管理學基礎-wq-組織

第四章組織

第一節(jié)組織概述

一、組織的概念及作用（一）組織的概念1.一般意義的組織2.管理學意義的組織組織的概念：組織就是圍繞一項共同目標建立起來的集體機構，它對機構中的全體人員指定職位，明確職責，協(xié)調其工作，在實現(xiàn)規(guī)定目標中獲得最大的效率。（二）組織的作用1.組織是幫助人類社會超越自身人體發(fā)展能力的重要支撐；2.組織職能的發(fā)揮是實現(xiàn)管理功能的重要保證；3.組織是連接企業(yè)領導與職工、企業(yè)及環(huán)境的橋梁。二、組織的類型（一）正式組織：具有三個特征：目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性。（二）非正式組織：具有三個特征：自發(fā)性、內聚性、不穩(wěn)定性。1.非正式組織的影響作用：2.對待非正式組織的策略：三、組織工作原則（一)目標任務原則（二）專業(yè)分工與協(xié)作原則（三）指揮統(tǒng)一原則（四）有效管理原則（五）集權與分權原則（六）責權利相結合原則（七）穩(wěn)定性與適應性原則（八）決策執(zhí)行和監(jiān)督機構相分設原則（九）精簡高效原則第二節(jié)組織結構一、組織結構設計（一）組織結構設計程序

組織結構就是組織內部各要素發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或形式，或者說是組織內各要素相互聯(lián)接的框架。

三個核心內容：組織結構復雜性、規(guī)范性、組織結構的集權和分權組織設計，亦即組織結構設計，就是對組織結構的組成要素和它們之間聯(lián)接方式的設計、它是根據組織目標和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結構形式的過程。程序如下：1.確定組織結構設計的方針與原則；2.進行職能分析和職能設計；3.設計結構框架結構；4.設計聯(lián)系方式；5.設計管理規(guī)范；6.人員配備和管理訓練；7.設計各類運行制度；8.反饋與修正。（二）組織設計的內容1.分析制約組織結構設計的因素主要有：1）組織目標和任務；2）組織內外環(huán)境；3）組織戰(zhàn)略及其所處發(fā)展階段；4）生產條件和技術狀況；5）組織規(guī)模；6）人員結構與素質：2.職能分解與設計主要內容有：1）崗位職能設計；2）關鍵職能設計；職能分解3.橫向協(xié)調設計4.組織結構的框架設計：組織高層權責關系形式；各部門、崗位責權劃分5.組織運行保障設計：管理規(guī)范設計；人員配備與訓練設計6.反饋與修正二、管理幅度與管理層次（一）管理幅度

是指一名主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。1.影響管理幅度的因素1）主管人員與下屬雙方的素質和能力；2）工作本身的性質；3）工作的類別；4）管理者與下屬人員的傾向性；5）組織溝通的類型和方法；6）組織環(huán)境和組織自身的變化速度。2.管理幅度大小的確定1、管理幅度與管理層次

管理幅度：是指一名管理者能直接、有效地管理下級的人數。影響因素：①領導的能力；②下級的素質；③授權的明確性；④計劃制定與執(zhí)行；⑤考核明確；⑥增強組織的凝聚力；⑦政策穩(wěn)定。1）格拉丘納斯的上下級關系理論：

公式如下：c=n[2n-1+(n-1)]式中:c為可能存在的人際關系數；n為管理幅度。管理幅度的算術級數增加時，主管人員和下屬間可能存在的相互關系將以幾何數增加。法國的管理學者格拉丘納斯(V.A.Graicunas)曾提出一套數學公式說明了當上級的控制幅度超過6—7人時，其和下級之間的關系會越來越復雜，以至于最后使他無法駕馭。該公式為N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上級報告的下級人數，N表示需要協(xié)調的人際關系數。nNnN12345161844100678…2224901080…由表可知：當n呈算術級數增加時，與上級形成互動關系的人數會呈幾何數增加。這就意味著，管理幅度不能夠無限度增加，畢竟每個人的知識水平、能力水平都是有限的。影響管理幅度的因素有我種，至今尚未形成一個可被普遍接受的有效管理幅度標準。值得注意的是，隨著計算機技術的發(fā)展和信息時代的掌握以及實際運用的能力都有普遍提高，這使得管理幅度有可能大量地增加，協(xié)調上下左右之間關系的能力也有可能大幅度提高。

