海爾的用人理念企業(yè)管理一般主要管四樣東西管人、管物

海爾的用人理念

企業(yè)管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。1《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟條件下，權利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質往往在利益面前低頭三尺?！皩⒛芫挥?，但權力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。

.2海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質；并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海脈式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。

3第九章人力資源管理人力資源計劃員工的招聘人員的培訓績效評估職業(yè)計劃與發(fā)展（自學）49.1人力資源計劃9.1.1人力資源計劃的任務

1.系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量

2.選配合適的人員

3.制定與實施人員培訓計劃59.1.2人力資源計劃的過程編制人力資源計劃職前引導培訓員工職業(yè)生涯發(fā)展留用杰出人才招聘員工選用員工確認有能力的人才61.人力資源計劃的過程

a.評估現(xiàn)有的人力資源狀況；

b.評估未來的人力資源狀況；

c.制定一套相適應的人力資源計劃；對計劃進行跟蹤、監(jiān)督和調整，以正確引導當前和未來的人才需求；與其它計劃相銜接。79.1.3人力資源計劃中的人員配備原則1、既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展2、既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會89.2員工的招聘與解聘

9.2.1員工招聘的招聘標準1.管理的欲望2.良好的品德（正直的操守）3.勇于創(chuàng)新的精神4.較高的決策的能力5.溝通的技能（補充）99.2.2員工招聘的來源與方法一般來講，組織可以通過以下幾種渠道：1、廣告2、員工或關聯(lián)人推薦3、職介所4、其他來源10

9.2.2員工招聘的來源與方法1.員工招聘的來源

a.外部招聘：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。優(yōu)勢：①具有“外來優(yōu)勢”；②有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系；③能夠為組織輸送新鮮血液，帶來新鮮空氣。局限性：①外聘者對組織缺乏深入了解；②組織對外聘者缺乏深入了解；③外聘行為對組織已有員工積極性造成打擊。11b.內(nèi)部提升：是指組織內(nèi)部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務。優(yōu)點：①有利于調動員工的工作積極性；②有利于吸引外部人才；③有利于保證選聘工作的正確性；④有利于被選聘者迅速開展工作。弊端：①可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；②可能會引起同事之間的矛盾。122.員工招聘的程序與方法

a.制定并落實招聘計劃

b.對應聘者進行初選

c.對初選合格者進行知識與能力的考核

d.選定錄用員工

e.評價和反饋招聘的效果

133.選聘工作的有效性分析（補充的不講了）選聘工作的有效性要求被選用的憑證具有規(guī)范性、客觀性和可靠性。選用憑證包括：招聘表書面測試績效模擬測試面談記錄背景調查體檢149.2.3員工的解聘幾種主要解聘方案見下表：方案說明解雇臨時解雇自然減員調換崗位縮短工作周提前退休永久性、非自愿地終止合同臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)干若干天也可能延續(xù)幾年對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補橫向或向下調換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡讓員工每周少工作一些時間，或者進行工作分擔，或以臨時工身份做這些工作為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離開崗位159.3人員的培訓9.3.1人員培訓的目標1.補充新知識2.全面發(fā)展能力3.轉變觀念4.交流信息169.3.2人員培訓的方法

1.員工培訓方法

①導入培訓：職前引導；②在職培訓：工作輪換和實習；各種培訓班；③離職培訓：172.管理人員的培訓（1）、工作輪換（2）、設置助理職務（3）、臨時職務與彼得原理彼得原理（英：勞倫斯?彼得）：任新職到成熟的過程（必然王國到自由王國）在組織里的升遷欲望（在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次）189.4績效評估9.4.1績效評估的定義和作用1.定義：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。2.作用

a.為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)

b.為組織發(fā)展提供了重要的支持

c.為員工提供了一面有益的“鏡子”

d.為確定員工的工作報酬提高依據(jù)

e.為員工潛能評價以及相關人事調整提供了依據(jù)199.4.2績效評估的程序與方法1.評估步驟：

a.確定特定的績效評估目標；

b.確定考評責任者；

c.評價業(yè)績；

d.公布考評結果，交流考評意見；

e.根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案。202.評估方法：傳統(tǒng)的評價方法：

個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法現(xiàn)代績效評價方法：

目標管理法219.5職業(yè)計劃與發(fā)展(自學）9.5.1職業(yè)計劃與發(fā)展的意義和特點1.職業(yè)計劃和職業(yè)生涯發(fā)展的概念

a.職業(yè)計劃：是指員工根據(jù)自己的能力和興趣，通過規(guī)劃職業(yè)目標以及實現(xiàn)目標的手段，使自己在人生的各個不同階段得到不斷發(fā)展。

