第7、8講戰(zhàn)略分析與選擇

第7、8講戰(zhàn)略分析與選擇教學(xué)目的與要求：了解篩選三階段框架，直覺的角色；理解戰(zhàn)略分析與選擇中對重要行為、政治、倫理、社會責(zé)任的考慮，企業(yè)文化扮演的角色；掌握SWOT等五大模型。教學(xué)重點與難點：理解戰(zhàn)略分析與選擇中對重要行為、政治、倫理、社會責(zé)任的考慮，企業(yè)文化扮演的角色；掌握SWOT等五大模型。戰(zhàn)略過程模型制定目標(biāo)和任務(wù)陳述戰(zhàn)略評價實施外部分析建立長期目標(biāo)實施內(nèi)部分析制定評價選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施推進落實戰(zhàn)略實施營銷財務(wù)會計研發(fā)CIS等

度量評價業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施主要內(nèi)容定量戰(zhàn)略計劃評價矩陣階段3:戰(zhàn)略選擇大戰(zhàn)略矩陣內(nèi)部-外部矩陣（IE）矩陣波士頓矩陣(BCG矩陣)戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣)SWOT分析階段2:戰(zhàn)略匹配內(nèi)部因素評價矩陣（IEF）矩陣競爭組合矩陣(CPM)矩陣外部因素分析（EFE）矩陣階段1:信息輸入定量分析方法階段第一節(jié)信息輸入一、外部因素評價矩陣

(ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣)建立EFE矩陣的五個步驟：1.列出在外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。因素總數(shù)在10-20個之間；因素包括影響企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)的各種機會與威脅；首先列舉機會，然后列舉威脅；盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字。3.按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進行評分。分值范圍1-4；4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過平均水平；2代表反應(yīng)為平均水平；1代表反應(yīng)很差；評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準(zhǔn)的；步驟2的權(quán)重是以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)的。2.賦予每個因素以權(quán)重。數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性；機會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時也可得到高權(quán)重；確定權(quán)重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識；所有因素的權(quán)重總和必須等于1。4.用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5.將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。案例：某移動增值服務(wù)公司外部因素評價矩陣分析某移動增值服務(wù)公司，是一家專注于移動增值業(yè)務(wù)的服務(wù)提供商（SP），主要業(yè)務(wù)為經(jīng)營短信平臺，提供彩鈴、彩信、音樂下載，以及手機游戲等。該公司總部設(shè)在上海，在納斯達克上市，目前已經(jīng)有近千名員工，年營業(yè)收入超過億元，上升勢頭非常好。但在另一方面，作為一個新興行業(yè)的企業(yè)，該公司也面臨很多威脅。這些來自外部的機會和威脅，既有對移動增值服務(wù)這一新興行業(yè)產(chǎn)生影響的，也有對掌上靈通這一具體企業(yè)產(chǎn)生影響的。因此，以其為例，來分析EFE矩陣權(quán)重設(shè)置的當(dāng)與不當(dāng)之處，比較有代表性。EFE矩陣的步驟：因素、權(quán)重、評分、加權(quán)、相加相加：加權(quán)分?jǐn)?shù)總計為2.35分析：在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了反應(yīng)，比較有效地利用了現(xiàn)有機會并將抵銷了部分外部威脅的不利影響；2.35低于2.5的平均分?jǐn)?shù)，這說明，該公司在利用機會，抵銷外部威脅不良影響方面，并不是做得最好。

用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱點。CPM矩陣與IFE矩陣的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內(nèi)部兩個方面的問題，評分則表示優(yōu)勢和弱點。二、競爭態(tài)勢矩陣

（CompetitiveProfileMatrix，CPM矩陣）

競爭態(tài)勢矩陣的分析步驟

1.確定行業(yè)競爭的關(guān)鍵因素；2.根據(jù)每個因素對在該行業(yè)中成功經(jīng)營的相對重要程度，確定每個因素的權(quán)重，權(quán)重和為1；3.篩選出關(guān)鍵競爭對手，按每個因素對企業(yè)進行平分，分析各自的優(yōu)勢所在和優(yōu)勢大??；4.將各評價值與相應(yīng)的權(quán)重相乘，得出各競爭者各因素的加權(quán)平分值；5.加總得到企業(yè)的總加權(quán)分，在總體上判斷企業(yè)的競爭力；三、內(nèi)部因素評價矩陣

（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩陣）

這一工具總結(jié)和評價了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱點，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。建立IFE矩陣需要靠直覺性的判斷。對矩陣中因素的透徹理解比實際數(shù)字更為重要。建立IFE矩陣的五個步驟：1.列出在內(nèi)部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。因素總數(shù)在10-20個之間；因素包括優(yōu)勢和弱點兩個方面；首先列舉優(yōu)勢，然后列舉弱點；盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字。2.賦予每個因素以權(quán)重。數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性；無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。確定權(quán)重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及集體討論的共識；所有因素的權(quán)重總和必須等于1。3.為各關(guān)鍵因素進行評分。分值范圍1-4；1代表重要弱點，2代表次要弱點；3代表次要優(yōu)勢；4代表重要優(yōu)勢；評分以公司為基準(zhǔn)；步驟2的權(quán)重以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。4.用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5.將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。分析該公司的主要優(yōu)勢在于其規(guī)模、房間入住率、房產(chǎn)以及長期計劃，正如它們所得的4分所表明的。公司的主要弱點是其位置和近期的合資經(jīng)營，總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.75表明該公司的總體內(nèi)部優(yōu)勢高于平均水平。

