采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購培訓(xùn)資料

采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購培訓(xùn)資料本章學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握采購戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系；掌握采購戰(zhàn)略的內(nèi)容；熟悉采購戰(zhàn)略的制定程序；掌握戰(zhàn)略采購的定義；掌握戰(zhàn)略采購的原則；了解戰(zhàn)略采購的重要性；熟悉戰(zhàn)略采購的實(shí)施條件；掌握幾種常見的戰(zhàn)略采購實(shí)施方式；熟悉戰(zhàn)略采購的具體實(shí)踐第一節(jié)采購戰(zhàn)略概述一、采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系而采購戰(zhàn)略是采購活動(dòng)中策略，采購作為企業(yè)中的基礎(chǔ)職能，其戰(zhàn)略必然是由企業(yè)戰(zhàn)略所決定的。在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，采購部門必須制定自己的供應(yīng)目標(biāo)和采購戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略、采購與供應(yīng)目標(biāo)及采購戰(zhàn)略之間的關(guān)系可用圖10-1表示。圖10-1采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系圖二、采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和制定采購戰(zhàn)略的內(nèi)容：1、采購要主動(dòng)進(jìn)行需求預(yù)測。采購與企業(yè)經(jīng)營其它方面的關(guān)系之密切是不言而喻的，這種關(guān)系不是單向的，而是互動(dòng)的。在制定采購戰(zhàn)略的時(shí)候，尤其要考慮這一因素。2、采購部門必須主動(dòng)從企業(yè)整體利益的角度來考慮問題，而不是被動(dòng)地從滿足其它部門需要的角度來思考采購。3、采購戰(zhàn)略要解決的其他問題還包括：

采購成本模型和成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；和供應(yīng)商的聯(lián)系渠道、供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)管理；新供應(yīng)商的選擇和現(xiàn)有供應(yīng)商的發(fā)展；價(jià)值分析：成本、質(zhì)量、效率和服務(wù)的平衡；供應(yīng)商的新技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)；政府和立法機(jī)構(gòu)的行為對采購的影響；采購部門的獨(dú)立研究；跨（二）采購戰(zhàn)略的制定雖然決定采購戰(zhàn)略的因素很多，但有一些問題是帶有普遍性的，而且也是國內(nèi)企業(yè)急需解決的?？梢詮囊韵聨讉€(gè)角度制定采購戰(zhàn)略：1、是買方市場還是賣方市場？

對于任何一種被采購的資源和服務(wù)，都存在這個(gè)問題2、哪些是最重要的采購資源3、與其它部門之間建立有效的工作接口（二）采購戰(zhàn)略的制定目前存在的阻礙國內(nèi)企業(yè)制定中長期采購戰(zhàn)略的因素主要有以下幾方面：

1、沒有主動(dòng)搜集市場信息的意識2、老化的管理方式和對于需求的陌生第二節(jié)戰(zhàn)略采購概述一、戰(zhàn)略采購定義戰(zhàn)略采購又稱為雙贏采購，是一種新興的在合作關(guān)系與競爭性關(guān)系之間尋求平衡的采購模式。這種模式既不那么針鋒相對，又不同于當(dāng)今十分流行的完全基于信任的模式。二、戰(zhàn)略采購原則戰(zhàn)略采購包括以下幾個(gè)重要原則：1、考慮總體成本采購決策影響著后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個(gè)采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估。戰(zhàn)略采購原則2、在事實(shí)和數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商戰(zhàn)略采購過程不是對手間的談判，而應(yīng)該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過程，協(xié)商的目的不是一味比價(jià)壓價(jià)，而是基于對市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。在這個(gè)過程中需要通過總體成本分析、第三方服務(wù)供應(yīng)商評估、市場調(diào)研等為協(xié)商提供有力的事實(shí)和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認(rèn)識自身的議價(jià)優(yōu)勢，從而掌握整個(gè)協(xié)商的進(jìn)程和主動(dòng)權(quán)。戰(zhàn)略采購原則3、采購的終極目標(biāo)是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系通過與供應(yīng)商長期穩(wěn)定的合作，確立雙贏的合作基準(zhǔn)，取得非常好的效果。要知道，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下市場單靠一、二家企業(yè)是不能通吃的，必須講求“服務(wù)、合作、雙贏”的模式，互為支持、共同成長

