事業(yè)合伙機制不是股權激勵不是資源整合

事業(yè)合伙機制不是股權激勵，不是資源整合，不是簡單的利益共享。它包括這四個方面：公司的頂層設計和要素資源的整合；戰(zhàn)略規(guī)劃和資本運作的方向；治理結構和組織結構的規(guī)劃；激勵機制和文化導向。事業(yè)合伙人機制的目的是要實現(xiàn)7個轉變。即把老板一個人奮斗變成一個團隊奮斗，把單獨作戰(zhàn)變成抱團作戰(zhàn)，把單打獨斗變成111=111，把員工變成老板，把職業(yè)經理人變成創(chuàng)業(yè)者，把利益共同體變成事業(yè)共同體，把搭便車的人變成奮斗者?，F(xiàn)在我重點講一下第7個轉變，如何把搭便車的人變?yōu)閵^斗者？01

動態(tài)股權機制：讓搭便車的人變?yōu)閵^斗者1.首先，什么叫搭便車？比如說，這個人拿了2%的股權，那個人也拿了2%的股權，這個人沒有做任何貢獻，那個人貢獻很大，公司成功了，大家跟著公司一起分享股權帶來的激勵。我所知的一家上市公司，在上市之前為了完善技術能力，引入一位大學教授，給了5%的股權，后來這個教授自己做業(yè)務板塊，沒有做成。但是這家公司由于老業(yè)務的持續(xù)增長，達到了上市的要求，完成了A股上市。上市一年之后，有一天，這個大學教授，也是這家公司的董事，到老板的辦公室提出，能不能把自己的董事和高管職位免去，老板還苦苦勸慰了一番。實際上大學教授的意思是：“公司當時的市值是5個億左右，你把我的職位免掉，我減持掉我的股份，我要去美國定居了。”這就是搭便車，他對公司沒有實質貢獻。為什么會產生這樣的情況呢？因為這是一個靜態(tài)的股權機制。而我所強調的華夏基石倡導的事業(yè)合伙機制有三個原則：分利不分權，多層級合伙機制，動態(tài)股權機制。華夏基石動態(tài)股權機制的第一個客戶不是別人，是華夏基石自己。當年創(chuàng)業(yè)的時候，我們的12個合伙創(chuàng)始人，為了研究未來的創(chuàng)新業(yè)務，去美國考察學習。當我們到蘋果公司的時候，看到石碑上喬布斯的那句話：“我要改變世界”。那句話給了我們很大的觸動，我們立下了一個共同的誓言：“我們要改變中國咨詢行業(yè)，從短期的低效的不負責任的咨詢變成真正能夠和企業(yè)共擔共創(chuàng)共享的咨詢方式?！被貒院螅杏憫?zhàn)略之前我們先確立機制。搞不明白機制別的都無從談起，因為人是會變的，而機制可以確定下來。在利益無窮大的情況下，任何人性都經不起檢驗，是靠不住的，這是個很現(xiàn)實的問題。這樣就產生了我們的機制模式。2.什么是動態(tài)股權機制？舉個例子，假設我跟你是合伙人，我們有一個目標，你給公司干5000萬的業(yè)績，我給公司干5000萬的業(yè)績，如果我們倆都完成了各自的5000萬，咱倆的股權就是50%對50%，第一年正好是你5000萬，我5000萬，到第二年的時候，你給公司干了1億，我由于個人的原因，沒有給公司創(chuàng)造任何的業(yè)績，你兩年加起來是1.5億，我兩年加起來是5000萬，那么你的50%的股權就上升到75%，我的股權就下降到25%，就是這樣的一套機制。這套機制做完以后大家都表示認可，說這樣子做在未來我們就可以讓貢獻多的人才都能進得來。人才進不來的原因往往是前面的股東把股權占完了，晚進來的人沒有分配空間，這就對吸納真正優(yōu)秀的人才形成阻礙。動態(tài)股權機制可以不斷引入新的人才。未來某一天，我們12個創(chuàng)始合伙人，如果股權被稀釋到一定的比例時，按照規(guī)定，會被自動退出一級合伙人的崗位，但是到那個時候，因為有越來越多的比我們更優(yōu)秀的人進入華夏基石，我們一定會靠這套機制成就一個百年企業(yè)。