東莞薪酬方案和績效考核體系

Quality&Satisfy深圳德信誠經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司公司地址：東莞市長安鎮(zhèn)圖書館左側(cè)電梯四樓郵政編碼:523850HTTP：//bz01E-MAIL：bz01@bz01TELAX莞德信誠相關(guān)培訓(xùn)課程：M01優(yōu)秀班組長管理實務(wù)公開課(班組長公培訓(xùn))M02優(yōu)秀班組長現(xiàn)場管理實務(wù)培訓(xùn)班M03優(yōu)秀班組長品質(zhì)管理實務(wù)培訓(xùn)班M04優(yōu)秀班組長生產(chǎn)平安管理實務(wù)培訓(xùn)班M06提升團(tuán)隊執(zhí)行力訓(xùn)練課程(執(zhí)行力培訓(xùn))M07如何做一名優(yōu)秀的現(xiàn)場主管培訓(xùn)班M08中基層現(xiàn)場干部TWI管理技能提升(TWI培訓(xùn))M09有效溝通技巧培訓(xùn)班(團(tuán)隊溝通企業(yè)內(nèi)外部溝通)M10企業(yè)內(nèi)部講師培訓(xùn)班(東莞TTT培訓(xùn))M11MTP中階主管管理才能提升培訓(xùn)班(東莞MTP培訓(xùn))M12高效能時間管理培訓(xùn)班薪酬方案與績效考核體系薪酬體系的設(shè)計級別評定各級別的薪酬總量各級別的薪酬構(gòu)成浮動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍級別評定問題描述設(shè)計依據(jù)各級別的薪酬構(gòu)成浮動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍按公司內(nèi)各崗位所要求的學(xué)問技能、須要的解決問題的實力和擔(dān)當(dāng)?shù)闹参镓?zé)任，將各崗位劃分級別各級別員工的總薪酬應(yīng)與市場標(biāo)準(zhǔn)具有可比性各級別員工總薪酬當(dāng)中固定工資與業(yè)績獎金的比例浮動薪酬隨業(yè)績變動的上下限各級別的薪酬總量國際上通行的職務(wù)分析方法參考國內(nèi)及本地區(qū)類似公司的薪酬水平結(jié)合國內(nèi)公司的運(yùn)作方法及澄星的實際狀況公司薪酬設(shè)計的目的、原則和支付實力薪酬體系的設(shè)計步驟級別評定——海問職務(wù)分析的方法和過程海問職務(wù)分析法評分過程學(xué)問技能解決問題實力職務(wù)所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任職務(wù)相對貢獻(xiàn)確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析管理技巧溝通交往實力專業(yè)學(xué)問、專業(yè)閱歷和實際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)當(dāng)職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)須要擔(dān)當(dāng)者進(jìn)行創(chuàng)建思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對結(jié)果的作用行動的自由度序號部門崗位序號部門崗位序號部門崗位序號部門崗位1集團(tuán)經(jīng)營管理委員會總裁16資產(chǎn)管理部國際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理31人力資源部培訓(xùn)專員44股份公司董事長2資產(chǎn)管理副總裁17多元投資業(yè)務(wù)管理32人事信息管理45總經(jīng)理3磷化工副總裁18參股企業(yè)管理33集團(tuán)辦集團(tuán)辦主任46董事會秘書4PET副總裁19財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)理34總裁秘書47物資公司總經(jīng)理5進(jìn)出口副總裁20財務(wù)管理科科長35法律48銷售公司總經(jīng)理6多元投資副總裁21財務(wù)預(yù)算員36企業(yè)文化49生產(chǎn)部經(jīng)理7財務(wù)總監(jiān)22財務(wù)分析員37翻譯50研發(fā)中心主任8發(fā)展規(guī)劃總裁助理23會計核算科科長38信訪51計劃科科長9人力、行政總裁助理24主管會計39行政管理部行政管理部經(jīng)理52設(shè)備科科長10發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理25出納40計算機(jī)管理53天津輝煌總經(jīng)理11戰(zhàn)略研究26開票41電話總機(jī)管理54東平磷業(yè)總經(jīng)理12商務(wù)運(yùn)作27審計部審計部經(jīng)理42基建管理55烏江澄星總經(jīng)理13資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部經(jīng)理28審計專員43后勤等管理崗位56日化廠總經(jīng)理14磷化工業(yè)務(wù)管理29人力資源部人力資源部經(jīng)理57房地產(chǎn)總經(jīng)理15PET業(yè)務(wù)管理30績效考核員級別評定——確定崗位我們選擇了集團(tuán)公司及下屬企業(yè)57個重要管理崗位和職能崗位為代表進(jìn)行了評估確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析級別評定——確定崗位的說明我們選擇的崗位是：集團(tuán)高層經(jīng)營管理團(tuán)隊對集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績影響重大的支持、監(jiān)督、服務(wù)性職能崗位部分對經(jīng)營業(yè)績影響重大的選購 