4、制衡——雙方合作的基礎(chǔ)企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個(gè)相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價(jià)優(yōu)勢，如果對供應(yīng)商所處行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等有充分的了解和認(rèn)識，就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，在雙贏的合作中找到平衡

第三節(jié)戰(zhàn)略采購在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置一、戰(zhàn)略采購的重要性采購的重要性體現(xiàn)在很多方面，這其中包括：（一）采購不僅是原材料的采購問題，還包含了質(zhì)量管理、和生產(chǎn)管理和產(chǎn)品設(shè)計(jì)問題。（二）基于核心能力要素組合的思想要求供應(yīng)商和客戶之間進(jìn)行要素優(yōu)化組合。（三）采購不再是貨比三家，應(yīng)該進(jìn)行供應(yīng)市場分析，這種分析不僅包括產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量等，還應(yīng)該包括產(chǎn)品的行業(yè)分析，甚至應(yīng)該對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢做出預(yù)判。二、戰(zhàn)略采購的實(shí)施條件戰(zhàn)略采購要求公司確切了解外部供應(yīng)市場狀況及內(nèi)部需求，通過對供應(yīng)商生產(chǎn)能力及市場條件的了解，公司可以戰(zhàn)略性地將競爭引入供應(yīng)機(jī)制和體系以降低采購費(fèi)用。戰(zhàn)略采購還通過協(xié)助公司更加明晰了解內(nèi)部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過深入有力的價(jià)值分析，公司甚至能比供應(yīng)商自己更清楚供應(yīng)商生產(chǎn)過程和成本結(jié)構(gòu)。（一）單一供應(yīng)源適合的情況1、供應(yīng)商是某一關(guān)鍵部件的唯一提供者；2、某一供應(yīng)商能提供很有價(jià)值且非常出色的產(chǎn)品，無需再考慮其他供應(yīng)商；3、采購量越多總成本越低，即規(guī)模效應(yīng)；4、采購企業(yè)對供應(yīng)商有決定作用（控制力極強(qiáng)）；5、需要更可靠、更短的提前期；6、采用JIT生產(chǎn)方式，要求有單一供應(yīng)源；7、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（二）多供應(yīng)源適合的情況1、確保供應(yīng)，降低風(fēng)險(xiǎn)，降低依存度；2、保持競爭水平，提供后備供應(yīng)源，以求更好的價(jià)格與服務(wù)；3、避免過分依賴某個(gè)供應(yīng)商，使其生產(chǎn)惰性與自滿情況；4、獲得更大程度的數(shù)量柔性；5、政策要求使用多供應(yīng)源、小供應(yīng)源；6、供應(yīng)市場的變動(dòng)性帶給單源供應(yīng)無法承受的風(fēng)險(xiǎn)。

