企業(yè)規(guī)劃十步法

企業(yè)規(guī)劃十步法問題的提出“一個人或一個企業(yè)成功的秘訣是什么？”并非危言聳聽根據(jù)統(tǒng)計，七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半。諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現(xiàn)在所服務的公司關(guān)門大吉。

摘自《第五項修煉》P19企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略規(guī)劃對本企業(yè)所處的外部環(huán)境作出正確判斷，做到明明白白經(jīng)營學會從源頭來分析問題、解決問題指引企業(yè)把有限的資源投入到最重要的地方，真正做到有所為有所不為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點是分析、選擇和溝通的過程要對現(xiàn)狀和未來加以評估擬定預期目標和行動策略古人云：千里之行，始于足下。Ajourneyofathousandmilesbeginwithastepone.惠普公司現(xiàn)況2000年銷售總額：488億美元凈利:36億美元成立于1939年總部位于美國加州PaloAlto市幸福雜志美國500大排名第13位幸福雜志排名,美國第二大計算機公司銷售與服務：在147個國家設(shè)有600多家分支構(gòu)生產(chǎn)與研究開發(fā)：遍及18個國家59個城市員工總數(shù)：83,200人惠普公司簡介2000年全球最受贊賞的前十家IT公司排名公司1234565678MicrosoftIBMIntelCiscoHewlett-PackardAOLYahooNorthernTelecomOracleSUN2000/1999年全美最受賞的前十家計算機、辦公設(shè)備公司2000/1999公司1234567891042531896107GatewaySunHewlett-PackardIBMDellCompaqAppelNCRXerox資料來源：《財富》中文版2001/72001年全球最有價值的100個品版前20名排名公司排名公司12345678910可口可樂微軟IBM通用電氣諾基亞英特爾迪斯尼福特麥當勞AT&T11121314151617181920萬寶路梅賽迪斯花旗銀行豐田惠普思科美國運通吉列美林索尼資料來源：美國《商業(yè)周刊》2001/8/6中國惠普歷歷史簡介1979年春達達至合作作意向（鄧小平先先生與基欣欣格先生））1980年年3月14日簽簽署備忘錄錄（鄒家華先先生與帕卡卡德先生））1981年年11月9日成成立中國惠惠普代表處處1983年年7月27日簽簽署合資企企業(yè)備忘錄錄（江澤民先先生與帕卡卡德先生））1984年年8月8日日 簽署署合資企業(yè)業(yè)成立合同同（魏民一先先生與帕卡卡德先生））1985年年6月20日中中國惠普有有限公司正正式成立中國惠普公公司現(xiàn)狀2000年年銷售總額額：10億億美元2000年年采購總額額：24億億美元成立于1985年總部位于北北京銷售與服務務：設(shè)八區(qū)區(qū)域總部及及30個支支持服務中中心生產(chǎn)與研究究開發(fā)：設(shè)設(shè)PC機及打印機機工廠其它分支機機構(gòu)：成立立3家服務務型合資企企業(yè)員工總數(shù)：：2000人其它排名：：產(chǎn)品/服務務質(zhì)量管理方式最最創(chuàng)新客戶服務最最有效率最可靠的合合作伙伴最令員工滿滿意的公司司最能表現(xiàn)出出良好企業(yè)業(yè)公民意識識的公司678257整體最受贊贊賞的公司司排名：中國惠普有有限公司4中國著名企企業(yè)家柳傳傳志談惠普普與聯(lián)想的的關(guān)系:惠普與聯(lián)想想的合作始始于1989年，雙雙方間的交交流與收益益也是多方面的，我我曾經(jīng)說過過，聯(lián)想與與惠普是一一種婚姻關(guān)關(guān)系?；萜帐俏椅覀冏钤缃咏佑|的世界界級優(yōu)秀企企業(yè)。