、支配、生產(chǎn)、營銷等運(yùn)營崗位部分駐外企業(yè)總經(jīng)理我們沒有選擇的崗位將：參照已經(jīng)選擇的崗位中相像的依據(jù)目前確定的崗位制定的薪酬結(jié)構(gòu)推算出確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析級別評定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的部門之間的分工、崗位之間的分工確定該崗位的目的澄星集團(tuán)人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書崗位目的負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)的建立與維護(hù)，建立適應(yīng)優(yōu)秀人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用的人力資源運(yùn)行機(jī)制，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需要示例確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析級別評定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）依據(jù)澄星集團(tuán)的特點與該崗位的具體狀況進(jìn)一步細(xì)化、完善崗位職責(zé)澄星集團(tuán)人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書崗位職責(zé)制定、修訂與實施勞動人事管理規(guī)章制度制訂集團(tuán)人力資源開發(fā)計劃及實施方案負(fù)責(zé)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、定編定員及制訂各單位基本工作職責(zé)負(fù)責(zé)工資、獎金和失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會保險的管理工作負(fù)責(zé)中層干部管理和后備干部隊伍建設(shè)工作負(fù)責(zé)勞動合同管理，代表企業(yè)法人代表解決勞動爭議等事務(wù)負(fù)責(zé)員工招聘、錄用、獎懲、休息、休假、醫(yī)療鑒定管理工作負(fù)責(zé)離退休人員的報批、人事統(tǒng)計、人事檔案等基礎(chǔ)性管理工作辦理出國團(tuán)組任務(wù)批件和出國人員的有關(guān)手續(xù)，核銷出國費用，負(fù)責(zé)護(hù)照管理負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)管理工作負(fù)責(zé)企業(yè)在改制、改革中與勞動、人事、薪酬相關(guān)工作示例確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析級別評定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）依據(jù)該崗位的崗位職責(zé)，企業(yè)面臨的人才市場狀況確定崗位所須要的技能和資格要求澄星集團(tuán)人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書崗位技能要求豐富的人力資源管理經(jīng)驗熟悉國家人事方面的法律法規(guī)很強(qiáng)團(tuán)隊管理能力、組織能力和溝通能力一定的技術(shù)基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識出色的領(lǐng)導(dǎo)、溝通及協(xié)調(diào)能力崗位資格要求大學(xué)本科以上學(xué)歷五年以上相關(guān)工作經(jīng)驗三年以上管理經(jīng)驗示例確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析級別評定——崗位評估打分確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析No.單位職務(wù)評

分知識技能解決問題能力承擔(dān)職務(wù)責(zé)任權(quán)重1集團(tuán)經(jīng)營管理委員會總裁2資產(chǎn)管理副總裁3磷化工副總裁4PET副總裁5進(jìn)出口副總裁6多元投資副總裁7財務(wù)總監(jiān)8發(fā)展規(guī)劃總裁助理9人力、行政總裁助理10發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理11戰(zhàn)略研究12商務(wù)運(yùn)作13資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部經(jīng)理14磷化工業(yè)務(wù)管理15PET業(yè)務(wù)管理16國際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理17多元投資業(yè)務(wù)管理18參股企業(yè)管理19財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)理………級別評定——統(tǒng)計計算確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析依據(jù)對各崗位學(xué)問技能、解決問題實力、擔(dān)當(dāng)職務(wù)責(zé)任以及相應(yīng)的權(quán)重打分統(tǒng)計，得出以下結(jié)果級別評定——分析結(jié)果確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析將統(tǒng)計結(jié)果重新排序，我們得到以下曲線及回來的方程注：此處部包括總裁的得分級別評定——分析結(jié)果確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析得分的凹凸體現(xiàn)了崗位的價值，我們依據(jù)得分將崗位進(jìn)行分級級別崗位級別崗位級別崗位級別崗位一級總裁四級發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理五級生產(chǎn)部經(jīng)理六級法律二級PET副總裁資產(chǎn)管理部經(jīng)理國際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理企業(yè)文化磷化工副總裁銷售公司總經(jīng)理研發(fā)中心主任主管會計股份公司董事長財務(wù)部經(jīng)理PET業(yè)務(wù)管理財務(wù)分析員資產(chǎn)管理副總裁人力資源部經(jīng)理磷化工業(yè)務(wù)管理績效考核員進(jìn)出口副總裁審計部經(jīng)理董事會秘書財務(wù)預(yù)算員多元投資副總裁集團(tuán)辦主任多元投資業(yè)務(wù)管理翻譯三級股份公司總經(jīng)理物資公司總經(jīng)理商務(wù)運(yùn)作培訓(xùn)專員財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