對于優(yōu)秀人才來說，是通過動態(tài)的方式，誰做的貢獻越多，股權就增長得越多，增長到一定程度的時候，他可以進入到一級合伙人的團隊。一級合伙人的股權在不斷地稀釋，稀釋到一定的程度，如果總不對公司做貢獻，就會被淘汰出一級合伙人團隊。這就是我們的動態(tài)股權機制。一個機制是能夠改變一群散漫的人，讓一群散漫的人變成了奮斗者。能用機制解決的問題就不要用管理手段來解決，有些問題用管理手段是解決不了的。我們在剛創(chuàng)業(yè)的時候，我跟彭老師說過，“你看我們到深圳去，到上海去，華夏基石這種中國咨詢業(yè)連續(xù)三年排名第一的公司，怎么也得買輛車吧？最好買個奔馳，最差得買個豐田。”真正當我們做了這個機制以后，情況就不同了。去年年底，彭老師說：“文鋒，你看你在深圳，就換掉你那破車，買一輛新的吧。”我說：“不買，沒錢！有錢我還可以招一個更優(yōu)秀的咨詢師，能給我們公司創(chuàng)造更多的價值?！狈催^來，如果用管理手段來解決，比如彭老師跟我說，你必須干這個事，必須干那個事，說實話以我們這些人的性格，你說讓我干我就干啊？那不是提要求就能解決的。因此，往往是用機制能夠體現(xiàn)出跟管理完全不一樣的效果，而且這時候會有一個篩選機制在里面，在創(chuàng)業(yè)過程當中，我們有些合伙人由于沒有共識、共擔、共創(chuàng)、共享的精神，不適應這一點，就逐漸被制度淘汰了出去，但制度又同時能招到更多優(yōu)秀的人才。我個人有一個原則：我只跟比我強的人合作。只有跟比我強的人合作，他通過給公司創(chuàng)造價值，同時也給我創(chuàng)造了價值，我們倆就都有價值的增長。推而廣之，整個公司一定是一個積極向上的狀態(tài)。02

事業(yè)合伙人機制的構建：合伙文化是一個去中心化的文化事業(yè)合伙機制不是股權激勵，不是資源整合，不是簡單的利益共享。它包括這四個方面：公司的頂層設計和要素資源的整合；戰(zhàn)略規(guī)劃和資本運作的方向；治理結構和組織結構的規(guī)劃；激勵機制和文化導向。中小企業(yè)組織建設的三架馬車是：合伙機制、奮斗者文化、團隊建設。先要有合伙機制，然后再有奮斗者文化，再有團隊建設。合伙機制能解決的是意愿的問題，但是它解決不了能力的問題，有意愿沒有能力也不行。合伙機制有了，有意愿了，可以推行雛鷹計劃、雄鷹計劃、大鵬計劃。雛鷹計劃培養(yǎng)管培生，這是下一代合伙人的苗子；雄鷹計劃培養(yǎng)中層管理班子；大鵬計劃培養(yǎng)合伙人，讓所有的合伙人能像老板一樣思考，像老板一樣為公司創(chuàng)造價值。培養(yǎng)計劃主要分成商業(yè)倫理、資本運作、管理和運營，給中層干部賦能。合伙機制除了機制以外，要有合伙文化。2017年11月11號，上海的一家上市公司實行了合伙機制，當時老板跟我講，他說，你看動態(tài)合伙機制也形成了，這個模式很好，每個人的股權比例也分了，是不是該每個人簽字了？我說不能簽字，大家還沒有完成一個共識的過程，即，到底要做成一個什么樣的公司。他說那就開會，我說開會不能在公司開，因為合伙文化是一個去中心化的文化。公司里有會議的時候，一般都是老板在那兒講，員工在點頭，其實想的都是別的事，這是典型的中心化的方式。去中心化是讓每一個人都能變成老板這樣的角色，每個人都能把自己的貢獻、自己的想法表達出來。老板說那就選個地方，我建議最好找個山清水秀有革命意義的地方，后來就在南湖邊的一個酒店開了合伙人第一次代表大會。大會開始的時候老板在上面講，所有的人都點頭，大家以為老板講完之后，每個人簽字就完事了。我提議，既然今天大家都成為了合伙人，每個人都要發(fā)言。發(fā)言一開始，研發(fā)總監(jiān)和運營總監(jiān)說得很官方，直到第三個發(fā)言人營銷總監(jiān)的時候，他說：“今天咱們也不在公司，也不是管理層的會議，是不是讓說真話？”