真功夫企業(yè)失敗案例分析

真功夫公司失敗事例剖析故事介紹麥當(dāng)勞、肯德基在國內(nèi)大受歡迎，中餐連鎖向來忿忿不平，不停有人跳出來挑戰(zhàn)洋快餐。從十幾年前的“紅高粱”到此刻很紅火的“真功夫”，“紅高粱”早已不知所蹤，“真功夫”仿佛真的有點功夫，連鎖店面愈來愈多了。精選文檔，超值下載跟公司名字相同，2009年8月，“真功夫”的廣州總部迸發(fā)的一場真功夫表演，在投資界和創(chuàng)業(yè)界很是驚動：共同首創(chuàng)人及公司大股東潘宇海任命其兄潘國良為“副總經(jīng)理”，并派到總部辦公，但受到“真功夫”實質(zhì)控制人、董事長蔡達標的拒絕后，引起強烈爭吵。要理清“真功夫”的管理權(quán)矛盾，還得重新提及。1994年，蔡達標和氣友潘宇海在東莞長安鎮(zhèn)開了一間“168蒸品店”，以后漸漸走向全國連鎖，并于1997年更名為“雙種子”，最后更名為“真功夫”。真功夫的股權(quán)構(gòu)造特別簡單，潘宇海占50%，蔡達標及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡達標和潘敏峰協(xié)議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權(quán)換得兒女的撫育權(quán)，這樣潘宇海與蔡達標兩人的股權(quán)也由此變?yōu)榱?0:50。2007年“真功夫”引入了兩家風(fēng)險投資基金：內(nèi)資的中山聯(lián)動和外資的今日資本，共注入資本3億元，各占3%的股份。這樣，融資以后，“真功夫”的股權(quán)構(gòu)造變?yōu)椋翰獭⑴烁髡?7%，VC各占3%，董事會共5席，組成為蔡達標、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。引入風(fēng)險投資以后，公司要謀求上市，那么打造一個現(xiàn)代化公司管理和治理構(gòu)造的公司是事不宜遲。但蔡達標在成立現(xiàn)代公司制度的努力涉及另一股東潘宇海的利益，“真功夫”在蔡達標的主持下,實行去“家族化”的內(nèi)部管理改革,以職業(yè)經(jīng)理人代替本來的部分家族管理人員,先后有大量老職工離開。公司還先后從麥當(dāng)勞、肯德基等餐飲公司共引進約20名中高層管理人員,占有了公司多半的要職，基本上都是由蔡總授職受權(quán),潘宇海明顯已經(jīng)被架空。兩方矛盾激化。2011年4月22日，廣州市公安機關(guān)證明蔡達標等人涉嫌挪用資本、職務(wù)侵犯等犯法行為，并對蔡達標等4名嫌疑人履行拘捕。蔡潘兩方對真功夫的雜亂搶奪讓今日資本頂不住股東壓力，而選擇退出。2012年11月30日，今日資本將旗下今日資本投資—（香港）有限公司（下稱今日資本香港公司）所擁有真功夫的3%股權(quán)盡數(shù)轉(zhuǎn)讓給潤海有限公司。至此，真功夫股權(quán)又再次重回了蔡潘兩家對半開的場面。三年以后，真功夫原總裁蔡達標一案灰塵落定。依據(jù)廣州中院二審訊決，蔡達標組成職務(wù)侵犯罪和挪用資本罪被保持14年刑期。跟著蔡達標刑事案件終審訊決奏效，蔡達標所擁有的41.74%真功夫股權(quán)已進入司法拍賣程序，有傳言股權(quán)估值高達25億元。一般原由剖析公司的結(jié)合首創(chuàng)人蔡達標和潘宇海，在共同經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)初期的困難以后，因為對公司將來的發(fā)展方向擁有不同的見解，此中又混雜著家族感情的變異，兩方由往日的結(jié)合創(chuàng)業(yè)者變?yōu)榱私袢盏睦鏀硨Ψ?。