略研究審計專員發(fā)展規(guī)劃總裁助理參股企業(yè)管理基建管理天津輝煌總經(jīng)理行政管理部經(jīng)理計算機(jī)管理日化廠總經(jīng)理總裁秘書出納東平磷業(yè)總經(jīng)理財務(wù)管理科科長電話總機(jī)管理烏江澄星總經(jīng)理會計核算科科長后勤等管理崗位人力、行政總裁助理計劃科科長人事信息管理設(shè)備科科長開票級別評定——分析結(jié)果確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析級別崗位平均得分一級總裁1842二級副總裁1089股份公司董事長三級總裁助理769財務(wù)總監(jiān)重要下屬公司總經(jīng)理四級重要職能部門經(jīng)理521重要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理五級一般部門經(jīng)理364科長重要崗位職員六級一般管理人員162職能部門職員級別評定——分析結(jié)果確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析級別崗位平均得分一級一級1842二級二A二B1089二C三級三A三B三C769四級四A四B四C五級五A五B五C六級六A六B六C薪酬體系的設(shè)計級別評定各級別的薪酬總量各級別的薪酬構(gòu)成浮動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍依據(jù)業(yè)績拉開級別薪酬總額上下限的差距級別薪酬區(qū)間(人民幣/年)級別越高，上下限差距越大下限與舊體系差別不明顯上限與舊體系差別極大，甚至可超越國際標(biāo)準(zhǔn)274,900250,000212,400175,000128,80097,60058,00048,70038,00029,60026,30021,10018,000標(biāo)準(zhǔn)70%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資0%的業(yè)績獎金0%的股票期權(quán)130%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資250%的業(yè)績獎金120%的股票期權(quán)下限上限15,20012,90010,90016151413121110987654321確定崗位薪酬的標(biāo)準(zhǔn)擔(dān)當(dāng)該工作所需的技能技能當(dāng)?shù)厝瞬攀袌龅膬r格市場對公司業(yè)績的影響程度影響力(3)薪酬范圍級別評定(2)起薪依據(jù)市場行情設(shè)定足以留住該崗位上業(yè)績精彩人才的薪酬范圍依據(jù)所需技能和其業(yè)績對公司效益的影響力劃分技術(shù)級別依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鰲l件設(shè)定起薪標(biāo)準(zhǔn)，聘請具有所需技能的員工技能市場影響力業(yè)績確定是否得到獎金以及獎金的數(shù)額業(yè)績確定中層經(jīng)理獲得股票期權(quán)的數(shù)額及其實際價值公司業(yè)績確定中高層經(jīng)理所持期權(quán)的實際價值業(yè)績確定基本工資的上調(diào)幅度依據(jù)各項工作所需的職責(zé)及技能評級與國際其他公司同級別的薪酬具有可比性薪酬體系使級別架構(gòu)在不同業(yè)務(wù)之間保持一樣性原則將崗位歸納分級，以確保內(nèi)部一樣性屬于同一級別的不同崗位的價值應(yīng)符合市場行情及公司實際狀況應(yīng)找出崗位價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并以此把崗位分類設(shè)計要素依據(jù)崗位所需技能將崗位劃分為級別依據(jù)崗位對公司業(yè)績的潛在影響力將級別進(jìn)一步細(xì)分為次級將崗位分級時參照國際標(biāo)準(zhǔn)級別評定的原則與設(shè)計要素對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行初步分析就關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與權(quán)重支配與相關(guān)崗位訪談人力資源部接受反饋看法，年度調(diào)整初步編寫編寫職務(wù)說明書編寫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及計算方法編寫業(yè)績考核表再次與相關(guān)崗位溝通，確定：職務(wù)說明書關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及考核方法業(yè)績考核表及考核流程人力資源部備案績效考核實施制訂業(yè)績指標(biāo)的工作流程職務(wù)分析調(diào)查書目本階段工作目標(biāo)，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系KPI績效考評體系績效考評表績效考評手冊杰賽中學(xué)層薪酬建議附錄公司KPI指標(biāo)體系說明(一)每個崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專出名詞的說明）、軟指標(biāo)評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的說明，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄賜予簡短的說明。考評周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次?？荚u標(biāo)準(zhǔn)：指的是各考評項目獲得滿分時須要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。KPI說明：對KPI指標(biāo)內(nèi)容的具體介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標(biāo)時須要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識。KPI權(quán)重：依據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標(biāo)對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。