她的的優(yōu)秀在于于技術(shù)與市場的均均衡，以技技術(shù)的領(lǐng)先先性和市場場策略與管管理保持發(fā)發(fā)展的優(yōu)勢；她的優(yōu)優(yōu)秀還在于于特有的企企業(yè)文化與與人才管理理的融會，，使大多數(shù)人得以創(chuàng)創(chuàng)造地發(fā)揮揮才能。在在十多年的的合作過程程中，聯(lián)想想從中學到了很多寶寶貴的管理理思想與經(jīng)經(jīng)驗，為我我們創(chuàng)造自自己的管理理和發(fā)展的模式，提提供了大量量有益的借借鑒。摘自《不戰(zhàn)戰(zhàn)而勝》序序：“學習習的任務””組建中國惠惠普公司全面改革中中國惠普的的人事及薪薪資福利政政策快速成長惠惠普公司在在華的業(yè)務務有效執(zhí)行惠惠普公司全全球革新(Reinvent)的策略及在在趨向國際際化的中國國市場中取取得真正的的領(lǐng)先地位位中國惠普在在不同時期期的挑戰(zhàn)惠普公司：：一個生態(tài)系系統(tǒng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)核心流程業(yè)績管理企業(yè)文化與行為4.惠普之道5.組織結(jié)構(gòu)3.客戶導向2.惠普員工1.新產(chǎn)品研究與開發(fā)十步法原理理：惠普歷史上上成功的關(guān)關(guān)鍵要素摘自“惠普普退休總裁裁調(diào)查報告告”十步法Step1:業(yè)務宗旨Step2:五年目標Step3:客戶與市場場Step4:競爭分析Step5:理想方案與與戰(zhàn)略Step6:戰(zhàn)略實施Step7:財務分析Step8:潛在問題與與風險分析析Step9:內(nèi)外依存關(guān)關(guān)系分析Step10:第一年計劃劃什么是十步步法?是一種考察察業(yè)務環(huán)境境、制訂戰(zhàn)略決決策的方法法是一種具有有雙重目的的的規(guī)劃框架：闡述計劃內(nèi)內(nèi)容的格式式形成結(jié)論的的流程與方方法十步法原理理：惠普的戰(zhàn)略略決策過程程外部內(nèi)部戰(zhàn)略性操作性考察并理解機會Step3:客戶與市場分析Step4:競爭分析Step5:理想方案與戰(zhàn)略建立業(yè)務重點Step1:宗旨陳述Step2:五年目標Step8:潛在問題與風險分析Step9:內(nèi)外依存關(guān)系分析決策Step6:計劃實施Step7:財務分析戰(zhàn)略實施Step10:第一年計劃確證與監(jiān)控計劃之規(guī)劃一種由表及里的方法十步法原理理：惠普的關(guān)系系模型Step3:客戶與市場場分析Step4:競爭分析Step5:理想方案與與戰(zhàn)略Step8:潛在問題與與風險分析析Step9:內(nèi)外依存關(guān)關(guān)系分析Step1:宗旨陳述Step2:五年目標Step6:計劃實施Step7:財務分析Step6:計劃實施Step7:財務分析Step10:第一年計劃劃十步法原理理：一種解決問問題的系統(tǒng)統(tǒng)方法惠普的計劃劃與規(guī)劃理理念一紙計劃無無關(guān)緊要；；動態(tài)規(guī)劃劃才是關(guān)鍵鍵。（PLANISNOTHING；PLANNINGISEVERYTHING。）計劃是紙（PAPER）計劃（PLAN））與規(guī)劃（PLANNING））的區(qū)別規(guī)劃是過程（PROCESS）AnnualPlan十步法在惠惠普的戰(zhàn)略略性角色理解客戶需需求研究競爭對對手激發(fā)團隊靈靈感促進團隊溝溝通實現(xiàn)組織學學習凝聚全體共共識明確發(fā)展方方向鼓舞員工士士氣惠普實例：：戰(zhàn)略規(guī)劃過過程惠普實例：：成長的“天天花板”1954-94年惠惠普銷售額額年增長額額FORTUNE前20家公公司FORTUNE后20家公公司HPGDP去除通漲因因素3%3%15%結(jié)論：大公公司成長最最終趨緩惠普實例：：為什么成長長很重要？？