電大組織行為學形考冊答案

以下幾種方法消除這種不協(xié)調狀態(tài)，幫助鮑爾敦達到以下平衡。一、改變行為，使他對行為的認知符合態(tài)度的認知；二、改變態(tài)度，使他符合行為；三、引進新認知元素，改變不協(xié)調狀態(tài)。作業(yè)2:課堂討論案例分析與討論 北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長問題：請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭的成就激勵理論認為： 在人的生理需要基本得到滿足的條件下， 還有對權力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法， 實例中的小苗是一個高成就需要者， 公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時， 公司及時給予他必要的物質激勵， 就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來。當然，在對人的激勵過程屮可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。分析與討論：1、 本人分析的觀點：（40分）答案：這里，我主要運用費羅姆的期望理論進行分析，期望理論認為：當人們有需要，又要達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價值的積。在小苗成長這個案例中：①分梳技術的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值， 他有這樣的一種抱負，一種追求，小苗的主觀性效坐是高的； ②同時，小苗對于付出努力行為以實現(xiàn)目標的可能性也有充分的信心， 其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù) 6年項目支持，使小苗通過努力取得績效，達到了預期的目標；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。所以，這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價（即內酬效價）、完成任務的效價、以及外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調動，并最終獲得成功。這個案例告訴我們，具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達。可以通過教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。 無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓有成就需要的人。2、 記錄同學的發(fā)言A同學發(fā)言我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要， 讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮， 滿足了小苗的成就感。B同學發(fā)言我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強烈的知足感和歸屬感。C同學發(fā)言我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔， 讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。D同學發(fā)言我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔了企業(yè)重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。E同學發(fā)言我覺得公司領導能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點， 充分地認識到像小苗這樣的大學生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信心。F同學發(fā)言激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會促使人才留下來，用不好，就會傷害人才的自尊心，起到適得其反的作用。每個人才都有希望別把自己看成是“自尊人” 、“價值人”和“自我實現(xiàn)人”o因此，激勵人的重點應該放在肯定上。結論：幫助組長歸納總結：案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關鍵， 要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。最后由組長代表全組在全班發(fā)言組長發(fā)言：如何激勵員工，小苗成長的案例反映出該企業(yè)在管理屮釆取激勵員工的方法是成功的， 是可行的，要讓員工為企業(yè)努力工作，首先得劉員工獲得在物質、精神，特另惺精神上的滿足，同時激發(fā)出他們的工作熱情和干勁，提高工作效率。一、向他們描繪遠景。領導者既要讓下屬了解工作計劃和目標， 又要看到他們自己努力的成果員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈強，越能專心投入工作。二、授予他們的權力。一是讓員工明確授權的權責；二是一旦授權，就應放讓他們去干，關系建立在相互信任上，提高自主性和能動性。三、肯定成績，做好評價。可采取獎勤罰懶、罰一警百的辦法。