人力資源培訓(xùn)課程之人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源培訓(xùn)課程之人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃本章學(xué)習(xí)目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和類型人力資源戰(zhàn)略理念和分類人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的整合人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求的預(yù)測與其方法人力資源供給的預(yù)測與其方法人力資源供需的平衡HumanResourceManagement第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第二頁，共62頁。25.1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述長期以來，管理學(xué)家們對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的看法并不一致1.20世紀(jì)50年代，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個(gè)方面：①企業(yè)宗旨；②企業(yè)目標(biāo)；③實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。錢德勒在其《經(jīng)營戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）一書中提到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由三個(gè)部分構(gòu)成：①企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)；②實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動方案；③資源分配。安索夫則在其《公司戰(zhàn)略》（1965）中認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)際是企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)活動與市場的組合。2.近年來，管理學(xué)家們對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理解漸趨一致，即認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，用以整合組織的主要目標(biāo)、政策與活動次序3.巴尼和格里勞干脆提出，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不過是一個(gè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨的詳盡計(jì)劃HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和層次第三頁，共62頁。35.1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略

公司總體戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略A事業(yè)戰(zhàn)略B事業(yè)戰(zhàn)略C人力資源戰(zhàn)略市場推廣戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究與發(fā)展HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和層次第四頁，共62頁。45.1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述1．企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略（3）市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略2．企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（1）成長戰(zhàn)略（2）維持戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略（4）重組戰(zhàn)略HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型

第五頁，共62頁。55.1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述3．企業(yè)文化戰(zhàn)略（1）發(fā)展式企業(yè)文化（2）市場式企業(yè)文化（3）家庭式企業(yè)文化（4）官僚式企業(yè)文化靈活性美式家庭企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化內(nèi)向性外向性官僚式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化穩(wěn)定性HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型

第六頁，共62頁。65.2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析1．軟性的人力資源戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略認(rèn)為員工是企業(yè)最寶貴的資源，故應(yīng)珍惜、獎勵、發(fā)展和并入企業(yè)的組織文化里。2．硬性的人力資源戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略則認(rèn)為員工和企業(yè)其它資料一樣，都應(yīng)予以盡量有效益與節(jié)約地運(yùn)用。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略理念第七頁，共62頁。75.2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析1．康奈爾大學(xué)的分類（1）誘引戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是通過豐厚的薪酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。（2）投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個(gè)備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。（3）參與戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略的分類第八頁，共62頁。85.2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析2．史戴斯和頓菲的分類（1）家長式人力資源戰(zhàn)略。①進(jìn)行影響到整個(gè)企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革；②調(diào)整員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的裁員，縮減開支；③從外部招聘管理骨干；④對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”；⑤打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化；⑥建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。①注重發(fā)展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)；②盡量從內(nèi)部進(jìn)行招聘；③大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃；④運(yùn)用內(nèi)在激勵多于外在激勵；⑤優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；⑥強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體文化；⑦重視績效管理。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略的分類第九頁，共62頁。95.2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析2．史戴斯和頓菲的分類（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略。①進(jìn)行影響到整個(gè)企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革；②調(diào)整員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的裁員，縮減開支；③從外部招聘管理骨干；④對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”；⑤打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化；⑥建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。①非常注重業(yè)績和績效管理；②強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和工作常檢查；③注重物質(zhì)獎勵；④內(nèi)部和外部招聘并重；⑤進(jìn)行正規(guī)的技能培訓(xùn)；⑥有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系問題；⑦非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略的分類第十頁，共62頁。105.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的整合根據(jù)奎因的研究，企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略可以有下述配合方式HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合基本經(jīng)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略低成本、低價(jià)格經(jīng)營戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略第十一頁，共62頁。115.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的整合1.集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制，高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員都有嚴(yán)格的分工。2.縱向不整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實(shí)行規(guī)范性職能型結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實(shí)際效率和效益。3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部制。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合第十二頁，共62頁。125.4人力資源規(guī)劃