創(chuàng)造股東價價值高高成長性公公司做好關(guān)鍵的的事創(chuàng)造員工滿滿意創(chuàng)造就業(yè)機機會創(chuàng)造客戶需需要的產(chǎn)品品和服務惠普十步法法重要角色色：總經(jīng)理理總經(jīng)理直接接對規(guī)劃流流程以及最最終結(jié)果的的質(zhì)量負責責任。其責任是：：啟動和推動動整個規(guī)劃劃流程獲取并承諾諾資源；掃掃除障礙；；選擇規(guī)劃流流程推進專專家；領(lǐng)導管理團團隊作出最最終決定將計劃與所所有員工溝溝通惠普十步法法重要角色色：流程推進專專家?把規(guī)劃劃流程教給給團隊并在在整個過程程中提供輔輔導?管理““流程動力力學”（排排定日程、、促進溝通通、上報棘棘手問題））?通過以以事實為依依據(jù)的分析析協(xié)助推導導和測試重重要假定?把團隊隊注意力集集中到關(guān)鍵鍵決策點上上?根據(jù)環(huán)環(huán)境需要指指導團隊““剝洋蔥””?鼓勵團團隊進行創(chuàng)創(chuàng)新和突破破性思考?整合思思想并隨時時檢查進度度?管理團團隊氛圍、、促進建設(shè)設(shè)性沖突流程推進專專家通常來來自人力資資源、營銷銷、財務或或質(zhì)量部的的部門級經(jīng)經(jīng)理。他/她必須具具有以下專專業(yè)知識/技能：業(yè)務知識；；團隊推進技技能；企業(yè)計劃十十步法知識識?；萜掌髽I(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃十步法排列列順序Step1企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略方向向分析Step2三/五年業(yè)業(yè)務發(fā)展目目標Step3客戶及市場場需求分析析Step4競爭環(huán)境分分析Step5關(guān)鍵成功要要素分析Step6制定策略實實施計劃Step7財務分析Step8潛在問題和和風險分析析Step9實施計劃中中的相互依依存關(guān)系Step10制定第一年年計劃設(shè)立目的為本企業(yè)組組織和合作作伙伴提供供明確的發(fā)展方向向。讓組織織里的每一一個人都清楚的了了解到自己己應完成的的工作使命、客戶戶需求、企企業(yè)目標、、業(yè)務及技術(shù)環(huán)境境等諸方面面Step1為什么要有有企業(yè)宗旨旨？宗旨-主要要的目的和和意圖宗旨的重要要性決策的參考考背景合作的焦點點激勵成功的的動力公司員工的的信念、向向心力、步步調(diào)一致之根本摘自《現(xiàn)代代漢語詞典典》思路揭示客戶至至上的指導導思想明確說明企企業(yè)組織存存在的道理理清楚勾劃公公司的未來來前景確保指導思思想在公司司各層的貫貫徹，真正起到的的指引作用用如何設(shè)立企業(yè)業(yè)宗旨？做法與客戶溝通調(diào)研環(huán)境與組織的大目目標一致勇于創(chuàng)新少用或不用形形容詞分析和整合資資料重點發(fā)動員工參與與特別重視過程程必須言簡意賅賅例：惠普公司的企企業(yè)宗旨創(chuàng)造信息產(chǎn)品品以便加速人人類知識的進步，并且且從本質(zhì)上改改進個人及組織的效能能。WHAT？-要做什么？WHO？-為誰做？HOW？-怎么做？WHY？-為什么做？？有所為并有所所不為！惠普的企業(yè)宗宗旨告訴了你你什么？可能您還會問問商場如戰(zhàn)場。。我們能夠把把握自己的命運嗎？市場變化這么么快，未知的的和不確定的因素這么么多，制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃還有意義嗎？？我們今天是應應該“摸著石石頭過河”還是“踩著地地雷探路”？？、建立企業(yè)愿景景（Vision）愿景一愿望的的景象。實現(xiàn)現(xiàn)了所定下的宗旨目標以以后的那一幅幅激動人心的、無比美好好的未來遠景景。也即你的長遠理想及及將會達達到境界。。主要強調(diào)的是達到到理想后的境境界。把握企業(yè)戰(zhàn)略略方向制定3年目標標目的鼓舞人們把愿愿景變?yōu)楝F(xiàn)實實正如米歇爾.西爾瓦在““創(chuàng)造卓越””中所說：“只要人們具具有共享的遠遠景，共同的的目標和使命感感，就能取得得真正巨大的成果。”