第二節(jié)戰(zhàn)略匹配一、SWOT矩陣(SWOT_Matrix)幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略?？疾礻P(guān)鍵外部與內(nèi)部因素是建立SWOT矩陣中最困難部分。它要求有良好的判斷，而且不存在一種最佳的匹配。成立之初二、戰(zhàn)略地位與行為評價Strategicpositionandactionevaluationmatrix，SPACE矩陣SPACE矩陣，一種較為復(fù)雜的匹配工具，在SWOT分析的基礎(chǔ)上，通過多項指標(biāo)確定內(nèi)外維度，能夠更加準(zhǔn)確地進行戰(zhàn)略的選擇和定位。它主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。兩個內(nèi)部維度：財務(wù)優(yōu)勢FS與競爭優(yōu)勢CA兩個外部維度：環(huán)境穩(wěn)定性ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢IS步驟⑴選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量。⑵對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值，而對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從－1（最差）到－6（最好）的評分值。⑶將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個數(shù)，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分?jǐn)?shù)。維度評分⑷將FS、CA、IS、ES各自的分值標(biāo)在各自數(shù)軸上。標(biāo)出維度分值⑸將X軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上，標(biāo)出（X，Y）坐標(biāo)。戰(zhàn)略地位坐標(biāo)⑹自SPACE矩陣原點至（X，Y）畫一條向量，這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御、保守戰(zhàn)略選擇然后，計算坐標(biāo)軸上的點：

X：產(chǎn)業(yè)實力+競爭優(yōu)勢=3.33+（-3.0）=0.33

Y：財務(wù)實力+環(huán)境穩(wěn)定=2.25+（-4.33）=-2.08

坐標(biāo)軸上畫出相應(yīng)射線，得：BCGMatrix

是BostonConsultingGroup首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。問題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化。波士頓（BCG）集團創(chuàng)立于1963年，是全球著名的管理顧問公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域為公認(rèn)的先驅(qū)。麥肯錫：全球最著名的管理咨詢公司之一，1926年在美國成立，業(yè)務(wù)主要是提供戰(zhàn)略方面的咨詢，同時還涉足金融、商業(yè)技術(shù)和運營等廣泛的領(lǐng)域。羅蘭貝格：1967年在德國建立，現(xiàn)已成為歐洲最大的管理咨詢公司之一，專長于為企業(yè)提供戰(zhàn)略、營銷、物流、企業(yè)兼并及人力資源管理等咨詢。三、波士頓矩陣（BostonConsultingGroup，BCGMatrix)問題型業(yè)務(wù)（QuestionMarks）增長戰(zhàn)略或緊縮戰(zhàn)略明星型業(yè)務(wù)（stars）適合于采用增長戰(zhàn)略現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cashcows）穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持業(yè)務(wù)的市場份額，產(chǎn)品開發(fā)、集中多元化戰(zhàn)略，尋求新的業(yè)務(wù)增長點瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs）收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)

資源配置的基本思路相對市場份額高低市場增長率高低明星問題現(xiàn)金牛瘦狗勝利的結(jié)局--問題業(yè)務(wù)改造成明星業(yè)務(wù)，而后變成金牛業(yè)務(wù)(穩(wěn)定性策略)皮膚保養(yǎng)彩妝系列家庭日用品(肥皂、清潔劑)高相對市場占有率

低高市場成長率

低

(轉(zhuǎn)變性和節(jié)流性策略)香水用品其它產(chǎn)品(如：禮盒、酒、相簿、橄欖油、男女內(nèi)衣褲、馬桶座墊)(不確定性策略)家用科技產(chǎn)品(如：凈水器、空氣清凈器)(成長性策略)營養(yǎng)食品保健產(chǎn)品(如：飲品、嚼片、鎮(zhèn)定劑、舒磁靈健康產(chǎn)品系列)

(轉(zhuǎn)變性和節(jié)流性策略)繼續(xù)販?zhǔn)劬S持多樣性不斷開發(fā)差異性商品金牛產(chǎn)品的建議通路多元化線上銷售的可能明星代言(不確定性策略)建議價格的彈性化產(chǎn)品功能強化持續(xù)觀測需求明星產(chǎn)品建議有機生產(chǎn)生物科技納米科技高市場成長率

低

高相對市場占有率

低建議四、內(nèi)部－外部矩陣（internal-externalmatrix）IE矩陣是在原來由GE公司提出的多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。IE矩陣：采用IFE和EFE作為分析變量。IFE的評分為橫坐標(biāo)，EFE的評分為縱坐標(biāo)按高中低水平進行區(qū)域劃分，將企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位區(qū)分為9個象限，三大板塊。IFE總加權(quán)評分強3.0～4.0中2.0～2.99低1.0～1.994.03.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99ⅠⅡⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增長和建立堅持和保持收獲或剝離EFE總加權(quán)評分弱IE矩陣舉例：一個有4個分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及IFE、EFE評分情況如下（單位：億美元）