公司KPI指標(biāo)體系說明(二)計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標(biāo)在KPI組成表中干脆列出記算方法軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評分表中列明打分方法信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到；考核目的一欄明示考核該指標(biāo)使公司或部門在哪方面獲益；在軟指標(biāo)評分表中，評分表通常由被考核人的干脆上級填寫，部分狀況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋；部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)隱藏的含義，這類表格在表頭標(biāo)明白附表字樣；考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人供應(yīng)反饋的作用提煉KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的方法海問項目成員人力資源部成員考評人被考評人被考評人KPI指標(biāo)確定目標(biāo)崗位設(shè)計職務(wù)調(diào)查表初步分析調(diào)查表對崗位訪談填寫職務(wù)調(diào)查表填寫職務(wù)說明表歸納關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)整理目標(biāo)崗位歷史考核記錄整理目標(biāo)崗位現(xiàn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)明確被考評人工作職責(zé)明確被考評人現(xiàn)行考核指標(biāo)反復(fù)討論KPI確定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)；確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，具體了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作；在能夠反映被考評人的全部評價指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標(biāo)作為KPI指標(biāo)；制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合；選擇KPI的原則：對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時間的工作內(nèi)容硬指標(biāo)與軟指標(biāo)在制定崗位KPI指標(biāo)時應(yīng)當(dāng)實行硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式，對被考評人進(jìn)行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效硬指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標(biāo)計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標(biāo)軟指標(biāo)是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，干脆給評價對象進(jìn)行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標(biāo)，軟指標(biāo)評價完全是利用評價者的學(xué)問和閱歷作出推斷和評價，簡潔受各種主觀因素影響依據(jù)被考評人不同，應(yīng)當(dāng)調(diào)整硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標(biāo)選擇KPI指標(biāo)的原則少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡潔的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率細(xì)分化原則：KPI指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解，要使KPI指標(biāo)有較高的清晰度，必需對考評內(nèi)容細(xì)分，直到KPI指標(biāo)可以干脆評定界限清晰原則：每項KPI指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清晰，避開產(chǎn)生歧義企管部規(guī)劃專員KPI組成表示例企管部規(guī)劃專員KPI軟指標(biāo)評分表一：戰(zhàn)略規(guī)劃報告建議報告（企管部總經(jīng)理填寫）表一：報告評分表（總經(jīng)理填寫）請企管部總經(jīng)理針對本崗位提交的報告綜合以下四方面評分軟指標(biāo)評分項目分?jǐn)?shù)分布考評得分報告上交及時性10

對公司經(jīng)營決策的指導(dǎo)性60

報告內(nèi)容的全面性15

報告內(nèi)容論證的充分性15

總計100

示例企管部規(guī)劃專員KPI軟指標(biāo)評分表二：戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告內(nèi)容附表1：公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告內(nèi)容報告項目報告內(nèi)容公司發(fā)展方向，事業(yè)部部發(fā)展方向1、