第四節(jié)常見的戰(zhàn)略采購實(shí)施方式一、集中采購集中采購是將有限的、分散的采購人力、采購資源集合起來，形成一個(gè)合力，共同應(yīng)對市場，充分利用“大市場”資源吸引更多的供應(yīng)商參與所采購物資的競價(jià)，通過詢價(jià)、比價(jià)、談判，發(fā)現(xiàn)價(jià)格，取得優(yōu)惠的待遇，降低采購成本，同時(shí)獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源一、集中采購集中采購的主要優(yōu)勢包括：1、有利于采購資源整合2、有利于供應(yīng)鏈管理3、有利于物流優(yōu)化4、有利于降低交易費(fèi)用和節(jié)約采購成本5、有利于規(guī)范采購行為，提高采購過程的透明度二、擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)的做法有以下幾種：1．參加展覽會(huì)，現(xiàn)在有很多專業(yè)性的展覽會(huì)，可以把所需的供應(yīng)商一網(wǎng)打盡，如果公司有實(shí)力，還可以租一個(gè)展位，既展示了自己，還可以守株待兔，吸引許多供應(yīng)商的注意。2．通過各種渠道收集信息，比如上網(wǎng)查詢、聽朋友介紹、看各種專業(yè)報(bào)刊等，往往可以發(fā)現(xiàn)許多供應(yīng)商。3．向現(xiàn)有的供應(yīng)商咨詢，可以從供應(yīng)商嘴里了解行業(yè)情況，有名的供應(yīng)商一般都能打聽到名字。4．登報(bào)，多快好省的辦法，三、優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程采購管理涉及的范圍十分廣闊，采購的管理和控制是一件復(fù)雜的事情：從戰(zhàn)略到流程到組織結(jié)構(gòu)，用于支撐流程運(yùn)作的信息化平臺(tái)。因此，包括采購組織、績效考核、采購流程的精心設(shè)計(jì)，都是保證有效管控的重要手段，此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管理模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計(jì)劃并付諸行動(dòng)四、產(chǎn)品、服務(wù)的統(tǒng)一在采購時(shí)就充分考慮未來儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。采購產(chǎn)品差異性所造成的無形成本往往為企業(yè)所忽略，這需要企業(yè)決策者的戰(zhàn)略規(guī)劃以及采購部門的執(zhí)行連貫性。五、采購風(fēng)險(xiǎn)的控制企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)主要有下列情況：1、多個(gè)部門分散對外采購，造成內(nèi)部競爭、難以形成整體和批量優(yōu)勢，出現(xiàn)采購控制漏洞；2、不能及時(shí)采購到所需物資或采購物資不是按時(shí)到貨，影響正常的生產(chǎn)建設(shè)進(jìn)度；3、采購的物資產(chǎn)品質(zhì)量不符合技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)需求，甚至采購了偽劣產(chǎn)品以及運(yùn)輸時(shí)丟失和毀壞，出現(xiàn)質(zhì)量問題或質(zhì)量事故影響生產(chǎn)建設(shè)使用；4、供應(yīng)商壟斷產(chǎn)品價(jià)格、串通報(bào)價(jià)，或設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)等部門和使用單位指定供應(yīng)商，致使采購價(jià)格嚴(yán)重高于市場價(jià)格；五、采購風(fēng)險(xiǎn)的控制5、對供應(yīng)市場行情缺乏了解、跟蹤、分析，導(dǎo)致反應(yīng)能力、供應(yīng)商管理制度不健全、網(wǎng)絡(luò)市場準(zhǔn)入門檻過低，供應(yīng)商準(zhǔn)入不平衡、供應(yīng)商發(fā)展不平衡，材料性的供應(yīng)商多于設(shè)備類、只重視國內(nèi)物資的供應(yīng)商管理6、企業(yè)采購戰(zhàn)略定位模糊。7、缺乏有采購不合理：層層設(shè)庫、重復(fù)儲(chǔ)備，致使庫存資源不能共享、儲(chǔ)備資金占用大、儲(chǔ)備費(fèi)用高；8、資金分散使用、付款時(shí)間、付款方式、付款金額不恰當(dāng)造成資金效益的流失。第五節(jié)戰(zhàn)略采購實(shí)踐一、設(shè)定回報(bào)目標(biāo)要設(shè)定初期回報(bào)目標(biāo)，首先必須確認(rèn)采購總支出其次，設(shè)定每年、每季度所降成本的宏觀百分比目標(biāo)二、組建商品團(tuán)隊(duì)，尋找有望降低成本的領(lǐng)域應(yīng)該按照不同的技術(shù)或產(chǎn)品組成立不同的商品團(tuán)隊(duì)，例如印制電路板團(tuán)隊(duì)或金屬?zèng)_壓團(tuán)隊(duì)。