人力資源管理(humanresourceplanning)，有時(shí)也叫做人力資源計(jì)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的人力資源保證。（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上來進(jìn)行。（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)部分的活動，一是對企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)的人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測；二是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡。（3）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量這兩個(gè)方面來進(jìn)行。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的含義第十三頁，共62頁。135.4人力資源規(guī)劃1．人力資源整體規(guī)劃它是指對計(jì)劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測的需求和供給分別是多少。2．人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，它包括人員補(bǔ)充計(jì)劃，人員配置計(jì)劃，人員接替和提升計(jì)劃，人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，工資激勵計(jì)劃，員工關(guān)系計(jì)劃和退休解聘計(jì)劃等內(nèi)容。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容第十四頁，共62頁。145.4人力資源規(guī)劃1．按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分以人力資源規(guī)劃是否單獨(dú)進(jìn)行為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。2．按照規(guī)劃的范圍大小劃分按照規(guī)劃的范圍大小為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。3．按照規(guī)劃的時(shí)間長短劃分按照人力資源規(guī)劃的規(guī)劃期長短，可以將它劃分為短期的人力資源規(guī)劃，中期的人力資源規(guī)劃和長期的人力資源規(guī)劃三類。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的分類第十五頁，共62頁。155.4人力資源規(guī)劃1．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定3．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支4．人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的意義和作用第十六頁，共62頁。165.4人力資源規(guī)劃HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系薪酬管理績效考核需求預(yù)測供給預(yù)測供給小于需求供給等于需求供給大于需求員工招聘員工配置培訓(xùn)開發(fā)解聘辭職員工配置第十七頁，共62頁。175.4人力資源規(guī)劃1.與薪酬管理的關(guān)系2.與績效管理的關(guān)系3.與員工招聘的關(guān)系4.與員工配置的關(guān)系5.與員工培訓(xùn)的關(guān)系6.與員工解聘的關(guān)系HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系第十八頁，共62頁。185.4人力資源規(guī)劃1.準(zhǔn)備階段（1）外部環(huán)境的信息（2）內(nèi)部環(huán)境的信息（3）現(xiàn)有人力資源的信息2.預(yù)測階段3.實(shí)施階段4．評估階段HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序第十九頁，共62頁。195.4人力資源規(guī)劃HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、相關(guān)政策企業(yè)現(xiàn)有的人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力需求分析職位分析需求預(yù)測需求的數(shù)量、質(zhì)量制定并實(shí)施供需平衡的計(jì)劃評估人力資源規(guī)劃比較供給的數(shù)量、質(zhì)量內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測人員分析勞動市場狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競爭內(nèi)部供給外部供給供給分析第二十頁，共62頁。20人力資源規(guī)劃具體程序、流程外在環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略組織環(huán)境人力資源現(xiàn)狀人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源總規(guī)劃人力資源開發(fā)與管理業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評估、反饋調(diào)查分析預(yù)測供需制訂規(guī)劃實(shí)施評估第二十一頁，共62頁。215.5人力資源預(yù)測人力資源需求的分析預(yù)測職位變動時(shí)通常需要考慮以下幾個(gè)因素：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃（2）產(chǎn)品和服務(wù)的需求（3）職位的工作量（4）生產(chǎn)效率的變化HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源需求的預(yù)測第二十二頁，共62頁。225.5人力資源預(yù)測人力資源需求預(yù)測的方法

人力資源需求預(yù)測的方法一般可分為兩大類：主觀判斷法與定量分析預(yù)測法。（1）主觀判斷法①經(jīng)驗(yàn)推斷法②團(tuán)體預(yù)測法HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源需求的預(yù)測第二十三頁，共62頁。23人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測集體預(yù)測法回歸分析法勞動定額法轉(zhuǎn)換比率法計(jì)算機(jī)模擬法人力資源信息庫技能清單管理能力清單管理人員接替模型馬爾可夫模型第二十四頁，共62頁。241.德爾菲法德爾菲法是有步驟地使用專家的意見去解決問題。首先，企業(yè)必須設(shè)定預(yù)測的問題，并將之細(xì)分為不同的組成部分。再從有關(guān)方面搜集相關(guān)的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個(gè)別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預(yù)測整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預(yù)測，如此反復(fù)數(shù)次，直至專家的意見漸趨一致而得出結(jié)論。這種方式的特點(diǎn)是故意將專家分開以擴(kuò)大預(yù)測的幅度。第二十五頁，共62頁。255.5人力資源預(yù)測（2）定量分析預(yù)測法①總體預(yù)測法①總體預(yù)測法。這個(gè)模式同時(shí)計(jì)算了內(nèi)在和外在因素的影響，其公式如下：