各個事業(yè)部所處行業(yè)的發(fā)展趨勢（在行業(yè)的地位，對公司的貢獻(xiàn)，與公司戰(zhàn)略的匹配性，所處行業(yè)的平均經(jīng)濟(jì)回報，對不同事業(yè)部的考核指標(biāo)等）；2、公司各類競爭對手的生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)品成本及構(gòu)成，市場份額競爭優(yōu)勢，競爭策略及動向；4、與上游企業(yè)聯(lián)盟的可行性，與下游企業(yè)聯(lián)盟的可能性；5、公司主要產(chǎn)品目標(biāo)客戶的消費行為（消費者人口統(tǒng)計學(xué)：價值取向，價格性能比，地區(qū)差異，購買力等）；6、公司競爭優(yōu)劣勢，SWOT分析，公司產(chǎn)品和服務(wù)成本分析及與競爭對手比較，公司的競爭策略；7、公司資源配置：現(xiàn)金，人力，技術(shù)；8、以上結(jié)論全部基于數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃1、產(chǎn)品特性；2、公司技術(shù)能力；3、市場潛力：規(guī)模，消費群，價格，銷售渠道，覆蓋區(qū)域；4、價格及成本經(jīng)驗曲線；5、以上結(jié)論全部基于數(shù)據(jù)分析示例整理備案對報告打分整理備案對報告打分本崗位報告規(guī)劃專員人力資源部部門總經(jīng)理信息來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告公司年度運(yùn)作支配建議報告接受考評反饋本崗位報告整理備案對報告打分整理備案對報告打分本崗位報告行業(yè)發(fā)展探討報告國家宏觀政策、相關(guān)行業(yè)發(fā)展探討報告本崗位報告企管部規(guī)劃專員考核流程示例書目本階段工作目標(biāo)，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系KPI績效考評體系績效考評表績效考評手冊杰賽中學(xué)層薪酬建議附錄季度考核表:自評部分季度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(一)季度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(二)季度考核表:人力資源部匯總季度考核表:改進(jìn)建議年度考核表:看法考評(一)年度考核表:看法考評(二)年度考核表:實力考評(一)年度考核表:實力考評(二)年度考核表:人力資源部匯總年度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)評價表年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(一)年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(二)書目本階段工作目標(biāo)，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系KPI績效考評體系績效考評表績效考評手冊杰賽中學(xué)層薪酬建議附錄總論：績效考評目的與用途目的績效考評是在確定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考評標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行評定，旨在進(jìn)一步激發(fā)員工的工作主動性和創(chuàng)建性，提高員工工作效率和基本素養(yǎng)績效考評使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率用途為人力資源規(guī)劃供應(yīng)基礎(chǔ)信息為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職供應(yīng)依據(jù)對員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)進(jìn)行評估為員工的薪酬決策供應(yīng)依據(jù)了解員工和部門對培訓(xùn)的須要了解培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果總論：績效考評原則公開的原則：考評標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和探討完成的，考評過程是公開的、制度化的客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)反饋的原則：在績效考評后，人力資源部把考評結(jié)果反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考評結(jié)果的看法，對考評結(jié)果存在的問題剛好修正或作出說明公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進(jìn)行的考評，績效考評應(yīng)就事論事而不行將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作時效性原則：績效考評是對考評期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考評期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績總論：績效考評周期與時間支配公司績效考評包括季度績效考評和年度績效考評季度考評一年開展三次第一季度考評時間是3月25日—4月10日，其次季度考評時間是6月25日—7月10日第三季度考評時間是9月25日—10月10日年度考評一年開展一次考評時間是本年12月30日—其次年1月30日總論：考評者與被考評者基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務(wù)主管或部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)主管的績效考評者是上級部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理的績效考評者是總裁辦公會和其他部門總經(jīng)理人力資源部自身的考核由審計部來組織進(jìn)行人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結(jié)果匯總報給總裁參考總裁雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績效評估會，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位晉升以及員工懲處的要求本制度適用于公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外：季度考評期內(nèi)累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評年度考評期內(nèi)累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評績效考評層次結(jié)構(gòu)業(yè)績考評總分看法考評實力考評考評總分支配完成考評KPI考評硬指標(biāo)軟指標(biāo)干脆領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