商品團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是收集技術(shù)、制造和市場情報(bào)，以及采購信息，從而幫助企業(yè)得出每種產(chǎn)品、每個(gè)關(guān)鍵零部件的全面概述，為制定戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)三、評估需求，為不同商品量身定做采購戰(zhàn)略每種商品都有不同的技術(shù)和定價(jià)策略，按照節(jié)約成本的困難程度對商品進(jìn)行排序是關(guān)鍵之一。這樣，商品團(tuán)隊(duì)就可以從容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)著手，確認(rèn)能首過的（first-pass）開支削減目標(biāo)，例如飛機(jī)酒店費(fèi)用、原材料成本等，以提起眾人對新措施的熱情，并為團(tuán)隊(duì)積累經(jīng)驗(yàn)四、與關(guān)鍵供應(yīng)商溝通關(guān)鍵問題衡量供應(yīng)鏈管理績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括按零部件與商品組劃分的成本分解細(xì)目、質(zhì)量績效歷史數(shù)據(jù)以及有關(guān)特殊問題的注釋。另外，來自供應(yīng)商與客戶雙方的有關(guān)市場趨勢和競爭形勢的信息有助于企業(yè)把握討論框架，使其不會(huì)偏離戰(zhàn)略主線五、驗(yàn)證、追蹤并監(jiān)控每個(gè)成本項(xiàng)這一戰(zhàn)略采購步驟需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，因?yàn)槿藗兂３Ｕ`解、忽略這一步驟。許多供應(yīng)鏈管理部門雖然找到了大規(guī)模降低成本的機(jī)會(huì)，但卻不能將之轉(zhuǎn)化為明顯的利潤增長，因?yàn)樗麄儧]有跟蹤監(jiān)控降低的成本。因此，當(dāng)成本出現(xiàn)降低時(shí)，一定要做到VTC，也就是驗(yàn)證（verify）、追蹤（track）、監(jiān)控（control）每一個(gè)成本項(xiàng)。如果沒有一個(gè)規(guī)范的監(jiān)控開支節(jié)省的常規(guī)程序，節(jié)省下來的成本會(huì)很快消失，對最終利潤幾乎沒有任何影響六、把實(shí)現(xiàn)的節(jié)約轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤企業(yè)必須把預(yù)計(jì)會(huì)降低的以及實(shí)際降低的成本直接與最高的損益表掛鉤。這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是管理層的控制系統(tǒng)。如果首席財(cái)務(wù)官與首席運(yùn)營官通過供應(yīng)鏈管理計(jì)劃理解了例如銷貨成本（CostOfGoodsSold，COGS）降低的來源，那么他們就能規(guī)劃所得收益。當(dāng)股東與審計(jì)員聽到利潤增加的消息，每個(gè)人對供應(yīng)鏈調(diào)整的熱情就會(huì)高漲。應(yīng)該就過去的成本與供應(yīng)鏈改善項(xiàng)目的結(jié)果以及所設(shè)定的未來目標(biāo)做一個(gè)比較，廣為宣傳，并寫入戰(zhàn)略采購進(jìn)展的管理層報(bào)告。七、對供應(yīng)鏈伙伴實(shí)行優(yōu)勝劣汰在供應(yīng)商選擇對供應(yīng)商業(yè)績有所側(cè)重，有時(shí)目標(biāo)供應(yīng)商的業(yè)績符合了買方企業(yè)主要標(biāo)準(zhǔn)，而在其它方面不能完全符合要求；或有些潛在貢獻(xiàn)能力未得到發(fā)揮，買方企業(yè)就要做一系列的努力，提高供應(yīng)商的業(yè)績八、供應(yīng)網(wǎng)整合在整合的過程中，要考慮一下原則：構(gòu)建供應(yīng)網(wǎng)的戰(zhàn)略性采用有差別的供應(yīng)政策在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上進(jìn)行跨職能的規(guī)劃根據(jù)預(yù)測制定計(jì)劃，讓訂單驅(qū)動(dòng)行動(dòng)依賴簡單的工具和分析技術(shù)本章小結(jié)隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化、管理理論的發(fā)展，采購管理正在成為企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性工作。本章首先區(qū)分了采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購研究領(lǐng)域的不同。在此基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地分析了采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，采購戰(zhàn)略的具體內(nèi)容和制定標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)系統(tǒng)