EN——代表N年后預(yù)測勞動力的數(shù)值；L——代表目前企業(yè)活動的總值；G——代表企業(yè)活動在N年后的成長總值；X——代表N年后勞動生產(chǎn)力的增加比率（假如增加5%，則X=1.05）；Y——代表目前企業(yè)活動對人力資源的轉(zhuǎn)換總值；agg——代表總體的數(shù)字。這種方法假定企業(yè)的經(jīng)營活動和雇用人數(shù)有正比例的關(guān)系，類似的方法有各種生產(chǎn)功能模式，這些模式均以生產(chǎn)量作為預(yù)測的主要變項(xiàng)因素。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源需求的預(yù)測第二十六頁，共62頁。26例1一間工廠現(xiàn)年的銷售額（L）為60000000元，預(yù)計(jì)5年后是80000000元，即增長（G）20000000元，預(yù)計(jì)每年生產(chǎn)效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），轉(zhuǎn)換數(shù)值按經(jīng)驗(yàn)和工作設(shè)計(jì)推算為60000000元的銷售額用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算，5年后需用人數(shù)為：第二十七頁，共62頁。27②工作負(fù)荷法即按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時(shí)間（如每天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計(jì)算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。第二十八頁，共62頁。28例2

某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作。現(xiàn)擬預(yù)測未來三年操作所需的最低人力數(shù)。第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類工作分別所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時(shí)間為：0.5，2.0，1.5，1.0小時(shí)/件。第二步：估計(jì)未來三年每一類工作的工作量，即產(chǎn)量（如表5-5所示）。第三步：折算為所需工作時(shí)數(shù)（如表5-6所示）。第四步：根據(jù)實(shí)際的每人每年可工作時(shí)數(shù)，折算所需人力。假設(shè)每人每年工作小時(shí)數(shù)為1800小時(shí)，從表5-6數(shù)據(jù)可知，未來三年所需的人力數(shù)分別為：138，147和171人。第二十九頁，共62頁。29③趨勢預(yù)測法這是比較簡單的方法。預(yù)測者必須擁有過去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就可預(yù)測未來的數(shù)值。趨勢預(yù)測法以時(shí)間或產(chǎn)量等單個(gè)因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過去人力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變。例3某公司，已知過去12年的人力數(shù)量（如表5-7所示）。利用最小平方法，求直線方程：y=a+bx其中：得出：a=390.7b=41.3y=390.7+41.3x則可預(yù)測未來第三年的人數(shù)為：y=390.7+41.3×15=1010（人）第三十頁，共62頁。30④多元回歸預(yù)測法它與上一種方法不同的是，它是一種從事物變化的因果關(guān)系來進(jìn)行預(yù)測的方法，它不再把時(shí)間或產(chǎn)量單個(gè)因素作為自變量，而將多個(gè)影響因素作為自變量。它運(yùn)用事物之間的各種因果關(guān)系，根據(jù)多個(gè)自變量的變化來推測與之有關(guān)的因變量變化。組織中人力資源需求的變化總是與某個(gè)或某幾個(gè)因素關(guān)聯(lián)的，所以，我們找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢，就可推測出將來的數(shù)值。這個(gè)方法有五個(gè)步驟：第一步：確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素。組織因素應(yīng)與組織的基本特征直接相關(guān)，而且它的變化必須與所需的人力資源需求量變化成比例。第二步：找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系。例如，醫(yī)院中病人與護(hù)士數(shù)量的比例關(guān)系，學(xué)校中學(xué)生與教師的比例關(guān)系等。第三步：計(jì)算勞動生產(chǎn)率。例如，表5-8為某醫(yī)院1974-1986年每三名護(hù)士平均日護(hù)理病例的數(shù)量。這樣，每年病人數(shù)的總數(shù)乘以同一年的勞動生產(chǎn)率即得護(hù)士的總數(shù)。第三十一頁，共62頁。31第四步：確立勞動生產(chǎn)率的變化趨勢以與對趨勢的調(diào)整。要確定過去一段時(shí)間中勞動生產(chǎn)率的變化趨勢必須收集該時(shí)期的產(chǎn)量和勞動力數(shù)量的數(shù)據(jù)，依此算出平均每年生產(chǎn)率變化和組織因素的變化，這樣就可預(yù)測下一年的變化。

