國(guó)有建筑企業(yè)區(qū)域分公司發(fā)展路探索

國(guó)有建筑公司地區(qū)分公司發(fā)展之路探究序言上海寶冶廣州分公司作為上海寶冶戰(zhàn)略規(guī)劃地區(qū)布局的一個(gè)布點(diǎn)，成立于2007年，在過去四年的發(fā)展歷程中，每年上一個(gè)新的臺(tái)階，每年都有新的打破，使得廣州分公司在短短四年的時(shí)間里，累計(jì)達(dá)成合同額35個(gè)億，地區(qū)覆蓋廣州、深圳、中山和揭陽(yáng)等，專注：文章內(nèi)全部公式及圖表請(qǐng)用PDF形式查察。業(yè)覆蓋土建、鋼構(gòu)造和機(jī)電安裝等等。我們以為分公司獲得的優(yōu)異業(yè)績(jī)主要受益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)特別是建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，使得進(jìn)駐華南市場(chǎng)較晚情況下，在總公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，依靠對(duì)市場(chǎng)的敏感、清楚的戰(zhàn)略規(guī)劃和開辟精神在市場(chǎng)上據(jù)有了一席之地。2外面行業(yè)環(huán)境剖析宏觀環(huán)境剖析1978年以來(lái)，建筑市場(chǎng)規(guī)模不停擴(kuò)大，國(guó)內(nèi)建筑業(yè)產(chǎn)值增添了20多倍，建筑業(yè)增添值占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的比重從%增添到了%，成為拉動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)迅速增添的重要力量。廣州分公司成立的2007年，上半年中國(guó)GDP增添為%，整年增幅估計(jì)不低于10%。而且從國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r看，拉動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增添的“三架馬車”整體保持優(yōu)異，這意味著中國(guó)經(jīng)濟(jì)將來(lái)幾年連續(xù)迅速增添的潛力很大。依據(jù)中國(guó)將來(lái)固定財(cái)產(chǎn)投資的狀況，對(duì)將來(lái)建筑行業(yè)需求總量做出的展望是：到2010年，建筑業(yè)總產(chǎn)值（營(yíng)業(yè)額）估計(jì)將超出90000億元，年均增添7%，建筑業(yè)增添值將達(dá)到15000億元以上，年均增添8%，占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的7%左右。2009年全社會(huì)建筑業(yè)增添值22333億元，比上年增長(zhǎng)%。全國(guó)擁有資質(zhì)等級(jí)的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)公司實(shí)現(xiàn)收益2663億元，增添%，此中國(guó)有及國(guó)有控股公司697億元，增添%。將來(lái)50年，中國(guó)城市化率將提高到76%以上，城市對(duì)整個(gè)公民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率將達(dá)到95%以上。建筑公司家產(chǎn)價(jià)值鏈剖析，項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，當(dāng)前，我國(guó)很多建筑施工公司經(jīng)過對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈剖析和外面競(jìng)爭(zhēng)敵手的價(jià)值鏈剖析，認(rèn)識(shí)到公司應(yīng)更多的重視除基本生產(chǎn)外的其余作業(yè)活動(dòng)，包含公司基礎(chǔ)設(shè)備建設(shè)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)的建立、人力資源等而使公司的競(jìng)爭(zhēng)力更多的是源于公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和遠(yuǎn)景剖析在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈而殘忍，“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”內(nèi)部環(huán)境剖析經(jīng)過對(duì)外面調(diào)研，在獲得系統(tǒng)信息的前提下，聯(lián)合公司公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)造、戰(zhàn)略管控能力、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈運(yùn)作狀況等方面進(jìn)行了剖析診斷并做出評(píng)論：從檢查剖析的結(jié)果看，分公司在業(yè)務(wù)構(gòu)造方面，主要收益房子建筑總承包和鋼構(gòu)造家產(chǎn)，主業(yè)突出，其余建筑領(lǐng)域的拓展也慢慢有轉(zhuǎn)機(jī)。