定義愿景的真真正意義當人們將“愿愿景”與一個個清楚的“現(xiàn)現(xiàn)狀景象”（（相對于“愿愿景”的目前實況景景象）同時在在腦海中并列列時，心中便便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張張力”，一種種想要把二者者合而為一的的力量。這種由二者的差差距所形成的的張力，會讓讓人自然產(chǎn)生生解決的傾向，以消除除差距。如果有任何一一項領(lǐng)導的理理念，幾千年年來一直能在在組織中鼓舞人心，那那就是擁有一一種能夠凝聚聚、并堅持實實現(xiàn)共同的愿景的能力力。一個缺少全體體衷心共有的的目標、價值值觀與使命的組織織，必定難成成大器。中國惠普的愿愿景培養(yǎng)一流國際際人才，提供全面創(chuàng)新新服務，與中國共同成成長例：一家保險險公司的企業(yè)業(yè)愿景我們的戰(zhàn)略是是為機構(gòu)提供供管理人壽、、健康和年金金風險的再保險產(chǎn)品。我們與其他他競爭者不同同的是我們又又出色的死亡/生病風風險管理的特特長。我們的的重點是任何何地區(qū)不斷增長的客戶群群，這些地區(qū)區(qū)有可靠的數(shù)數(shù)據(jù)庫和可預預測的風險類型。定義企業(yè)使命命（Mission）企業(yè)使命，即即企業(yè)/部門門的重大責任任。須清楚的陳述述在一定的時時間內(nèi)可以實現(xiàn)的一個或或一組目標，，這些目標可以作為本組組織凝聚力的的出發(fā)點。把握企業(yè)戰(zhàn)略略方向制定3年目標標目的確定目標和使使命，使組織織里的每個人都能對他們們需要做什么么和為什么要做感到有把把握和信心。。使命的特點——可將本組組織的注意力力集中于宗旨目標——是明確的的、有吸引力力的、且一致致的——是富有挑挑戰(zhàn)性的，有有難度的——是可以在在一特定時間間（近期）內(nèi)內(nèi)實現(xiàn)的了解市場什么么市場需求，趨趨勢及方向本企業(yè)所參與與的目標市場場技術(shù)變化經(jīng)濟狀況政府規(guī)定，，相關(guān)法律律和條例機會所在Step3/4市場、客戶戶及競爭分分析做分析的目目的對市場進行行不間斷的的審視，分分析商機和不同的的市場區(qū)割割（如行業(yè)業(yè)或地域））其出發(fā)點就就是我們是是否能夠壟壟斷這相市場并且且贏利。了解客戶什什么分析并找出出重點客戶戶客戶現(xiàn)在及及未來的需需求客戶怎樣分分類對象是誰了解競爭對對手什么對于要與之之競爭市場場的對手優(yōu)優(yōu)勢及劣勢勢競爭對手的的戰(zhàn)略考慮慮及其可能能的行動你自己在競競爭中獲取取的可能性性威脅何來企業(yè)參與競競爭并輸?shù)舻袅烁偁幍牡谋壤髽I(yè)參與競競爭并贏得得了競爭的的比例企業(yè)知道市市場和用戶戶需要什么么，但本企業(yè)的的產(chǎn)品不能能滿足這些些需求企業(yè)根本不不知道市場場和用戶需需要什么，尚未未參與競爭爭就輸?shù)袅肆似髽I(yè)在市場場中的地位位市場區(qū)割的的一般基本本做法誰在買？什么地方什么樣的人人/公司生活方式個人喜好什什么他們買什么么？特色包裝好價格好送貨快他們?yōu)槭裁疵促I？有利益好處處有特性你的產(chǎn)品和和服務客戶的分類類按行業(yè)分按地域分按應用分按產(chǎn)品類別別分按職業(yè)分按年齡分……計算機產(chǎn)品品客戶生命命周期分析析再購買了解精選/購買買初始經(jīng)驗使用/成長長部署/升級級知曉選擇定單安裝學習/培訓訓使用支持/服務務競爭對手分分析誰？做什么？什么強？什么弱？市場策略是是什么？產(chǎn)品策略是是什么？價格策略是是什么？分析范圍3C分析：Customer———客戶/市場場/產(chǎn)品/機會Competition———對手Company———自己我們在商戰(zhàn)戰(zhàn)中怎樣分分析？