第五步：預(yù)測未來某一年的人員需求量。表5-9列出了1974年至1998年實(shí)際和預(yù)測的組織因素水平（病人數(shù)/年）與勞動生產(chǎn)率。其中，1990年至1998年的病人數(shù)可以運(yùn)用趨勢法和社會需求分析法預(yù)測，勞動生產(chǎn)率是經(jīng)過對歷史數(shù)據(jù)分析調(diào)整后的數(shù)值，這兩個(gè)變量一旦確定，便可以計(jì)算出人員需求。第三十二頁，共62頁。32第三十三頁，共62頁。333.勞動定額法勞動定額－－是對勞動者在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的工作量的規(guī)定。在已知企業(yè)計(jì)劃任務(wù)總量與制定了科學(xué)合理的勞動定額的基礎(chǔ)上，運(yùn)用勞動定額法預(yù)測人力資源的需求量。公式：N=W/q(1+R)N --人力資源需求量W---計(jì)劃期任務(wù)總量q—企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)R—計(jì)劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)例5某企業(yè)預(yù)計(jì)明年后生產(chǎn)機(jī)床5000臺，平均每個(gè)工人的年生產(chǎn)能力是10臺，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步使工人生產(chǎn)率提高10％，經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致生產(chǎn)率提高8％，應(yīng)管理問題導(dǎo)致生產(chǎn)率降低6%,問明年需要多少工人？解：N=5000/10(1+0.1+0.08-0.06)=510(人)第三十四頁，共62頁。345.5人力資源預(yù)測人力資源供給的分析（1）外部供給的分析（2）內(nèi)部供給的分析①現(xiàn)有人力資源的分析②人員流動的分析③人員質(zhì)量的分析HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測第三十五頁，共62頁。355.5人力資源預(yù)測人力資源供給預(yù)測的方法（1）技能清單。技能清單是一個(gè)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，持有的資格證書以與工作能力的評價(jià)等內(nèi)容。技能清單是對員工競爭力的一個(gè)反映，可以用來幫助預(yù)測潛在的人力資源供給。（2）人員替換。這種方法是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評價(jià)，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性作出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時(shí)，就可以與時(shí)的進(jìn)行補(bǔ)充。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測第三十六頁，共62頁。365.5人力資源預(yù)測人力資源供給預(yù)測的方法（3）人力資源‘水池’模型。人力資源‘水池’模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供應(yīng)。下面通過一個(gè)職位層次分析的例子來看一下這個(gè)模型是如何運(yùn)用的。首先，我們要分析每一層次職位的人員流動情況，可以用下面的公式來進(jìn)行預(yù)測：未來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量

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第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測第三十七頁，共62頁。375.5人力資源預(yù)測對每一層次的職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、上級職位降職和下級職位晉升；流出的原因有向上級職位晉升，向下級職位降職，平行調(diào)出和離職。對所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個(gè)層次職位的內(nèi)部供給量以與總的供給量。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測流入9人現(xiàn)有員工30人未來的內(nèi)部供給量為24人流出15人第三十八頁，共62頁。385.5人力資源預(yù)測HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人 調(diào)出和離職10人未來的供給為28人晉升8人降職3人現(xiàn)有人員40人人調(diào)出和離職5人未來的供給為47人內(nèi)部供給總量為115人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來的供給為40人晉升8人降職4人調(diào)入10人第三十九頁，共62頁。395.5人力資源預(yù)測人力資源供給預(yù)測的方法（4）馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來預(yù)測等事件間隔點(diǎn)上（一般為1年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測方法。這也是從統(tǒng)計(jì)學(xué)中借鑒過來的一種定量預(yù)測方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測第四十頁，共62頁。40馬爾可夫模型示例員工流動概率期初人數(shù)ABCD離職率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20員工調(diào)動估計(jì)期初人數(shù)ABCD離職率A40364B8085616C1201075510D160309030預(yù)計(jì)人員供應(yīng)量44661059560第四十一頁，共62頁。415.5人力資源預(yù)測案例蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以與勞動力市場的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。但是在這四個(gè)職能部門里制定和實(shí)施行動方案的過程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過程會涉與到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部門制定和實(shí)施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因?如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測第四十二頁，共62頁。425.5人力資源預(yù)測蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準(zhǔn)確的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50％，跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了50％，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評價(jià)。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14個(gè)方面作出書面報(bào)告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺與候選人；其他職位空缺與候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難點(diǎn)；組織問題與其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時(shí)、他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時(shí)，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報(bào)上級主管審批。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測第四十三頁，共62頁。435.5人力資源預(yù)測