從公司營(yíng)運(yùn)上看，分公司冷靜應(yīng)付業(yè)務(wù)復(fù)雜性的戰(zhàn)略管控能力未能與業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展保持同步，國(guó)內(nèi)外大批成功公司的經(jīng)驗(yàn)表示，“戰(zhàn)略管控能力”是當(dāng)先公司的成功基石，在業(yè)績(jī)發(fā)展的不一樣階段，營(yíng)運(yùn)管理模式要與公司的業(yè)績(jī)發(fā)展軌跡相一致：（1）創(chuàng)業(yè)階段，以單調(diào)業(yè)務(wù)為主，營(yíng)運(yùn)管理上以生產(chǎn)主導(dǎo)的項(xiàng)目管理能力為主。（2）發(fā)展階段，以單調(diào)業(yè)務(wù)為主，營(yíng)運(yùn)管理上以營(yíng)運(yùn)主導(dǎo)的業(yè)務(wù)管控能力為主。（3）成熟階段，有關(guān)多元化，營(yíng)運(yùn)管理上以戰(zhàn)略主導(dǎo)的業(yè)務(wù)管控能力為主。建筑施工公司不一樣于一般的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，公司的生產(chǎn)對(duì)象和交托使用的“產(chǎn)品”是工程項(xiàng)目，公司的活動(dòng)以項(xiàng)目為出發(fā)點(diǎn)、為中心和歸宿，實(shí)現(xiàn)公司收益是公司最后目標(biāo)。廣州分公司在發(fā)展之一就是土建工程總承包，公司的價(jià)值鏈包含：項(xiàng)目承攬、采買階段、項(xiàng)目管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理等幾個(gè)方面，而分公司在成立階段還沒有完好牢固穩(wěn)固，還需要進(jìn)一步提高，只有抓住了它們，就抓住了工程總承包公司的重點(diǎn)，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程及收益根源就有了保障。分公司最近幾年的發(fā)展變化經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速增添自2007年景立以來(lái)，營(yíng)業(yè)收入連創(chuàng)新高，截止2010年年末，分公司合同累計(jì)達(dá)成34億左右。2010年合同簽約額達(dá)億，比2007年景立之初的億增添239%；營(yíng)業(yè)收入8億,比2007年億增添438%。經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。2010年收益達(dá)2000萬(wàn)，比2007年140萬(wàn)增添1329%；職工創(chuàng)利達(dá)萬(wàn)，比2007年萬(wàn)增添344%；人均收入萬(wàn)，比2007年萬(wàn)增添143%?，F(xiàn)代公司制度初步成立2007年景立之初，分公司成立了三部一室（市場(chǎng)營(yíng)銷部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、工程技術(shù)部、綜合辦公室），并依據(jù)公司公司相應(yīng)的管理文件擬訂出了有關(guān)的管理實(shí)行細(xì)則，分公司的組織機(jī)構(gòu)及管理制度初步成立起來(lái)。至2010年，分公司已發(fā)展成為五部一室（市場(chǎng)營(yíng)銷部、估算合同部、財(cái)務(wù)部、工程管理部、技術(shù)部、綜合辦公室），嚴(yán)格依照公司公司的“三合一”系統(tǒng)D版管理文件并針對(duì)分公司的實(shí)質(zhì)狀況，進(jìn)一步成立健全并完美了分公司的組織系統(tǒng)和管理制度，管理文件在2007年擬訂的A版基礎(chǔ)上，從財(cái)務(wù)管理、預(yù)結(jié)算管理、工程管理、職工管理等多方面做了進(jìn)一步的訂正，并出臺(tái)了《崗位查核實(shí)行細(xì)則》，形成了有效的激勵(lì)體制，使分公司管理制度進(jìn)一步健全完美。分公司的管理文件每年都在不停充分訂正中，各項(xiàng)管理制度不停地健全完美，使廣州分公司的各項(xiàng)工作基本上形成了用制度管權(quán)、按制度做事、靠制度管人的有效體制，使管理工作更為制度化、規(guī)范化。市場(chǎng)布局和定位漸趨穩(wěn)固分公司經(jīng)過四年時(shí)間的迅速發(fā)展，合同簽約額從2007年的億到2010年的億，分公司堅(jiān)持以“立足廣州，占據(jù)廣東，幅射華南”市場(chǎng)布局及“房建總包為主，鋼構(gòu)造及其它專業(yè)領(lǐng)域?yàn)檩o”的家產(chǎn)定位，獲得了優(yōu)異收效。