分下級員工打分干脆領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分留意：目前只將業(yè)績考評總分與薪酬掛鉤績效考評內(nèi)容：指標(biāo)體系杰賽公司績效考評體系包括以下方面：業(yè)績考評指標(biāo)，指各崗位員工通過努力所取得的工作成果實力考評指標(biāo)，指各崗位員工完成本職工作應(yīng)當(dāng)具備的各項實力看法考評指標(biāo)，指各崗位員工對待工作的看法、思想意識和工作作風(fēng)績效考評標(biāo)準(zhǔn)制定原則：客觀性原則：編制績效考評標(biāo)準(zhǔn)時要以崗位的特征為依據(jù)明確性原則：編制的績效考評標(biāo)準(zhǔn)要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的凹凸作出明確的界定和具體的要求可比性原則：對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)員工的績效考評必需在橫向上尋求一樣可操作性原則：考評標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實際要求相對穩(wěn)定性原則：績效考評標(biāo)準(zhǔn)制定后，要保持相對的穩(wěn)定，不行隨意更改績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評業(yè)績考評是對員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是對組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價，干脆體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內(nèi)容業(yè)績考評包括KPI考評與工作支配完成狀況考評兩項內(nèi)容績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評—工作支配完成狀況考評為了全面考評員工工作業(yè)績，除了運(yùn)用KPI指標(biāo)，公司還須要對員工考評期內(nèi)工作支配完成狀況作出評估，工作支配完成狀況的考評是對KPI考評必要的補(bǔ)充由于工作支配完成狀況評分由有較大的主觀性，公司須要對評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)，而且須要跨級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對考評結(jié)果賜予審核KPI與工作支配完成狀況之間權(quán)重的支配不同的崗位KPI考評與工作支配完成狀況考評所占比重不同，人力資源部年初須要同考評人共同探討，綜合考慮KPI確定的內(nèi)容與工作支配制定狀況，最終確定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作支配的權(quán)重支配績效考評內(nèi)容：實力考評員工要勝任崗位工作必需具備確定的實力，公司對員工的考評主要針對該崗位所需5個核心實力考評，每個核心實力在不同崗位權(quán)重支配不同實力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的實力，依據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作實力，參照公司編寫的崗位實力考評標(biāo)準(zhǔn)，對被考評者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其實力匹配程度作出評定實力考評方式員工年度考評中包括實力考評，被考評人干脆領(lǐng)導(dǎo)與跨級領(lǐng)導(dǎo)共同對該員工考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心實力，參考核心實力打分標(biāo)準(zhǔn)，并通過相同崗位其它員工的實力表現(xiàn)最終確定該員工的核心實力得分，同時考評人須要注明該員工獲得此考評得分的緣由并舉出代表性的例子核心實力打分標(biāo)準(zhǔn)分為五等，打分標(biāo)準(zhǔn)的更改須經(jīng)人力資源部總經(jīng)理確定員工的實際實力與相應(yīng)核心實力完全匹配則得滿分100分，通過5項核心實力考評得分的權(quán)重支配最終確定該員工本年度實力考評得分績效考評內(nèi)容：看法考評（一）看法考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與實力考評的橋梁作用，是對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作看法是工作實力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上確定了實力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化工作看法的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人看法，如協(xié)作精神、工作熱忱、禮貌程度等等，留意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評。績效考評內(nèi)容：看法考評（二）員工工作看法主要考評以下方面：出勤率的凹凸是否細(xì)致完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級指示是否剛好正確向上級匯報工作是否有責(zé)任感，情愿擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任是否虛心好學(xué)，要求上進(jìn)部門副總經(jīng)理以上崗位工作看法考評方式是否留意協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊精神經(jīng)營支配的立案、實施是否有的充分的準(zhǔn)備是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實施處理問題是否全面周到是否勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任是否關(guān)切員工成長及工作效率是否留意培訓(xùn)是否要求自己以身作則是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo)績效考評實施總裁辦公會績效考核小組組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作組長：總裁副組長：人力資源部總經(jīng)理其它小組成員：企管部總經(jīng)理、審計部總經(jīng)理、質(zhì)量部總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)組長負(fù)責(zé)提出年度績效考評的總體要求，副組長負(fù)責(zé)組織支配各部門總經(jīng)理為部門各崗位作績效考評，并負(fù)責(zé)監(jiān)督考評過程并負(fù)責(zé)處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事務(wù)，人力資源部負(fù)責(zé)收集整理各部門考評結(jié)果績效考評小組工作內(nèi)容詳見年度績效考評流程績效考評實施：年初考評內(nèi)容調(diào)整依據(jù)被考評人本年度工作具體狀況對該員工績效考評表各項內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整本年度該員工績效考評中KPI指標(biāo)內(nèi)容、考評標(biāo)準(zhǔn)、考評流程本年度該員工工作業(yè)績、工作看法、工作實力的權(quán)重支配本年度KPI考評與支配完成狀況考評權(quán)重支配績效考評實施：季度績效考評（一）季度績效考評內(nèi)容季度績效考評以工作業(yè)績考評為主，包括KPI指標(biāo)考評、季度工作支配完成考評季度績效考評流程收集數(shù)據(jù)：季度末月25日到28日，KPI考評數(shù)據(jù)供應(yīng)方在3個工作日內(nèi)需供應(yīng)硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù)，被考評人在3個工作日內(nèi)供應(yīng)軟指標(biāo)報告和季度工作報告考評KPI：季度末月28日到30日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標(biāo)報告后，依據(jù)硬指標(biāo)計算公式或軟指標(biāo)評分表確定被考評人各項KPI考評得分支配完成狀況溝通：季度末月30日到下月1日，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素考慮對員工季度支配完成狀況評分提交考評表格：下季度第一個月2日，績效考評人將KPI與支配完成評分提交人力資源部整理考評資料：下季度第一個月3日，人力資源部將各部門考評結(jié)果整理歸類公布考評結(jié)果：下季度第一個月4日，人力資源部向員工公布績效考評結(jié)果在考評期間假如有法定的休息日，考評支配時間可以依據(jù)具體狀況由人力資源部經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整績效考評實施：季度績效考評（二）季度考評留意事項基層員工崗位KPI考評周期為季度部分部門總經(jīng)理崗位KPI考評周期為半年季度考核流程應(yīng)適當(dāng)簡化，只有在考評過程中發(fā)生特殊狀況，如被考核人提起投訴或被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或較差，人力資源部才會召開評估會議，對考評結(jié)果進(jìn)行探討因公司總部全部管理崗位實行年薪制績效考評實施：年度績效考評（一）年度績效考評的主要目的除了確定員工年度獎金外，還有員工晉升、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展等方面，考評內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作看法、工作實力三方面。年度績效考評流程：年度績效考評的啟動：12月30日，績效考評小組副組長召集小組成員參與績效考評動員會，要求小組成員制定并提交本年度績效考評支配，執(zhí)行副組長監(jiān)督支配完成狀況數(shù)據(jù)收集：1月1日到1月3日，KPI考評數(shù)據(jù)供應(yīng)方負(fù)責(zé)向考評人供應(yīng)硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù)，被考評人向考評人供應(yīng)KPI軟指標(biāo)報告和年度工作報告KPI考評：1月3日到1月5日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標(biāo)報告后，負(fù)責(zé)依據(jù)硬指標(biāo)計算公式或軟指標(biāo)評分表確定各項KPI評分結(jié)果支配完成狀況溝通：1月6日到1月8日，績效考評人就被考評人上交的年度工作報告與被考評人溝通，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素對員工年度支配完成狀況評分績效綜合考評：1月8日到1月12日，績效考評人和被考評人跨級領(lǐng)導(dǎo)將就被考評人本年度工作實力和工作看法進(jìn)行綜合考評，最終得出所屬工作業(yè)績、工作實力、工作看法的綜合年度績效考評得分績效考評實施：年度績效考評（二）年度績效考評流程（續(xù)）考評結(jié)果審核：1月12日到1月15日總裁、人力資源部總經(jīng)理負(fù)責(zé)部門總經(jīng)理副總經(jīng)理考核結(jié)果審核；部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核本部門各崗位考評結(jié)果績效評估會：1月15日到1月18日，績效考評人將考評結(jié)果和被考評人進(jìn)行探討，在探討過程將就本次考評成果與被考評人充分溝通，提出被考評人本年度工作進(jìn)步的方面與不足，通過面談使得考評工作真正起到激勵的作用；考評資料收集整理：人力資源部在各部門考評期間監(jiān)督各部門按時開展工作，并在1月18日前將各部門考評結(jié)果統(tǒng)一收集整理；制定晉升與發(fā)展方案：1月18日到1月25日，人力資源部須要依據(jù)考評結(jié)果與考評人共同確定被評人晉升與發(fā)展方案；1月18日到2月5日，人力資源部與考評人共同與被考評人進(jìn)行晉升與發(fā)展的溝通，最終確定各崗位員工晉升與發(fā)展方案報公司領(lǐng)導(dǎo)申批考評資料備案：1月18日到2月10日前人力資源部須要完成全部考評資料的整理歸檔工作考評期間假如有法定休息日，考評支配時間可以依據(jù)具體狀況由人力資源部經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