層級組織職位上的不斷升遷技術和管理能力、其它業(yè)務能力的不斷提高工資、獎金、福利（社、醫(yī)、房、學、休假等）增加責任與認可、就業(yè)安全感、成就感等

22b.職業(yè)生涯發(fā)展：

是指組織在發(fā)展中要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的要求對員工的職業(yè)需求進行動態(tài)調整，以使每個員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。23

c.職業(yè)生涯路徑①傳統(tǒng)路徑：員工在一個層級組織中經(jīng)過努力從下往上縱向發(fā)展的一條路徑。②網(wǎng)絡路徑：員工在縱向層級和橫向崗位上都具有發(fā)展機會。③橫向技術路徑：員工通過努力不斷地拓寬專業(yè)技術知識。④雙重職業(yè)路徑：技術專家專心于技術貢獻，有管理能力的人沿傳統(tǒng)的升遷和發(fā)展路徑發(fā)展。242.職業(yè)生涯發(fā)展的意義及特點

a.確保組織獲得需要的人才

b.增加組織的吸引力以留住人才

c.使組織中的成員都有成長和發(fā)展的機會

d.減低員工的不平衡感和挫折感259.5.2職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點1.摸索期2.立業(yè)期3.生涯中期4.生涯后期5.衰退期269.5.3有效管理職業(yè)生涯的方法1.慎重選擇第一項職務2.努力掌握工作中的平衡3.適時表現(xiàn)自我4.要善于同上級處好關系5.保持一定的流動性2714-1馮氏超級市場

蘇珊是馮氏超級市場的南方地區(qū)分部經(jīng)理。蘇珊手下有5位片區(qū)主管人員向她匯報工作，而每個片區(qū)主管人員分別監(jiān)管8家－12家商店的營業(yè)。

一個春季的早上，蘇珊正在查看送來的早晨工作報告，內(nèi)部通信聯(lián)絡系統(tǒng)傳來了她秘書的聲音：“蘇珊女士，你看過今天晨報的商務版了吧？”蘇珊應答：“沒有，什么事??？”“噢，報上說查克已經(jīng)接受了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位?！碧K珊馬上站起來去看與她有關的這篇文章。

蘇珊的關心并不是沒有根據(jù)的。查克是她屬下的一位片區(qū)主管，他已為馮氏公司在目前職務上干了4年。馮氏是從阿爾法商業(yè)中心將他聘過來的，他那時是個商店經(jīng)理。蘇珊從報紙上得知查克離職的消息，覺得內(nèi)心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復過來。對她更重要的是，查克是位很有成效的監(jiān)管人員-他管轄的片區(qū)一直超過其他4個片區(qū)的績效。蘇珊該到哪兒去找這樣一位能干的頂替者？

28幾天過去了。蘇珊同查克談了一次話，誠懇地祝愿他在新工作崗位上順利。她也同他談到頂替者的問題。最后，蘇珊決定將她屬下的一個小片區(qū)的主管人員調換到查克分管的片區(qū)，同時她也立即著手尋找合適的人選填補該小片區(qū)主管的空缺。

蘇珊翻閱了她的案卷，找出片區(qū)主管人員職位的職務說明書（沒職務規(guī)范）。該項職務的職責包括：確保達到公司訂立的整潔、服務和產(chǎn)品質量的標準；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評價其績效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收入和成本預估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調借貸；與供應商協(xié)商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會的談判。

案例思考題

1你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？

2確定該片區(qū)主管工作成功的決定因素。

3建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應聘者？為什么？

4從職業(yè)發(fā)展角度看，蘇珊為確保查克繼續(xù)為馮氏公司工作已采取了什么措施？

291你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？

建議蘇珊從查克分營的片區(qū)進行內(nèi)部搜尋，并可同時在其他片區(qū)內(nèi)實行員工推薦的方法，招聘該片區(qū)的新經(jīng)理。

理由是：（1）花費少；(2)有利于提高員工士氣；(3)候選人了解組織情況；(4)可通過員工提供對組織的認識；(5)如果員工推薦者認真，可能產(chǎn)生出高素質的候選人。

2確定該片區(qū)主管工作成功的決定因素。

確定該片區(qū)主營工作成功的決定因素是該片區(qū)主營人員職位的職務說明書和查克的認真負責、嚴格監(jiān)管、深入實際，統(tǒng)籌協(xié)調的敬業(yè)精神。因為，職務說明書是對任職者需要做些什么，怎么做，和為什么要做的書面說明。該片區(qū)主管人員職位沒有職務規(guī)范，也就是是說，沒有設定最低限度的可以接受的資格標準。因此，除了一些管理人員的基本素質以外，該片區(qū)主管工作的成功只能歸功于查克的努力和職務說明書了。

303建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應聘者？為什么？

我建議蘇珊使用測評中心法為主、面談為輔的甄選手段甄別應聘者。因為測評