè)績(jī)效管理單元，以《網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售人員管理辦法》為依據(jù)，由企業(yè)集團(tuán)有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人組織實(shí)施績(jī)效考核管理，每月考核一次。將企業(yè)集團(tuán)物業(yè)總公司的工人劃分為一個(gè)績(jī)效管理單元，由直接管理者組織實(shí)施管理。根據(jù)工人勞動(dòng)表現(xiàn)半年考核一次。將工程、招商類(lèi)人員劃分為一個(gè)績(jī)效管理單元，按月以工程進(jìn)度計(jì)劃及招商進(jìn)度精品文檔精品文檔計(jì)劃為依據(jù)進(jìn)行跟蹤考核管理，其它管理人員績(jī)效管理方式同職能部門(mén)。職能部門(mén)人員劃為一個(gè)績(jī)效管理單元，由于工作內(nèi)容的變化性不大，實(shí)行季度考核為宜。助理級(jí)以上人員主要以工作目標(biāo)為依據(jù)，考核其工作任務(wù)完成情況、業(yè)務(wù)發(fā)展思路、管理水平、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、協(xié)調(diào)能力等方面，助理級(jí)以下主要以計(jì)劃為依據(jù)，主要考核其工作態(tài)度、協(xié)作、數(shù)量、質(zhì)量、效率等方面。集團(tuán)高層副職的績(jī)效考核以戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃及落實(shí)情況為依據(jù)，向績(jī)效管理委員會(huì)進(jìn)行年度工作述職。這樣分塊的好處在于化整為零，降低了績(jī)效管理工作的執(zhí)行難度，增強(qiáng)了績(jī)效管理的實(shí)施效果。．分考管。所分層考核管理就是將整個(gè)績(jī)效考核管理的執(zhí)行劃分為兩個(gè)層級(jí)（高層述職沒(méi)有在其中）即以考核部為主的績(jī)效管理委員會(huì)對(duì)各職能部門(mén)負(fù)人及各項(xiàng)目二級(jí)單位負(fù)責(zé)人的考核管理和以各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人及各項(xiàng)目二級(jí)單位負(fù)責(zé)人對(duì)下屬員工的考核管理，績(jī)效管理委員會(huì)的重點(diǎn)工作是抓前者。這樣分層考核管理的核心思想是“抓中層、帶員工、托高層”。考核部為主的績(jī)效管理委員會(huì)牢牢抓住對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效能產(chǎn)生較大影響的中層管理人員的績(jī)效。通過(guò)對(duì)他們工作任務(wù)完成情況、業(yè)務(wù)發(fā)展思路、管理水平、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、協(xié)作能力等考核管理，統(tǒng)一并明確集團(tuán)價(jià)值導(dǎo)向，讓集團(tuán)中層執(zhí)行管理人員了解并明確自身的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，確定自身的努力方向，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)自身的不足，引導(dǎo)并逐步提高其自身的績(jī)效水平