我說當然要說真話，老板也說，“有什么都講，我們現(xiàn)在不是上下級關系，是合伙人關系，今天開的是合伙人會議?！庇谑撬f，“張老師，首先講你們，你們寫的合伙人章程，就是一鍋白開水，根本沒有找到我們公司的根本問題在哪里。我們公司這么多年雖然是在增長，但是一直沒有達到增長的預期，是我們的技術不行嗎？是我們的奮斗精神不夠嗎？不是。最大的問題在我看來是各個部門各自為戰(zhàn)，自掃門前雪，對損害公司利益的行為視而不見。林總領的研發(fā)我不是不知道，有幾個人在干私活，他們干私活影響了大家的情緒。但是我為什么不報告？我的性格是不愿意打小報告，今天既然我們都變成合伙人了，我覺得應該增加一條：所有合伙人不但自己要廉潔奉公，不能有貪污腐敗和損害公司利益的行為，還要努力杜絕那些損害公司利益的行為，如果對此視而不見，也要被淘汰出合伙人隊伍。”他在說的同時所有的高管都在點頭，這時候我提議讓大家一人一票，投票決定。結果是，公司十個一級合伙人，共同表決要把杜絕損害公司利益的行為寫進公司章程里的十大高壓線。從那時候開始，會場的氣氛開始活躍了，每個合伙人都表達了自己對于公司所存在問題以及自身所存在問題的批判，平時不好意思講的也都開誠布公地講了出來。記得當時有個高管對另外的一位高管說：“我個人和你個人之間，可能我們永遠不會成為朋友，但是我們在這個事業(yè)當中，你也是奔這個事業(yè)來的，我也是奔這個事業(yè)來的，咱倆必須合作。咱倆可以沒有私交，但是咱們得在工作上變成同志加兄弟一樣的感情?！弊詈?，經過了16次修改，終于把合伙人章程確定了下來。所有的人都說，“這個章程不是華夏基石給我們寫的，是我們自己寫的?！本拖癞斈晡覀冏鋈A為集團的《基本法》一樣，華為所有的人都認為，基本法不是人大的教授寫的，是他們自己寫的。這才真正達到了我們真正想要達到的目的。所以，合伙人機制不是一個簡單的分配股權的問題，那叫股權激勵，不叫合伙機制構建，合伙機制構建是需要把人的因素考慮到里面的。當天晚上，所有的人上臺一起照相，每個人都拿著稿宣誓，“我志愿加入某某企業(yè)一級合伙人，堅決擁護公司三大行為綱領，堅決反對觸犯公司十大高壓線的行為，我們約定五年的保密期?！卑堰@個機制做完以后，去年的時候，雖然整個行業(yè)是萎縮的，這家企業(yè)第一次復合增長率突破了本公司歷史上最高。老板也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在不是自己一個人在奮斗了。原來所有的高管在老板面前，老板說什么就是什么，沒有主觀能動性，也不愿意為結果負責，這是職業(yè)經理人的狀態(tài)，合伙人的狀態(tài)不是這樣的，老板說怎么辦，合伙人會跟老板一起分析，說出自己對這個問題的觀點，這個時候才真正地把企業(yè)的責任扛在了自己的肩上。這個是某個企業(yè)的頂層設計案例，希望通過這個案例說明一個企業(yè)的合伙人是如何跟企業(yè)的戰(zhàn)略形成相關的。合伙機制解決的不是給現(xiàn)有的高管激勵的問題，而是圍繞著公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)構建應該有多少合伙人。我們做的最極端的案例是規(guī)劃有10個合伙人，結果只有半個人符合合伙人的標準。為什么要先有機制？因為沒有機制，就不會有人才進來，我們稱之為筑巢引鳳的方式，即，拿著機制再去招人，拿著機制再去引導公司內部的人變成合伙人。一定是先有一流的機制，才有一流的人才、一流的業(yè)績、更一流的機制。很多企業(yè)總是認為自己得先有一流的人才，才有一流的業(yè)績，再給人才一流的機制。事實上，凡是這么想的企業(yè)就沒有一個一流人才愿意進來。