2）變量依據法根據對管理中依據的變量與管理幅度的關系研究，驗證了若干決定管理幅度的重要變量，主要有以下幾個方面：職能的相似性；地區(qū)的相近性；職能的復雜性；指導與控制工作量；協(xié)調工作；計劃工作量。這些變量按其特性分為五級，并分另賦與相應權數。見P111.(二）管理層次1.管理層次的劃分一個組織的管理層次的多少與組織的工作量的大小和組織的規(guī)模確定。上層：統(tǒng)一指揮和綜合管理、制定組織目標和大政方針和實施計劃；中層：制定并實施各部門具體的管理目標、實施方案、分配資源、協(xié)調部門之間關系、評價成果和改進措施；下層：按規(guī)定的計劃和程序，協(xié)調基層組織工作和實施生產作業(yè)。2.管理層次的確定管理幅度、管理層次人和組織規(guī)模的關系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模4.扁平式結構與直式結構

扁平式結構，又稱為橫向結構，是指管理層次少而管理幅度大的結構。優(yōu)點：（１）有利于縮短基層與上層組織之間的距離，密切上下級之間的關系；（２）信息溝通渠道短捷，信息縱向流通快，可降低管理費用；（３）下級人員有著更大的自主權，有利于調動其積極性；（４）上級領導可以更好地選擇和培訓有潛能的下級人員．缺點：（１）上級領導很難嚴密地監(jiān)督下級人員，（２）加重同級間相互溝通聯(lián)絡的困難．

直式結構，又稱高聳式結構，是指管理幅度小而管理層次多的結構。優(yōu)點：分工明確、管理嚴密，上級可以對下級進行更具體的指導和監(jiān)督，還可以給下級較多的晉升機會．缺點：（１）需要較多的管理人員，增加了管理費用；（２）各層次部門間的協(xié)調工作也增加，相互扯皮的事相應增加；（３）組織內信息溝通速度減緩，造成效率低下；（４）上層管理者對下層的控制變得困難，系統(tǒng)整體優(yōu)勢難以發(fā)揮；（５）影響下級的主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮．三、部門劃分的方法1.按人數劃分：2.按時間劃分：3.按職能劃分：4.按產品劃分：5.按地區(qū)劃分：6.按服務對象劃分：7.按設備劃分：職能部門化的組織結構圖總經理人事部總經理辦公室法律事務所財務經理生產經理營銷經理采購經理研發(fā)經理產品或業(yè)務部門化的組織結構圖B產品總經理研發(fā)部A產品總經理總經理總經理辦公室人事部法律事務所財務部供應部經理生產經理營銷經理財務經理供應部經理生產經理營銷經理財務經理地域部門化的組織結構圖總經理研發(fā)部人事部財務部法律中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產部營銷部人事部財務部