分部銷售銷售百分比盈利百分比盈利IFE評分EFE評分1234總計200100505040050%2512.512.5100105412050%252051003.62.13.11.83.23.52.12.5IFE總加權(quán)評分強3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE總加權(quán)評分4.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%120%325%25%4說明：分部1、2、3適合采用增長和建立型戰(zhàn)略，分部4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略五、大戰(zhàn)略矩陣

（Grandstrategymatrix）是由市場增長率、企業(yè)競爭地位兩個坐標(biāo)因素組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的一種指導(dǎo)性模型。是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。它的優(yōu)點是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值：橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表市場增長程度。位于同一象限的企業(yè)可以采取很多戰(zhàn)略。象限I市場開發(fā)/市場滲透/產(chǎn)品開發(fā)前向/后向/橫向一體化集中多元化象限IV集中多元化/橫向多元化/混合多元化合資象限II市場開發(fā)/市場滲透/產(chǎn)品開發(fā)橫向一體化剝離/清算象限III收縮集中多元化/橫向多元化/混合多元化剝離/清算市場增長迅速市場增長緩慢競爭地位弱競爭地位強第三節(jié)戰(zhàn)略選擇定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM）是戰(zhàn)略決策階段重要的分析工具。該分析工具能夠客觀地提出出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。思想：對匹配階段產(chǎn)生的各種戰(zhàn)略（選擇最優(yōu)吸引力的戰(zhàn)略）進行評分評分依據(jù)：是否有利于利用趨利避害、揚長避短。運用得分高低評判戰(zhàn)略優(yōu)劣程度，得到按優(yōu)劣程度排序的戰(zhàn)略清單。(1)在QSPM的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與弱點。這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。QSPM中應(yīng)至少包括10個外部和10個內(nèi)部關(guān)鍵因素。(2)給每個外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE和IFE矩陣中的相同。(3)考察匹配階段各矩陣并確認(rèn)企業(yè)可考慮實施的備選戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略置于QSPM頂行。若可能將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。(4)確定吸引力分?jǐn)?shù)(AS):AttractivenessScores各組中各個戰(zhàn)略的相對吸引力AS確定法：依次要考察各外部或內(nèi)部關(guān)鍵因素，提出這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇？回答“是”，對這一因素對各戰(zhàn)略進行比較?；卮稹胺瘛?，不給該組戰(zhàn)略以吸引力分?jǐn)?shù)。1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力。(5)計算吸引力總分(TAS):TotalAttractivenessScoresTAS等于權(quán)重乘以吸引力分?jǐn)?shù)。吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。(6)計算吸引力總分和(STAS)。吸引力總分加總而得。表明了在各組供選擇的戰(zhàn)略中，哪種戰(zhàn)略最具吸引力。備選戰(zhàn)略組里各戰(zhàn)略吸引力總分與之差表明了各戰(zhàn)略相對于其他戰(zhàn)略的可取性。一家食品公司的QSPMP關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè)在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機會1．歐洲的統(tǒng)一2．消費者在選購商品時更加重視健康因素3．亞洲自由市場經(jīng)濟的上升4．對湯料的需求每年增長10％5．北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1．對食品的需求每年僅增長1％2．ConAgra’sBanquet電視食品以27.4％的市場份額領(lǐng)先3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟4．罐頭盒不能被生物降解5．美元的貶值0.1.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30續(xù)上表關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè)在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS優(yōu)勢1．盈利增長30％2．新的北美分公司3．成功的新健康湯料4．Swanson電視食品的市場份額已增長至25.1％5．所有管理人員獎金的1／5是基于公司的整體業(yè)績6．生產(chǎn)能力利用60％提高到80％弱點1．Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了7％2．企業(yè)重組花去了3.02億美元3．公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4．公司國際化經(jīng)營進展緩慢5．稅前盈利率為804％，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.6005.3020230400330.200.20.150.6000.45.4504.50注：AS＝吸引力分?jǐn)?shù)；TAS＝吸引力總分?jǐn)?shù)。吸引力分?jǐn)?shù)：0＝無影響；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受練習(xí)IE矩陣練習(xí)繪制IE矩陣示意圖給出戰(zhàn)略建議SBU銷售額(萬元)盈利IFE評分EFE評分產(chǎn)業(yè)銷售增長率市場份額最大競爭對手市場份額A100103.63.515%20%25%B30082.12.510%10%40%C10021.82.5-10%15%45%總計50020注意計算銷售收入百分比、盈利百分比，關(guān)系圓圈面積大小及陰影部分的大小根據(jù)IFE/EFE分?jǐn)?shù)確定IE中位置，指出戰(zhàn)略類型4.0A:50%B:40%C:10%IFE總加權(quán)評分強3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.