在肯定成績的同時，公開贊揚、私下批評，獎勵他們的成就。四、傾聽員工的心聲。不但要求他們提高工作效率也要鼓舞他們的士氣，幫助、引導他們樹立信心。作業(yè)3一、案例分析（50分）愛通公司里的員工關系1、 思考題：明娟和阿蘇之間生產(chǎn)矛盾的原因是什么？答案：沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。在這個案例中明娟和阿蘇之間產(chǎn)生的原因是：一是溝通不夠、不良，使明娟和阿蘇之間對信息的誤解，引發(fā)矛盾；二是角色的不同，各有其特定的任務和職責，從而產(chǎn)生不同的需要和利益；三是個體行為因素，使明娟產(chǎn)生錯覺，引發(fā)矛盾。2、 思考題威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？答案：威恩作為公司領導，在處理員工內部矛盾的方法是可行的。 首先他采取行政手段屮的改變結構， 把狂妄自大、被明娟和阿蘇戲稱為“討厭先生”的馬德調岀去，目的是減少矛盾，留住明娟和阿蘇這樣的骨干；其次他做好矛盾雙方的思想教育,把兩人召集一起開會，問明娟原因，說明提升馬德的目的，消除矛盾雙方的誤解。3、思考題從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發(fā)？答案：從本案例中，對處理人際關系的啟發(fā)：處理好人與人之間的關系，必須加強與其他成員的溝通，人際關系應遵循相容原則，心胸寬廣，忍耐性強，寬宏大量，做到有理也讓人，寬以待人，自己比其他強、有能力，與人溝通更應該謙虛、禮貌，使人們覺得她是真誠相待，毫無惡意。一、案例分析（50分）紅旗輕工設計院（5個問題）1:劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工組長的領導行為特征。答案：讀了本案例之后，首先我認為劉工是-?種“協(xié)商式”的管理風格。對自己和下屬的信心都表現(xiàn)出不足，生產(chǎn)任務都是上層布置，安排工作則與下商量、協(xié)商，這種管理風格是他“一貫'聽話' 、‘敬上'的態(tài)度”所決定的。從領導行為論的角度看，劉工的領導行為屬于放任自流方式。 這種領導行為方式的最大特點就是工作事先無布置， 事后無檢查，權力完全給予個人，一切悉聽自便，毫無規(guī)章制度。這些特點在劉工走馬上任后頭回布置任務中略見一斑，表現(xiàn)得淋漓盡致。2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。答案：院長撤掉了劉工組長職務原因：一、劉工在業(yè)務能力方面雖然不差，但創(chuàng)造性欠缺，是一個“老好人” o二、劉工擔任組長后，布置任務多次遭受下屬頂撞，次次碰釘子，指揮失靈。三、劉工做了領導不該做的事，只顧自己，沒有大局觀念。四、全組已出現(xiàn)混亂局面，而他仍“不再操心” ，缺失一名領導應具備的解決問題的對策?；谝陨蠋讉€方面，在院長發(fā)現(xiàn)這種“極不正?！钡那闆r后，院長撤掉劉組長的職務。一名優(yōu)秀領導者，必須具備的素質包括四大方面，即政治、知識、能力和身心素質。劉工個人素質的特點：一是沒干勁，缺乏創(chuàng)造性和勇于進取的精神；二是沒有正確的思想作風，不能做到胸懷大志局、事事出公心；三是指揮、組織、協(xié)調能力差，管理水平有限；四是沒有克服困難的勇氣，視角狹窄。3:請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀咼就？答案：從領導素質理論分析，王工的個人素質特點具有兩個方面：一是優(yōu)點：富有創(chuàng)新精神，業(yè)務工作能力強；知識而廣，懂英語，有一定的組織能力，群眾基礎好，能把全組學英語的氣氛調動起來。二是缺點：不能審時度勢、沉著冷靜地處理所遇到的問題；沒有端正的思想作風，過于計較個人的得失和私利；遇到困難、挫折時容易走極端。王工不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就，我認為有幾個方面原因：第一，公平感。一開始從五組組長的提拔到出國搞設計項目， 都沒有王工的份，在他個人看來他得不到組織或領導公平對待。 第二，歸屬感。在組內時的管理條件下，當王工個人的價值和才華不能夠舒展和實現(xiàn)時，他對這個組織歸屬感就不再有意義了，相反他在謀求出路一跳槽。第三，反擊感。這是人們在特殊條件下具有的心理反應。具體來說，因為王工在前面受到不公平的對待，而現(xiàn)在由王選擇的時候，他選擇放棄。4:請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。答案：院長的領導風格接近9.1方式為任務第一型的管理院長的領導風格的特點體現(xiàn)在這類管理屮，領導的作風是非常專制的，領導集中注意于對生產(chǎn)任務和作業(yè)效率的要求，注重于計劃、指導、控制職工的工作活動，以完成組織目標，但不關心人的因素，很少注重下屬的發(fā)展和士氣。在五組的矛盾中，院長應協(xié)調好三位高工的關系，使他們了解組織的目標，建立“命運共同體”的關系，協(xié)同努力以實現(xiàn)組織目標。5:這個案例對你有哪些啟示？如何認識領導者權力的來源？答案：這個案例對我們的啟示：一、作為領導者應全面關心和了解全體下屬的思想動態(tài)， 在他們的思想出現(xiàn)問題時，及時幫助他們走出困境；二、領導者不僅要關心工作，同時要關心員工。多與員工溝通，增進了解，使管理工作有的放矢；三、領導者應具備良好的政治素質、知識素質、能力素質和良心素質的綜合素質。特別是應凡事岀于公心，以大局以重；四、領導者應經(jīng)常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為