人力資源規(guī)劃的最終目的是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡，因此在預(yù)測出人力資源的供給和需求之后，就要對這兩者進(jìn)行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施。1．供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達(dá)到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡。對于結(jié)構(gòu)性的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實(shí)現(xiàn)平衡：第一、進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升，調(diào)動，降職等，來彌補(bǔ)那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。第二、對人員進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。第三、進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供需的平衡第四十四頁，共62頁。445.5人力資源預(yù)測2．供給大于需求當(dāng)預(yù)測的供給大于需求時(shí)，可以采取以下措施從供給和需求兩方面來平衡供需：第一、企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)?；蛘唛_拓新的增長點(diǎn)，以增加對人力資源的需求，例如企業(yè)可以實(shí)施多種經(jīng)營吸納過剩的人力資源供給。第二、永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。第三、鼓勵員工提前退休，就是給那些接進(jìn)退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。第四、凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。第五、縮短員工的工作時(shí)間，實(shí)行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。第六、對富余員工實(shí)施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲備，為將來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供需的平衡第四十五頁，共62頁。45第四十六頁，共62頁。465.5人力資源預(yù)測3．供給小于需求當(dāng)預(yù)測的供給小于需求時(shí)，同樣可以從供給和需求兩個(gè)角度來平衡供需，可以采取下列措施：第一、從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法，可以雇傭全職的也可以雇傭兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇傭兼職的或臨時(shí)的。第二、提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進(jìn)行技能培訓(xùn)，調(diào)整工作方式等等。第三、延長工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)。第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。第五、可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，這其實(shí)等于減少了對人力資源的需求。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供需的平衡第四十七頁，共62頁。47本章小結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，用以整合組織的主要目標(biāo)、政策與活動次序。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略多種多樣，千差萬別，這里主要分析與人力資源戰(zhàn)略有密切關(guān)系的企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。根據(jù)美國康奈爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。根據(jù)史戴斯和頓菲的研究，人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略：家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的整合有以下形式：配合式、互動式、完全整合式。人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略等相互配合、相互支持，才可能發(fā)揮最大效用。人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的人力資源保證。人力資源規(guī)劃主要包括兩個(gè)方面：人力資源整體規(guī)劃；人力資源整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的過程一般包括以下四個(gè)步驟：準(zhǔn)備階段，預(yù)測階段，實(shí)施階段，和評估階段。人力資源需求預(yù)測的方法一般可分為兩大類：主觀判斷法與定量分析預(yù)測法。人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)來源。人力資源供給預(yù)測的方法主要是針對內(nèi)部供給預(yù)測而言的，預(yù)測的方法有很多，本章選取了技能清單、人員替換、人力資源‘水池’模型、馬爾科夫模型等幾種有代表性的方法進(jìn)行了介紹。企業(yè)在制定人力資源平衡供需的措施時(shí)，應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，綜合運(yùn)用這些方法，使人力資源的供給和需求在數(shù)量，質(zhì)量以與結(jié)構(gòu)上都達(dá)到平衡匹配。第四十八頁，共62頁。48復(fù)習(xí)與思考什么是人力資源規(guī)劃？它包括哪些內(nèi)容？人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管理其他職能的關(guān)系如何？人力資源規(guī)劃的程序是什么？應(yīng)該如何來預(yù)測人力資源的需求和供給？預(yù)測人力資源需求和供給的方法有哪些？應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求？第四十九頁，共62頁。49案例分析白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了，但是，面對桌上那一大堆文件、報(bào)表，他還是有點(diǎn)頭暈轉(zhuǎn)向：我哪知道我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司5年的人力資源計(jì)劃。其實(shí)白士鏑已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這計(jì)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：首先是公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售人員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近5年來員工的平均離職率為4%，沒理由會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。再則，按照即定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%—15%，工程技術(shù)人員要增加5%—6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按照同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未特殊照顧。如今的HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制第五十頁，共62頁。50案例分析

事實(shí)卻是，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的，工程師里只有三個(gè)是婦女，藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。白士鏑還有7天就得交出計(jì)劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以與如何貫徹政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額5年內(nèi)會翻一番，他還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以便應(yīng)付這種快速增長。思考題 白士鏑在編制這計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和要素？他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？在預(yù)測公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些計(jì)算技術(shù)？HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制第五十一頁，共62頁。51應(yīng)用案例分析