一定是機制在先，人才才能被激活。當時把這家企業(yè)的戰(zhàn)略梳理完成以后，形成了這樣一個合伙機制規(guī)劃：按照不同的類別——專業(yè)和技術，業(yè)務和營銷，管理和運營，資本和金融，先去規(guī)劃戰(zhàn)略，這幾個要素比例是10:15:5:9，為什么先規(guī)劃要素門類的戰(zhàn)略，而不是規(guī)劃個人的戰(zhàn)略呢？如果先規(guī)劃后者，往往會出現(xiàn)的情況是，偏向于搞技術的企業(yè)，有可能給完比例以后會發(fā)現(xiàn)，60-70%給的都是技術人才，到了營銷人才那一塊兒就不夠了，這就造成了偏差。所以先是按照我們的戰(zhàn)略，評價各個要素門類的貢獻度是多少，我們做了一百多家企業(yè)了，這個比例沒有一家企業(yè)是一樣的。比如說，像英特爾、海思這樣的公司，它們的專業(yè)和技術可能會占到60%到70%，因為它不需要營銷和管理的功能，核心技術才是關鍵。但是對于一些企業(yè)，比如可口可樂、寶潔這樣的公司，它們的業(yè)務和營銷比例占50%以上，因為它們沒有那么多核心技術，主要是怎么把它們的技術變成產品，滿足用戶再細分市場。所以要素比例是先規(guī)劃的，規(guī)劃完以后再把要素能力分解到要素人才身上。為什么這個企業(yè)的專業(yè)技術人才是3-4個人？這個數(shù)字也不是隨便寫上去的，每個人是有具體的崗位的。有三個技術負責人：核心技術研發(fā)負責人，解決方案的負責人，技術資源組織的負責人。為什么要有技術資源組織的負責人呢？因為在這家企業(yè)未來的整體戰(zhàn)略當中，它不可能自己開發(fā)所有的技術。它是一個復合型的平臺式的模式，必須要有全球技術資源組織的能力，技術資源組織負責人未必懂得怎么搞研發(fā)，但是他知道誰在做什么事，清華干了什么事，北大干了什么事，中科院干了什么事，美國GE干了什么事，有些技術自己不用開發(fā)，只要跟其他的技術資源合作就好了。業(yè)務和營銷是5-6個人，我們把全球的大區(qū)分為五大區(qū)，未來的目標是在3-5年之內，做到150-200億的經營規(guī)模，意味著每個大區(qū)至少要有承擔30億的能力，所以要有能夠擔當30億規(guī)模的人。全球一共五大區(qū)，中國分成兩個大區(qū)——中國南大區(qū)、中國北大區(qū)，北美大區(qū)、歐洲大區(qū)、亞非大區(qū)，南太平洋相關的欠發(fā)達地區(qū)歸成了一個大區(qū)。管理和運營是2個人，一個國內運營中心的CEO,一個國際運營中心的CEO,因為CEO的職責不是做營銷，而是整個運營體系的構建，和相關的政府關系構建，當?shù)氐娜肆Y源儲備等。國際運營總部放在新加坡，國內運營總部放在上海。資本和金融也是2個人，最后的實際情況是給了這家企業(yè)的董秘和財務總監(jiān)。但是，對于合伙人的考核，和對于作為董秘和財務總監(jiān)的員工的考核完全是兩回事，比如說我們考核財務總監(jiān)，怎么考核他作為員工在公司的業(yè)績？一般是根據(jù)財務數(shù)據(jù)的準確度，報銷的一致性等指標，而對于合伙人的考核一概不考核這些指標，考核的是未來要做到200億的目標，比如，整個計算出來后，企業(yè)的資本缺口大概是25-30億人民幣，需要有這么多錢要進來，你要擔當這個合伙人，就看這一個指標，能不能每年不管是用銀行貸款，還是用股權融資，還是用債券融資，還是用其他方式，把錢做到位，這樣你就拿到這股權了。這和員工考核完全不是一回事。業(yè)務和營銷也沒有那么多費用報銷，就是今年目標10億，做到10個億，你就拿到了，做不到10個億，別講理由，因為員工可以講理由，你是合伙人，別跟公司講理由，你要跟公司共同去承擔200億經營目標的責任。