顧客部門化的組織結構圖市場部經理零信商部批發(fā)商部法人團體部四、組織結構類型(一）直線制組織結構：（二）職能制組織結構：（三）直線職能制：（四）事業(yè)部制組織結構：（五）矩陣制組織結構：（六）多維立體組織結構：一、直線制組織結構廠長車間主任班組長班組長車間主任班組長班組長含義：直線型組織結構也稱為單線型組織結構，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結構類型?！爸本€”是指在這種組織結構中職權從組織上層“流向”組織的基層。特點：組織中各種職位是按垂直直線排列的，各級行政領導人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設專門職能機構。①每個主管人員對其直接下屬有直接職權；②每個人只能向一位直接上級報告；③主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。二、職能制組織結構廠長職能科室職能科室車間主任職能組職能組班組長班組長班組長車間主任車間主任主要特點：按專業(yè)分工設置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務范圍內有權向下級發(fā)布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。優(yōu)點：1）能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；2）能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體，減輕了上層主管人員的負擔。缺點：1）容易形成多頭領導，造成下級無所適從,極大違背了統(tǒng)一指揮原則。2）一部門難以理解另一部門的目標和要求3）職能部門之間的協(xié)調性差4）不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面的管理人才適用于任務較復雜的社會管理組織和生產技術,各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織.在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結構。三、直線—職能制組織結構廠長職能科室職能科室車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長車間主任車間主任直線－職能制組織結構也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。企業(yè)管理機構和人員分為兩類：一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮機。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。是直線指揮人員的參謀，不能對直線部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。特點：

結合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點，在堅持直線指揮的前提下，充分調動各職能部門的作用。是在某些特殊的任務上授予職能參謀人員一定的權力，這些權力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線主管負責。當參謀部門與下屬直線部門產生矛盾時，由上層直線主管協(xié)調解決。優(yōu)點：

既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺點：

權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權。各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產生脫節(jié)與矛盾 各參謀部門與指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產生矛盾 信息傳遞路線長，反饋較慢，適應環(huán)境變化較難我國大多數企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產企業(yè)。四、事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制是指以某個產品、地區(qū)或顧客為依據，將相關的研究開發(fā)、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現(xiàn)為，在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業(yè)部制又稱M型組織結構，即多單位企業(yè)。產品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部。總經理職能機構事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門車間職能機構職能部門車間車間職能部門車間職能部門車間車間職能部門車間職能部門車間車間事業(yè)部制（斯隆模型、M型結構）特點：是在總公司領導之下按產品、或按市場、或按地區(qū)劃分,統(tǒng)一進行產品設計、原料采購、生產和銷售,相對獨立核算、自負盈虧的部門分權化結構。適應性,穩(wěn)定性較強,有利于組織的最高管理者擺脫日常事務而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃;有利于調動各事業(yè)部的積極性和主動性,并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。優(yōu)點：1)責權利明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；2)決策迅速，提高了管理的靈活性和適應性；3)通過事業(yè)部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。缺點：1)機構重疊，造成了管理人員的浪費，管理費用增加；2)相互支援性差；3)忽視整個組織的利益，易產生本位主義。主要適用于產品多樣化和從事多元化經營的組織.也適用于面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè).1）產品事業(yè)部（又稱產品部門化）產品部門化主要是以企業(yè)所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。

總經理市場采購人事財務甲產品部甲產品部工程技術工程技術生產生產會計會計產品部門化組織結構示意圖產品部門化的優(yōu)點是：

①有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；

②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；

③在同一產品部門內有關的職能活動協(xié)調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。

產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。

2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務。

總經理市場采購人事財務澳洲北美洲亞洲非洲歐洲人事工程生產會計銷售西部南部南部地區(qū)中部地區(qū)東南部地區(qū)東部地區(qū)區(qū)域部門化組織結構示意圖部門化的優(yōu)點是：