海博咨詢顧問對這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行咨詢開始，首先對L公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行分析和診斷：在組織結(jié)構(gòu)方面，L公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題都直接反映到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。基于這種情況，海博咨詢顧問根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目類型的特性進(jìn)行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：將原有職能部門劃分為三個(gè)職能中心：財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，由三個(gè)副總經(jīng)理分管；機(jī)構(gòu)壓縮，減少指揮管理制度幅度，降低管理成本。過去L公司有諸多管理層級，部門下設(shè)科級、科級下還有不同的分工，造成層次過多，指揮過長。經(jīng)過精簡后取消科一級機(jī)構(gòu)，專業(yè)化相對較強(qiáng)的成立獨(dú)立部門；將管理職能都形成專業(yè)化。在戰(zhàn)略與組織的診斷結(jié)束后，海博顧問隨后進(jìn)行人力資源管理的診斷。通過發(fā)放發(fā)的調(diào)研問卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對于公司的人力資源管理工作主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面；缺少基于戰(zhàn)略的前提下，對于現(xiàn)有人員的分析、預(yù)測、調(diào)整的動態(tài)規(guī)劃。造成L公司“用人找不到，找到了用不好，想換動不了”的情況。第五十二頁，共62頁。52其次是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。L公司在創(chuàng)業(yè)初期人員的薪酬都是由伍先生總經(jīng)理決定，因此，薪酬沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理只是根據(jù)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果決定薪酬的多少，人治行為嚴(yán)重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得越來越混亂，薪酬結(jié)構(gòu)只有基本工資和獎金，基本工資標(biāo)準(zhǔn)不一致無法體現(xiàn)公平性，而獎金更是由老總說了算，造成獎金“發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿”的現(xiàn)象。另外公司缺乏考核體系。L公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何的考核依據(jù)，依靠家族成員的自覺性工作，工作性質(zhì)也變得難以界定，對與不同的人員的角度的考察，通過考評來擇優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作?；谶@些問題，海博咨詢顧問在充分了解事實(shí)的基礎(chǔ)上，提出若干咨詢建議，包括人力資源制度的建立、招聘、與使用中人員的測評、集團(tuán)人員的培訓(xùn)等，但這里主要介紹一下重點(diǎn)建議：第五十三頁，共62頁。53首先，進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對現(xiàn)有人員的素質(zhì)、能力進(jìn)行分析，對于未來所需人員進(jìn)行預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。其次，進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。海博咨詢顧問根據(jù)天成公司的企業(yè)特性，在“公平薪酬，拉開差距，公證考評”的原則下，將集團(tuán)的人員按職系進(jìn)行劃分，劃分選出4～5個(gè)職系，從不同的員工中選取代表對崗位的重要性進(jìn)行打分，通過“薪點(diǎn)評價(jià)”的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，通過“第三方公證”的方式得出排序是為員工認(rèn)同的。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類中進(jìn)行不同方式的設(shè)計(jì)。另外，進(jìn)行考核體系的設(shè)計(jì)。海博咨詢顧問根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的“三態(tài)”考核方法和平衡計(jì)分卡結(jié)合使用新的模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對于業(yè)績、態(tài)度、能力的考核，而在指標(biāo)建立上又揉進(jìn)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)模式。第五十四頁，共62頁。54人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位獲得所需人選，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。L公司在多年的發(fā)展經(jīng)營中，對于管理，尤其的人力資源管理相對漠視，在企業(yè)產(chǎn)生眾多相關(guān)問題之后，企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前進(jìn)行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。在對L公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，海博結(jié)合公司資料與發(fā)放問卷的反饋結(jié)果，設(shè)計(jì)規(guī)劃流程，基本分為四個(gè)步驟：第一步是擺出現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)初步分析認(rèn)識問題；第二步是對于企業(yè)人員的需求進(jìn)行預(yù)測分析；第三步是對于內(nèi)外部供給進(jìn)行預(yù)測分析；第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計(jì)劃。具體流程如下圖所示：解決方案第五十五頁，共62頁。55需求預(yù)測分析供給預(yù)測分析未來所需求人員數(shù)量、質(zhì)量類別內(nèi)部人力資源的變化狀況晉升、降級，辭職綜合平衡計(jì)劃執(zhí)行和控制戰(zhàn)略需求H需要回答：我們現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)是什么樣？未來我們的人員結(jié)構(gòu)是怎么樣？我們需要哪些人？我們怎么找到這些人？我們怎樣才能讓這些人發(fā)揮才能？怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益？第五十六頁，共62頁。56因此規(guī)劃的第一步要對現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。根據(jù)海博資料顯示：從人員分布上看L公司現(xiàn)有人員157人，高層管理人員8人，占全員的5%；中層干部與管理人員有74人，占全員的47%；其他技術(shù)工人75人，占全員的47%。從人員分別的結(jié)構(gòu)上看中層管理機(jī)構(gòu)相對大，其形成的原因是在公司對人員的引進(jìn)沒有控制前，公司各領(lǐng)導(dǎo)安排了許多自己的親戚、熟人等等，多數(shù)都沒