因為兩方的股?quán)份額幾乎相當(dāng)，這致使他們之間的矛盾難以在不影響公司發(fā)展的條件下自行解決。近來的信息是，公司原董事長蔡達標因涉嫌經(jīng)濟犯法于2011年3月被廣州警方帶走，到現(xiàn)在還沒有明確結(jié)論。在真功夫的事例中，值得關(guān)注的一個細節(jié)是，風(fēng)險投資在幾年前向真功夫注資時，曾考慮到兩位首創(chuàng)人幾乎相等的股權(quán)是公司將來發(fā)展的一個潛伏的不穩(wěn)固要素，因為他們支持蔡達標的發(fā)展思路，所以投資人曾要求漸漸稀釋潘宇海的股權(quán)。但在這一要求被落實以前，真功夫的內(nèi)斗已經(jīng)發(fā)展到了不行調(diào)解的程度。公司家或公司管理團隊可能的認知誤差剖析我以為，真功夫作為家族公司，其管理應(yīng)當(dāng)做好以下兩點：第一，規(guī)則的擬訂。規(guī)則擬訂是所有家族公司一定要做的。公司是一系列的契約，波及到的都要寫清楚，如有增補也能夠改正公司章程，以便矛盾出現(xiàn)時有章可循。真功夫的事例流露出該公司規(guī)則的缺失。好的家族公司治理必定要成立特別清楚的家族治理構(gòu)造，經(jīng)過家族憲章或是家族議會等特別正式的組織和規(guī)則的形式，把它明確化、固定化，并且不停加強。總之，規(guī)則和產(chǎn)權(quán)是公司發(fā)展的兩大基礎(chǔ)，沒有這兩大基礎(chǔ)，公司得不到長遠發(fā)展。第二，家族首創(chuàng)人的合時退出。家族成員要明確自己之于公司的作用，公司在不同階段的需求是不相同的，一旦首創(chuàng)人跟不上公司的需求就應(yīng)當(dāng)主動退出。首創(chuàng)人不必定一直要在公司里，該退出時就退出。我也其實不以為股權(quán)分別就是好的，相反，我感覺在中國的法制環(huán)境下，一股獨大是最優(yōu)的選擇。這個觀點聽起來有點像是一個貶義詞，但我感覺在中國是絕對需要一股獨大的。還有一點是對于公司威望的見解，我以為威望自己就是好多的紀律和規(guī)則，一定要不停加強，老大的規(guī)則必定要清楚，不可以雜亂，不然威望就建立不起來。切實地說，價值觀和規(guī)則必定要清楚，不可以雜亂，并且需要不停地加強。第一遍傳達的信息理解到的可能只有20%-30%，所以規(guī)則必定要被不停地加強，這樣威望才存心義，不然威望也只會是一紙空文。議論公司治理這個話題，我們?nèi)f不行忘掉這個論題一個最大的外面變量就是公司身處的中國環(huán)境，包含法律環(huán)境、政治環(huán)境和文化等。外國的例子能夠借鑒，但只好聽聽，不可以完整照搬。我們試著在美國找出近似真功夫的例子，結(jié)果是幾乎沒有。此中一個重要的原由是中美法律的不同，比方優(yōu)先股權(quán)益，在中國是同股同權(quán)，在美國是同股不同權(quán)。正因為兩國法律環(huán)境不同，相同的事假如發(fā)生在美國，狀況會大不相同，投資者哪怕僅有3%的股權(quán)，也有足夠的權(quán)益把兩個首創(chuàng)人都請出去，斷不會容忍兩者吵到這樣強烈的程度。談到中國特點的公司治理，我以為學(xué)術(shù)研究和實質(zhì)應(yīng)用差別仍是很大的，公司治理是一個大科學(xué)，可是解決不了最核心的問題——人的胸襟。一個人假如鐵了心對著干，破罐子破摔，就算你死我活也要搞垮對方，這類狀況誰也力所不及。在中國，我們更看重管理者的領(lǐng)袖風(fēng)采，這個跟股權(quán)能夠有聯(lián)系，也能夠沒有必