董秘除了要承擔董秘本身的工作職責以外，他還要承擔投資的責任，因為在200億的目標當中，不都是內延式發(fā)展，有30%是通過外延式發(fā)展，即投資并購來完成的，也就是說公司把錢找回來以后，有了錢，有了公司機構平臺，你能不能找到值得投資的項目？能投資，達到目標，你就拿這個股權；達不到目標，你就別拿這個股權。這樣的話，就把所有的人才放到了一個股權池當中，為了保證分利不分權，每個人的持股都是在有限合伙的基礎上做到的。老板本人持有51%的股權，但是他的投票權是100%，他代表自己簽字，代表其他人簽字，利益是別人的，但是投票權歸老板本人，這就體現(xiàn)了分利不分權。把機制做出來以后，不是說每個人拿到股權以后，就是板上釘釘。說給你3%，你未必就能拿到3%，你得做出相應的貢獻來。我們先把公司級的關鍵任務指標分解成為股票的數(shù)量，再計算出每個任務有多少股票，然后再計算出每個合伙人在每項任務上的貢獻度，比如說，在某個任務上，公司今年銷售額的完成，營銷總監(jiān)承擔50%，研發(fā)總監(jiān)承擔20%，運營總監(jiān)承擔30%，因為要靠三個研產銷的聯(lián)動，才能保證目標的實現(xiàn)。誰是第一負責人？營銷總監(jiān)是第一負責人，所以他拿的股票最多，所以股票結構是50%、20%、30%的分配方式。第二，誰承擔誰負責任。譬如對于人力資源的建設、團隊建設，所有的合伙人都是平均化的，每個人都是10%，一共10個人。這樣就能把每個崗位所持有的股權數(shù)計算出來，在能保證公平合理的同時，也創(chuàng)造了一個“任務市場”。在合伙人這個層面上，它是可以跨部門、跨崗位完成任務的。又如，人力資源總監(jiān)說：“我其實今年也能承擔一部分業(yè)績的責任”。原來在公司內部不能這么搞，給公司做了貢獻，不能給營銷總監(jiān)提成，提成就會違反公司的管理制度；但是在合伙人這個層面上，是用股權給了這一部分貢獻回報。所以對于合伙人來說，是既有分工又有協(xié)同的關系，讓每個人都能發(fā)揮潛力做出自己的貢獻，從而會計算出每個人應該獲得的部分。03成為合伙人的基礎條件：志同道合、合作與共享、資源與能力共擔、共創(chuàng)、共享，這三個條件是公司對合伙人的基本要求。拿我們公司舉個例子，我們公司的合伙人強調三點：志同道合、合作與共享、資源與能力。第一，志同道合，要有共同的價值觀。華夏基石的價值觀是“為客戶創(chuàng)造價值，與客戶共同成長”。我能給客戶賺100億，我就拿1個億，我能給客戶賺10億，我就拿1000萬，我能給客戶賺1000萬，我只拿10萬，我能給別人賺10萬，就別拿了，當作朋友給人家做貢獻好了。這個是我們跟別人的區(qū)別，也是我們經營的價值觀，一定是在給客戶創(chuàng)造價值的過程當中，去共享別人的價值，這和原來的傳統(tǒng)咨詢是不一樣的。傳統(tǒng)咨詢是不管你經營好不好，我該收多少咨詢費就收多少咨詢費，這是低效、不負責任的。第二，合作與共享。在我們公司有這樣一個規(guī)定，如果某一個合伙人認為，在做一個項目的時候，自己就能把一個項目所有工作都做下來，那么，他得離開我們的團隊。因為任何一個人水平再高，一天也只有24小時，一天工作也不可能超過20個小時，如果所有的事情都自己干的話，他不能給別人創(chuàng)造價值。我們是抱團作戰(zhàn)、抱團打天下的方式，每個人都要做自己最擅長的事。比如我不擅長做文化的事，關于文化，陳明老師和何屹老師都比我更懂，一定要交給他們去做。反之，如果一個人自己能干所有的事，他不能給團隊創(chuàng)造價值，團隊也不可能給他創(chuàng)造價值。第三，資源與能力。在我們公司，面試的時候，我有一個原則，凡是想成為合伙人，我就是一把尺子，我只跟比我強的人合作。