2010年從中標(biāo)項(xiàng)目板塊構(gòu)造來(lái)看，覆蓋房建總承包占63％、市政總承包占27％、鋼構(gòu)造專業(yè)承包等占10％，包含了場(chǎng)館、機(jī)場(chǎng)等公共建筑以及房地家產(chǎn)、家電、造船、建材等行業(yè)，整體構(gòu)造在房建總包為中心前提下呈多元化發(fā)展，具備必定的可連續(xù)性，專業(yè)領(lǐng)域已形成了主輔聯(lián)合全覆蓋的場(chǎng)面；從中標(biāo)項(xiàng)目地區(qū)范圍來(lái)看，經(jīng)過接踵中標(biāo)廣州、佛山、深圳、中山等地區(qū)項(xiàng)目，逐漸完美了廣（州）佛(山)、深圳、中(山)珠(海)的整體布局。這些工程在各自的地區(qū)都有很強(qiáng)的帶動(dòng)性，分公司不只在中珠實(shí)現(xiàn)了打破、佛山又連續(xù)了業(yè)績(jī)，為這些地區(qū)打下了堅(jiān)固的基礎(chǔ)，對(duì)此后這些地區(qū)市場(chǎng)以及有關(guān)周邊地區(qū)市場(chǎng)的拓展也起到優(yōu)異輻射作用。因而可知，分公司業(yè)務(wù)范圍逐漸擴(kuò)大，從以廣州、深圳為主擴(kuò)展到佛山、中山、揭陽(yáng)，并延長(zhǎng)到廣西北海等地區(qū)，逐漸實(shí)現(xiàn)珠江三角洲經(jīng)濟(jì)熱門地區(qū)的覆蓋，形成廣（州）佛(山)、深圳、中(山)珠(海)以點(diǎn)成線、以線帶面的優(yōu)異地區(qū)布局，達(dá)成年初擬訂的“立足廣州、牢固深圳、突破珠海，占據(jù)廣東”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從市場(chǎng)的覆蓋面和市場(chǎng)的深入度上均有大幅提高。項(xiàng)目管理模式探究初見收效廣州分公司是一個(gè)地區(qū)型的分公司，因此在項(xiàng)目管理方面有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì),怎樣做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，充散發(fā)揮項(xiàng)目管理的功效，不停提高項(xiàng)目管理水平，是分公司做大做強(qiáng)的重點(diǎn)。當(dāng)前廣州分公司在鼎力實(shí)行工序分包模式，四年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的累積，已經(jīng)漸漸形成了“管理精美化，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”的理念，逐漸累積各項(xiàng)資源，經(jīng)過精美化的管理，差別化的協(xié)作隊(duì)伍，狠抓項(xiàng)目成本管理，在差別化競(jìng)爭(zhēng)和低成本競(jìng)爭(zhēng)中獲得發(fā)展空間。發(fā)展過程中需要注意的問題分公司在五個(gè)基本因素和兩個(gè)杠桿上與優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)還有顯然差距，優(yōu)異的戰(zhàn)略管控能力具備的五個(gè)基本因素以下：使命愿景，應(yīng)具備的特色是：特別明確、高水平且能激勵(lì)人心、能長(zhǎng)久貫徹一致。影響結(jié)果是：跟著具吸引力的目標(biāo)而調(diào)整，挑戰(zhàn)性目標(biāo)有其理論依照。戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)具備的特色是：十分具挑戰(zhàn)性、長(zhǎng)短期并重、具可權(quán)衡性、不停向上修正。影響結(jié)果是：不會(huì)產(chǎn)生誤解、永久向更上一層樓挑戰(zhàn)。組織構(gòu)造，應(yīng)具備的特色是：扁平化構(gòu)造、需自負(fù)盈虧的單位多（水平分解）、明確的責(zé)任歸屬（自主權(quán)）。系統(tǒng)，應(yīng)具備的特色是：富裕戰(zhàn)略邏輯、綜合均衡長(zhǎng)短期、過程和結(jié)果。影響結(jié)果是：形成記分卡、迅速反應(yīng)戰(zhàn)略履行狀態(tài)、促使同事間的良性競(jìng)爭(zhēng)和互相配合。業(yè)績(jī)賞罰管理，應(yīng)具備的特色是：明確、透明、迅速，實(shí)行內(nèi)（外）部評(píng)選，嚴(yán)格程度因公司而異。影響結(jié)果是：減少驕傲自滿、增強(qiáng)同事間的良性競(jìng)爭(zhēng)、達(dá)到方才適所。分公司與行業(yè)內(nèi)當(dāng)先先公司比較，五個(gè)基本因素的主要問題以下：（1）在使命愿景上缺乏更明確的愿景、規(guī)劃和使命描繪。（2）無(wú)戰(zhàn)略目標(biāo)或許目標(biāo)不具挑戰(zhàn)性、未考慮長(zhǎng)久目標(biāo)的辯證一致。（3）在組織構(gòu)造上，總部部分職能較為單薄，對(duì)部下公司的管理方式?jīng)]有明確差別，業(yè)務(wù)、地區(qū)等管理主線不清，管理主線不明確，控制乏力。