整考評結(jié)果的運(yùn)用：薪酬調(diào)整/職務(wù)晉升/培訓(xùn)/工作調(diào)動/辭退書目本階段工作目標(biāo)，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系杰賽中學(xué)層薪酬建議薪酬方案設(shè)計思路與崗位等級劃分公司薪酬體系存在的問題簡析薪酬結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容事業(yè)部總經(jīng)理考核與激勵特殊說明附錄薪酬組合與績效考核設(shè)計思路明確關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵崗位的評估模式設(shè)定薪酬組合的總體模型設(shè)計各個崗位的考核模型崗位等級評估模型海問崗位評估模型簡介海問崗位評估模型評估工具包括三個部分：崗位所要求的學(xué)問技能：指使工作績效達(dá)到可接受水平所必需的特地業(yè)務(wù)學(xué)問及相應(yīng)的實際運(yùn)作技能總和崗位擔(dān)當(dāng)所需解決問題的實力：包括考察和發(fā)覺問題，分析問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的緣由，針對性的擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后付諸實施等實力崗位所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任：指擔(dān)當(dāng)職務(wù)人員的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響海問對杰賽公司中學(xué)層管理人員就其目前所在的崗位運(yùn)用崗位評估工具進(jìn)行了評估。并依據(jù)評估結(jié)果對現(xiàn)有崗位進(jìn)行了等級分類，針對公司目前的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析崗位等級評估海問對杰賽公司中學(xué)層管理人員就其目前所在的崗位運(yùn)用崗位評估工具進(jìn)行了評估。評估后的結(jié)果如下：崗位等級評估依據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合目前調(diào)整后的崗位設(shè)置狀況，把總部人員和事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理分為六個級別。如下表所示：書目本階段工作目標(biāo)，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系杰賽中學(xué)層薪酬建議薪酬方案設(shè)計思路與崗位等級劃分公司薪酬體系存在的問題簡析薪酬結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容事業(yè)部總經(jīng)理考核與激勵特殊說明附錄杰賽目前薪酬組合狀況分析公司目前的收入支配方式與崗位責(zé)任不對等，對中高層管理人員缺乏有效的激勵作用目前公司崗位工資與崗位責(zé)任不相匹配，崗位的重要性沒有明顯體現(xiàn)杰賽目前薪酬組合狀況分析杰賽目前薪酬組合狀況分析除某些事業(yè)部外，公司的年度獎金體現(xiàn)一種“平均主義”，根本沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的激勵作用，特殊使對公司的中高層管理人員書目本階段工作目標(biāo)，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系杰賽中學(xué)層薪酬建議薪酬方案設(shè)計思路與崗位等級劃分公司薪酬體系存在的問題簡析總體薪酬模型設(shè)計事業(yè)部總經(jīng)理考核與激勵特殊說明附錄總體薪酬模型設(shè)計總體薪酬=基本工資+短期激勵（年度業(yè)績獎金）+長期激勵（股票期權(quán)）崗位的基本工資最高額=指定基準(zhǔn)值（A）*級別工資系數(shù)（X1），這個數(shù)字是該崗位在達(dá)到業(yè)績預(yù)算和考核目標(biāo)狀況下所得到的基本工資；短期激勵（年度獎金）最高額=級別年度獎金系數(shù)（X2）*基本工資最高額；這個數(shù)字是該崗位在達(dá)到業(yè)績預(yù)算和考核目標(biāo)狀況下所得到的最高年度獎金數(shù)額長期激勵（股票期權(quán)）最高額=級別股票期權(quán)系數(shù)（X3）*基本工資最高額，這個數(shù)字是該崗位在達(dá)到業(yè)績預(yù)算和考核目標(biāo)狀況下所得到的最高額度的股票和期權(quán)A、X1、X2、X3指標(biāo)設(shè)定見表格說明計算方法：總體薪酬模型設(shè)計建議公司總部每個崗位都實行年薪制為了加強(qiáng)激勵和約束，每月總部管理人員基本工資最高額的20%截流、主辦和主辦以下一般職員基本工資的最高額的10%截流，留待年度績效考核是否按有關(guān)規(guī)定須要進(jìn)行懲處性的扣除，余額年底補(bǔ)發(fā)年度獎金的實發(fā)數(shù)額針對不同的崗位，參照擬訂的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的最終得分來確定長期激勵部分，鑒于公司已經(jīng)實行股份制改造，并且中高層管理人員基本持有確定的股份，等同于股票期權(quán)的作用，所以短期內(nèi)不在單獨設(shè)置其他股權(quán)激勵措施實施方法：總體薪酬模型設(shè)計基本工資的設(shè)定（表一）說明：此表對各級別評估得分進(jìn)行了調(diào)整，第五、六級的分?jǐn)?shù)由海問公司項目小組成員依據(jù)海氏評分法評分得出，由于公司的第六級別人員的工資設(shè)定更接近市場化的程度，所以設(shè)定以此級別的評分（150）和月基本工資（A）為基準(zhǔn)值各級別工資系數(shù)：X1=級別調(diào)整分?jǐn)?shù)/150各級別月基本工資=A*X1總體薪酬模型設(shè)計短期激勵和長期激勵（表二）說明：此表中系數(shù)X2、X3參照了國際上最近有關(guān)薪酬組合的探討成果事業(yè)部是公司的利潤中心。目前各個事業(yè)部所處的行業(yè)不一樣，所處的生命周期不一樣，，在公司中的作用也不同，業(yè)績差別比較大，對這些事業(yè)部的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)