①責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；

②放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利于地區(qū)內部協(xié)調；

④對區(qū)域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；

⑤每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。

其缺點是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。

總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

五、矩陣制組織結構1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結合而成的組織。

2．優(yōu)點。縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用。主要適用于突擊性、臨時性任務?？偨浝硌邪l(fā)部生產部市場部財務部人事部A產品部B產品部C產品部第三節(jié)組織結構的運行一、集權與分權(一）集權與分權的含義集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。職權，即職務范圍內的管理權限。居于組織中某一職位的管理者為了帶領下屬完成某項工作，必須擁有指揮、命令、協(xié)調等各項權力，這是領導者行使職責的工具。（二）集權與分權的標志1.決策的數量2.決策的范圍3.決策的重要性4.決策的審核集權程度分權程度保持的職權量授權量高度分權高度集權集權與分權的性質與特征(1)性質:集權與分權是指職權在不同管理層之間的分配與授予。職權的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權力較多地集中在組織的高層，即為集權；權力較多地下放給基層，則為分權。(2)優(yōu)缺點:集權有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領導者的負擔，從而影響決策質量，并且，不利于調動下級的積極性。而分權的優(yōu)缺點則正與集權相反。(3)決定集權與分權的關鍵在于所集中或分散權力的類型與大小。高層管理者應重點控制計劃、人事、財務等決策權；而將業(yè)務與日常管理權盡可能多地放給基層。(4)應根據組織目標與環(huán)境、條件的需要正確決定集權與分權程度?，F(xiàn)代管理中總的趨勢是加強職權分權化。（三）影響集權與分權的因素

1.決策的代價2.政策的一致性3.組織的規(guī)模4.組織的成長方式5.管理哲學6.管理人員的數量與質量7.控制技術與手段二、授權（一）授權的含義

是指上級把自己的職權（主要是指決策權）授給下屬，使下屬擁有相當的自主權和行動權。包括三個方面：1.委派任務2.委任權力3.明確責任（二）授權的原則1.因事設人，視事授權2.明確責任3.不越級授權4.要適度授權5.職權利相當原則.6.有效監(jiān)控三、職權類型（一）直線職權是直線主管人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策的權力，也就是通常所說的指揮權。從組織上層到下層的主管人員之間形成一答權力鏈，這個權力線即指揮系統(tǒng)，職權關系須遵守：1.分級原則；2.職權等級原則；（二）參謀職權：是一種提供建議或服務，協(xié)助其部門或人們做好工作的權力。

（三）職能職權：指參謀人員或某部門所擁有的原屬直線主管的那部分權力，它是經由直線主管的授權而產生的。四、處理好三種職權關系（一）注意發(fā)揮參謀職權的作用：1.參謀應獨立提出建議；2.直線主管不為參謀左右；（二）適當限制職能職權1.限制使用的范圍；2.限制使用的級別；

第四節(jié)人員配備

一、人員配備的任務、程序及原則（一）人員配備和任務1．特色合適的人選2．促進組織結構功能的有效發(fā)揮3．充分開發(fā)組織人力資源（二）人員配備的程序1．制定用人計劃，使用人才計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構的要求；2．確定人員的來源；3．對應聘人員根據崗位標準要求進行考核，確定備選人員；4．確定人員，必要時進行上崗前培訓；5．將所定人員選配到合適的崗位上；6．對員工進行業(yè)績考評。（三）人員配備的原則

1.經濟效益的原則；2.任人為賢的原則；3.因事?lián)袢嗽瓌t；4.量才使用原則；5.程序化、規(guī)范化原則。二、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定1.組織規(guī)模；2.業(yè)務復雜程度；3.管理部門數量；4.管理人員的儲備。（二）管理人員的來源有兩方面：一是從組織內部培養(yǎng)、選拔、任用，即內部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。1.內部來源優(yōu)點：

1)管理者對組織情況較為熟悉，了解與適應管理工作的過程大大縮短。2)選任時間較為充裕，對備選對象可以進行長期考察。3)利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性。4)手續(xù)簡單，費用低。

缺陷：

①“近親繁殖”；②易形成錯綜復雜的關系網，給公平、合理、科學的管理帶來困難；③備選對象范圍隘窄，易受管理人員供給不足的制約。2.外源招聘優(yōu)點：

1)來源廣泛，選擇空間大2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。3)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。

缺點:

①難以準確地判斷其管理才能;②費用高;③易造成對內部員工的打擊。（三）管理人員選聘標準：

1.較高政治素質；2.良好道德品質；3.相應業(yè)務知識和水平；4.良好決策能力；5.較強組織協(xié)調能力；6.富于創(chuàng)新精神；7.健康的身體素質；（四）管理人員選聘的程序與方法

1.制定管理人員選聘計劃；2.進行