第七章非系統(tǒng)的績效考核技術(shù)

第七章非系統(tǒng)的績效考核技術(shù)

——員工個體績效考核系統(tǒng)設(shè)計初浩楠非系統(tǒng)化得個體績效考核技術(shù)分類表以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的績效考核自我報告法定義：自我報告法是利用書面的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。使用范圍：管理人員自我考核，測評人數(shù)不宜太多操作：●回顧考核時期內(nèi)工作狀況及將來打算●列舉1-3件重大貢獻(xiàn)●1-3件失敗的事，給出相應(yīng)原因，提出有待改進(jìn)的建議●年終進(jìn)行，集中填寫，預(yù)先不清楚目的，沒有助手獨立完成員工自我鑒定表業(yè)績評定表法●定義：業(yè)績評定表法是一種被廣泛采用的考評方法，它根據(jù)所限定的因素來對員工進(jìn)行考評?！癫僮鳎涸诘燃壛勘砩希?-7級）對業(yè)績進(jìn)行判斷記錄●考核因素：與工作有關(guān)的、與個人特征相關(guān)的●考核者：指明最能描述員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項工作給出最高或最低評價時要求說明理由●等級界定●員工成長潛力考核員工業(yè)績評定表(業(yè)績考核表案例，見word)以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核簡單排序法●總業(yè)績排序●個人業(yè)績相近難進(jìn)行排序●平均比較法（疑義：達(dá)到目標(biāo)而非與他人比較）●交替排序法（對某一考核要素進(jìn)行排序）△列出待評者名單，劃去不熟悉者△對某一特點或要素進(jìn)行交替排序配對比較法●按照所有的考核要素每一位員工與其他員工逐一比較●缺點：人數(shù)過多，（大于5人）手續(xù)麻煩（[n(n-1)]/2）強制分布法●優(yōu)點：有利于控制●缺點：強制分布帶來的弊端比較法優(yōu)缺點●優(yōu)點：△成本低、實用；△節(jié)省時間和精力；△消除誤差（寬窄不一、趨中效應(yīng)）●缺點：△評分標(biāo)準(zhǔn)模糊、不實在——準(zhǔn)確性和公平性△獲得優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)不明確——不能指導(dǎo)和監(jiān)控△不能橫向比較關(guān)于員工行為及個性特征的績效考核因素考核法●按權(quán)重分配分?jǐn)?shù)給各項績效考核指標(biāo)——考核尺度，●考核因素上評分，最后匯總的出總分●各考核要素的上、中、下的比例均分別控制在25%、60%、15%圖解式考核法（圖尺度考核法）●針對每一項評定的重點或考評項目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)●連續(xù)尺度法：不間斷分?jǐn)?shù)表示尺度●非連續(xù)尺度法：等級間斷表示尺度（運用居多）●員工特征考核●優(yōu)點：實用，開發(fā)成本小●缺點：△不能有效地指導(dǎo)行為；△不能提供反饋（負(fù)面反饋）△評定的準(zhǔn)確性（分?jǐn)?shù)規(guī)定不明確）——產(chǎn)生偏見（主觀判斷）圖尺度考核表示例1—行為圖尺度考核表示例2—行為圖尺度考核表示例3—特征行為錨定等級評定表法●傳統(tǒng)的業(yè)績評定法+關(guān)鍵事件法：對關(guān)鍵事件中的有效和非有效行為進(jìn)行客觀描述●某一要素上，在最積極和最消極的行為之間劃分幾個行為等級，根據(jù)員工具體行為評價●缺陷：使用的行為定位于作業(yè)而不是結(jié)果，不是對實現(xiàn)目標(biāo)的員工考核而是對正在作業(yè)的員工考核●績效的定性描述等級量化●行為錨定法考核量表的設(shè)計△工作分析——關(guān)鍵事件技術(shù)——有效和無效工作行為△將工作行為分類為維度或特征，歸類并定義△專家評論行為清單，按維度定義分類△保留下的行為由第二組專家評審，定級△計算有效性標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差的行為舍棄△為每一個特征構(gòu)建一個量表，建立最終的考核體系●行為錨定法優(yōu)點：△計量更為精確△考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確△具有良好的反饋功能△各考核要素之間有較強的相互獨立性△具有較好的連貫性和較高的信度●7-8個維度，每個維度有7-9個等級加以錨定dn定●行為錨定式考核量表最大優(yōu)點：指導(dǎo)和監(jiān)控行為的能力●失敗之處：選擇績效水平的行為時為難（員工的兩種極端行為都出現(xiàn)）巡邏警官巡邏前準(zhǔn)備（行為錨定）行為觀察法評級量表法評級量表法示例1評級量表法示例2等級擇一法示例普洛夫斯特法●只掌握被考核者事實即可操作步驟：●制作“對照評價表”，逐項核定●空格打“√”