（4）在業(yè)績(jī)反應(yīng)上，固然成立了初步的業(yè)績(jī)查核制度，但并無(wú)鑒于戰(zhàn)略成立查核系統(tǒng)，并且權(quán)責(zé)利不般配，投資與經(jīng)營(yíng)的成功與否無(wú)人真實(shí)負(fù)責(zé)。（5）在業(yè)績(jī)賞罰管理上，固然成立了初步的激勵(lì)系統(tǒng)，但離合理還有很大差距，沒法真實(shí)調(diào)換踴躍性，在業(yè)績(jī)管理流程上，缺少業(yè)績(jī)觀點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)結(jié)果難以權(quán)衡，沒有有效的激勵(lì)和賞罰體制。從兩個(gè)杠桿的比較上看，分公司在控制和激勵(lì)雙方面都沒有突出的杠桿，主要表此刻以下方面：（1）在人力資源管理流程上，當(dāng)前的人力資源狀況不足以支持本公司的將來(lái)發(fā)展，工法、技術(shù)人材貧乏，懂經(jīng)營(yíng)又懂管理的人材缺少，人員的利用效率和管理效率較低。（2）在財(cái)務(wù)流程管理上，只好進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，還沒有進(jìn)行完好的估算管理和控制。（3）公司各部門配協(xié)力度不夠，生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)部門不可以形成很好的信息共享體制，沒有建立工法、工藝、技術(shù)研發(fā)部門，沒有形成營(yíng)銷意識(shí)。（4）在激勵(lì)系統(tǒng)上，固然成立了初步的薪酬制度，但薪酬等級(jí)和收入差距未必合理，激勵(lì)力度不夠。（5）從價(jià)值觀上看，分公司向來(lái)沒有比較清楚的價(jià)值觀，公司文化比較短缺。經(jīng)過對(duì)公司價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)當(dāng)前運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。運(yùn)轉(zhuǎn)效率進(jìn)行全面剖析，同時(shí)與當(dāng)先公司進(jìn)行對(duì)照，發(fā)現(xiàn)主要問題如下：（1）研發(fā)環(huán)節(jié)，無(wú)研發(fā)環(huán)節(jié)。（2）采買環(huán)節(jié)，采買人員知識(shí)老化，缺少精曉現(xiàn)代供給管理系統(tǒng)的人材，采買手段落伍，未形成支持將來(lái)發(fā)展的供給鏈管理系統(tǒng)，成本控制空間很大；新產(chǎn)品、新資料采買能力偏弱。（3）生產(chǎn)環(huán)節(jié)，質(zhì)量控制能力較強(qiáng)，管理者素質(zhì)有待進(jìn)一步提高，缺少新的管理思想和技術(shù)，管理效率低，主要資料成本控制不力，生產(chǎn)工藝、工法缺少有效打破，對(duì)將來(lái)生產(chǎn)能力的提高缺少投入。（4）營(yíng)銷，缺少對(duì)將來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略支持，沒有成立完好的營(yíng)銷系統(tǒng)，營(yíng)銷及客戶管理粗放，缺少具有開放視線的營(yíng)銷管理人材，品牌推行力度不夠，市場(chǎng)信息不暢達(dá)。6分公司第二五年計(jì)劃戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)：分公司將形成以客戶為導(dǎo)向，供給建筑業(yè)綜合解決方案的戰(zhàn)略定位，并選擇同時(shí)管理三個(gè)不一樣層面的業(yè)務(wù)組合，經(jīng)過三個(gè)層面業(yè)務(wù)組合的發(fā)展推進(jìn)本公司連續(xù)發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，將來(lái)五年應(yīng)采納的主要戰(zhàn)略措施是：進(jìn)一步增強(qiáng)精美化管理，踴躍牢固房建總承包和鋼構(gòu)造的當(dāng)先地位。加大戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的營(yíng)銷力度，踴躍拓展戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。改良客戶服務(wù)和客戶端流程，促使資源投資性業(yè)務(wù)發(fā)展。在戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并購(gòu)整合其余資源。將戰(zhàn)略清楚的規(guī)劃以后。需要經(jīng)過戰(zhàn)略地圖將本公司戰(zhàn)略清楚的描繪出來(lái)，落實(shí)到主要的可行動(dòng)的組織。（1）組織上，健全增強(qiáng)職能部門，向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。（2）流程上，成立和優(yōu)化戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。（3）人員上，實(shí)行英才計(jì)劃，加速人材引進(jìn)和人材培育。