一個人得有一方面比我水平高，這時候我才愿意跟他合作。記得有一次面試，面試人員說，我戰(zhàn)略、咨詢的能力比較強，我說那你談談，談了后發(fā)現(xiàn)他不如我；他接著說，我組織方面比較強，我說那你談談組織結構，談談對平臺分布式的理解，談了后發(fā)現(xiàn)他這方面依然不如我了解；談人力資源，他沒有我強，資本運作，也沒有我強；最后他說，我學習能力比你強，我說那么等你學習到比我強的時候，你再申請加入我們的合伙人。所以，想成為華夏基石的合伙人，要經過一系列非常嚴格的考驗，你必須得在某一個專長上有比我強的地方，才能變成合伙人。這就是對資源與能力的要求。這是我們公司對于合伙人的要求。希望每個企業(yè)都要有一個標準，因為沒有標準的話就會變成人治。人治是中心化的，只要是中心化，就不可能把員工變成像老板一樣的奮斗者，一定要有一個標準，我們可以拿尺子去丈量誰能夠成為合伙人，誰不能成為合伙人。04事業(yè)合伙人機制的典型結構上圖是絕大多數(shù)事業(yè)合伙機制的一個標準的結構模型，是關于多層級合伙人、分利不分權和動態(tài)股權機制是如何實現(xiàn)的。對于承擔公司級的完整責任的人，像專業(yè)和技術、業(yè)務和營銷、管理和運營、資本和金融，叫作一級合伙人。對某個子公司，或者業(yè)務單元承擔完整責任的人，是二級合伙人，這些人我們把他們放到子公司或者業(yè)務線上，給予他們相應的合伙份額激勵，圖中標示的20%可以是股權，也可以是分紅權，也可以是超額利潤的分配權。在不同的企業(yè)，用的方式不一樣。例如，某一個子公司，一共是四個合伙人，總經理、主管營銷的副總、主管產品的副總、人力資源的副總這四個人，構成了一個子業(yè)務單元的四個核心高管。如果說一級合伙人相當于中央政治局常委的話，他們相當于一個省的常委，三級合伙人就相當于市的常委。怎么給這四個人機制呢？最常用的一種機制就是按利潤給一個杠桿的倍數(shù)來對他們進行激勵。比如說，做到1000萬，給8倍PE，做到2000萬，給10倍PE，做到5000萬，給12倍PE。這個機制不是哪個企業(yè)都能用的。假設在這個企業(yè)這個機制可以用了，那每個人都能計算得出他的獎金有多少，如果干到1000萬，按照8倍PE，這個公司值8000萬，20%的股權是1600萬，總共四個人，平均每人400萬；干到2000萬，10倍是2億，20%的股權是4000萬，平均每人1000萬；如果干到5000萬，12倍是6億，20%的股權是1.2億，平均每人3000萬，在中國二三線城市差不多可以實現(xiàn)財富自由。所以最后引導出的結果就是，他不是在為公司奮斗，是在為自己奮斗。這個協(xié)議一般是5~7年的協(xié)議，這20%的股權也不是一次性給予的，是三年授予加三年回購，加一年鎖定期。為什么不能一年授予呢？一年授予的話，今年業(yè)績很好，他把這股權拿到了，明年業(yè)績開始差了，這不行。所以分成三年授予，每年都要達到目標，所以一般都是第一年，實繳10%，認繳90%，第一年，我給8%，第二年，我在20%當中給6個點，第三年給6個點。你每年都得完成承諾的業(yè)績目標，才能拿到這個股權。未來再通過三年的回購或者置換。實際操作中，大部分采用的是置換的方式，因為回購的方式會產生大量的商譽減值。對于不同的企業(yè)來說，不是所有的企業(yè)都用利潤作為回購的杠桿，有些企業(yè)用的不是利潤，但是大部分企業(yè)對利潤是最關心的，70~80%的企業(yè)用利潤作為回購的杠桿。還有一部分企業(yè)，像一個醫(yī)療大健康類企業(yè)，用的是銷售額，它怎么定的目標呢？比如說，未來銷售額能達到10個億，PS一倍；如果能達到30億，PS1.1倍；做到50億的規(guī)模，PS1.3倍，50億乘以1.3是65億，65乘以20%13億，這是一個非常有創(chuàng)新意義的機制。