●對照計分表計算分值●換算評價等級普洛夫斯特對照評價表示例普洛夫斯特評價法的計分表普洛夫斯特評價法的計分示例混合標(biāo)準(zhǔn)評價法（美國學(xué)者布蘭茲，1965）一個項目三個描述（高、中、低三層次）以個人績效合約為基礎(chǔ)的績效考核個人績效合約借用了目標(biāo)管理的核心思想，強調(diào)員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)以及員工對組織目標(biāo)達(dá)成的具體承諾。步驟：●組織績效分解，確定員工主要績效●設(shè)定績效目標(biāo)，確定績效指標(biāo)●員工與直接上級溝通，簽訂績效合約●直接上級監(jiān)督完成合約比目標(biāo)管理更具優(yōu)勢（見Word）以特殊事件為基礎(chǔ)的績效考核關(guān)鍵事件法●關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的有關(guān)工作表現(xiàn)的特別實力進(jìn)行考核?！袷占貏e好或特別差的工作表現(xiàn)，平時和一般的不予考慮●區(qū)分最好的或最差的員工幾種方法年度報告法●保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記錄●報告中特別好的或特別差的事件作為員工的績效●平均水平——無記錄●優(yōu)點：△針對工作，與工作聯(lián)系強；△考核者很少或不受偏見影響●缺點：△很難保證員工表現(xiàn)得精確記錄——開發(fā)性目的△缺乏員工的比較數(shù)據(jù)關(guān)鍵事件清單法●對每一項工作給出20-30個關(guān)鍵項目（清單）●檢查每一項目上的表現(xiàn)（出眾與否）●出眾的記號多，一般的記號少●各項目權(quán)重不同，不讓被考核者知道●匯總得到員工績效結(jié)果●費時、成本高——數(shù)字化結(jié)果，每個崗位制定一個清單行為定位評級表●行為考核+評級量表●關(guān)鍵行為事件用量表值做出定位●方便●考核性目標(biāo)：獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型考核結(jié)果●開發(fā)性目標(biāo)：與工作聯(lián)系密切，以好的表現(xiàn)為代表■不良事故法（見Word）●不良事故考核通過預(yù)先設(shè)計的不良事故清單對員工行為進(jìn)行考核以確定員工的績效水平360度考核●360度考核的爭論●使用——先開發(fā)后管理360度考核的優(yōu)勢1）比較公平公正●單純直接上級考核的弊端：△濫用權(quán)力△主觀性強——暈輪效應(yīng)2）加強部門之間的溝通3）人事部門據(jù)此開展工作比較容易例：英特爾公司360度考核的保障措施：●確保匿名（不包括上司）●使信息反饋者負(fù)有責(zé)任感●方式對系統(tǒng)“開玩笑”●使用統(tǒng)計程序（加權(quán)，慎用主管方法）●辨認(rèn)和鑒別偏見GE研發(fā)中心360度考核示例（見Word）其他績效考核方法工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法）●制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額（常量/小時；小時/單位產(chǎn)品）●實際工作/工作標(biāo)