為什么可以給這樣一個機制？它這樣做得越大，我這邊的估值成長的速度會遠高于它的估值成長的速度，這就是這個機制成立的來源。對于上市公司，可以用這樣的機制。對于非上市公司，在約定機制的時候，往往有幾句要寫到章程里面：第一，如果公司未來不能上市，這個股權只有分紅權，沒有股權的增值權。也就是說沒有8倍、10倍、12倍的增值權。因為公司不能上市的情況下，我的估值也差不多就是8倍、10倍、12倍，這就意味著通俗講的“收不動”，我收不動這個股票。因為如果我上市了，我的市值會在20倍、30倍，甚至更高倍數(shù)的時候，我用50倍的市盈率，去收10倍、12倍，能收得動，收完以后還能賺錢。第二，如果公司未來上市了，市盈率的X%，作為我和你約定的倍數(shù)，贖低為準。舉例來說，我與一個公司約定了，我回購的倍數(shù)一定要是當期市盈率的50%，與8倍、10倍、12倍，贖低為準，換言之，如果在未來我的回購期的時候，我的市盈率是30倍，它的50%就等于15倍，那么我給到8倍、10倍、12倍，贖低為準，我最高給到12倍；如果當時我的市盈率只有20倍的時候，50%就是10倍，也就是說，即使你拿到了12倍的標準，我也只能給你最高10倍的回購。這就是所謂的“防擊穿”，也就是收不動的問題。也有很多企業(yè)不用相關的方式。有的企業(yè)使用所謂置換的方法，其實它不是一個真正意義上的置換。這邊的20%也可以是個虛擬股權。有一個老板算過一筆賬，如果他手里有60%的股權，這個時候其實他用在上市公司給予合伙人相應激勵的時候，不如他在他的股票市場上拿出個人的股權給予合伙人激勵。還有些企業(yè)，用的也不是銷售額，用的是用戶數(shù)、流量、GMV（網站成交金額），京東用的就是這樣的方式，它在某些業(yè)務上，要的不是銷售額和利潤，要的是能給公司增加多少用戶數(shù)，增加多少流量和GMV，虧損不能高于多少，這個業(yè)務就算你OK。有些企業(yè)用的是內部專利的模式，有些企業(yè)用的是里程碑節(jié)點的方式。里程碑節(jié)點一般用于創(chuàng)新藥等，研發(fā)的周期比較長，可能10年、20年沒有銷售和利潤產生，這種情況下一共給20%的股權，把每個里程碑節(jié)點，賦予一個股權值。比如說，一個工程，完成規(guī)劃，給1%，做出了預算，給1.5%，完成了總體設計招標，給3%，等等。這樣可以激勵團隊又快又好又省地完成工程，并讓團隊成員拿到相關的收益。不管使用哪種方式，一定要使得交易結構足夠的簡單，才會有激勵效應出來。不管是1000萬乘以8%或者乘以20%，要讓每個人都能算出自己可以分多少錢。這也是我們在實踐當中發(fā)現(xiàn)的規(guī)律，交易結構越簡單，激勵效應越強；交易結構越復雜，激勵效益越差。05事業(yè)合伙人機制股權激勵的優(yōu)勢——實效性傳統(tǒng)股權激勵的弊端是，可能今年我什么也沒干，公司的股票也不一定跌了。既然我努力與不努力，和公司的股票漲跌沒有直接關系，我為什么要努力呢？這是絕大多數(shù)的上市公司開始在反思的問題，就是所謂的線性股票，為什么沒有起到激勵性效果？因為你在用一個本身就不確定的業(yè)績和另外一個不確定性的市場，形成一個匹配，最后導致一個結果，這些員工不是有了股票以后就積極工作，而是天天盯著股票看，今天一個漲停板大家很高興，明天一個跌停板大家很沮喪，最想見的人不是研發(fā)，不是客戶，最想見的是董秘?！袄羁偅衲暝蹅冇袥]有市值維護計劃?。拷衲暝蹅児善庇值?，有沒有救市的措施??？咱們的股票什么時候能套現(xiàn)一部分呢？”就是不問研發(fā)到底該怎么樣，這就是激勵和貢獻沒有相關性。再從實踐的角度來看，事業(yè)合伙人機制的股權激勵方式和