分析對手和和自己的工具---SWOT法特點對客戶需求求的了解是是一切思考考的基礎(chǔ)更多的從感感性/感覺覺的角度出出發(fā)結(jié)果很重要要優(yōu)勢機機會劣勢危危機機優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)勢指的是是，為了實實施公司的的策略和計劃，以以求達到公公司目標而而你可利用的公司司能力、資資源、技能能等方面的東西。。如何找找出優(yōu)勢和和劣勢勢INSIDE劣勢的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)劣勢指的是是相對與競競爭對手及及條件（它們有可可能阻礙你你實施策略略和計劃的行動））來說，你你所缺乏的的公司能力、資源源和技能。?？紤]的方面面管理組織機構(gòu)客戶基礎(chǔ)財務狀況研究與開發(fā)發(fā)運作市場及營銷銷發(fā)貨及商務務什么是機會會技術(shù)的變化化/新客戶戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的的問世/新市市場的出現(xiàn)現(xiàn)/做生意意方式的變變化/市場游游戲規(guī)則的的變化/人人才的流動動/新地域的的出現(xiàn)/新新的機構(gòu)產(chǎn)產(chǎn)生/法律律或法規(guī)的改變變……如何找找出機會與與危機機OUTSIDE什么是危機機市場疲軟/趨勢改變變/政策變變化/競爭對手/全球經(jīng)濟濟/產(chǎn)品被被替代/費用上漲………——來自于于超出了你你可控制范范圍內(nèi)力量、問題題、趨勢、、事件?！鞘牵瑱C會和和危機也代代表了你公公司必須面對的的挑戰(zhàn)。其其實，競爭爭對手何嘗不是如如此呢？將已找出的的優(yōu)勢根據(jù)據(jù)它們是否否與潛在的機會或或?qū)淼奈ＮC有關(guān)而而分成兩組用同樣的方方法將劣勢勢也分成兩兩組怎樣利用SWOT分析的結(jié)果果畫一個有四四個空白方方格的圖形形再將以上得得到的四組組結(jié)論分別別放入四個格格子在不斷變化化的生態(tài)環(huán)環(huán)境中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)你必須面對的的競爭對手手嚴重威脅脅或那些與你的的方向不符符的趨勢，，消除在這些方方面你所找找到的劣勢勢對照外部的的機會和危危機平衡內(nèi)部的的優(yōu)勢和劣劣勢（續(xù)）充分利用任任何你已找找到的、公公司確有優(yōu)勢的任任何商機在可能具有有潛在商機機的地方持持續(xù)的改進自己的的劣勢積極監(jiān)視你你今天很強強大、但是是可能出現(xiàn)潛在在危機的業(yè)業(yè)務領(lǐng)域?qū)φ胀獠康牡臋C會和危危機平衡內(nèi)部的的優(yōu)勢和劣劣勢Internal2利用這些優(yōu)勢與機會會的組合3改進這些劣勢與機會會的組合4監(jiān)視這些優(yōu)勢與機會會的組合1消除這些優(yōu)勢與機會會的組合機會危機劣勢優(yōu)勢External例：XX行業(yè)領(lǐng)域SWOT分析SWOTAnalysis優(yōu)勢—97年開開始滲透進進入本行業(yè)業(yè)—公司和產(chǎn)產(chǎn)品形象好好—公司決心心進入本行行業(yè)劣勢—沒有可觀觀的客戶基基礎(chǔ)—市場知名名度欠缺—代理商覆覆蓋不足—缺乏應用用軟件—銷售能力力有限機會—電子商務務業(yè)務發(fā)展展—中央集權(quán)權(quán)采購—“箱子””集中—主要競爭爭對手正失失去優(yōu)勢—UNIX&NT是大方向危機—電子商務務國內(nèi)剛剛剛開始—新競爭對對手將要爭爭取40%份額—新對手擁擁有應用軟軟件例：利用SWOT分析結(jié)果SWOTAnalysis97年開始始滲透進入入本行業(yè)（電子商務務業(yè)務發(fā)展展）公司和產(chǎn)品品形象好（“箱子””集中）公司決心進進入本行業(yè)業(yè)（主要競爭爭對手正失失去優(yōu)勢））市場知名度度欠缺（UNIX&NT是大方向））銷售能力有有限（中央集權(quán)權(quán)采購）代理商覆蓋蓋不足高層覆蓋有有較好基礎(chǔ)礎(chǔ)（新競爭對對手將要爭爭取40%市場份額））沒有可觀的的用戶基礎(chǔ)礎(chǔ)（電子商務務國內(nèi)剛剛剛開始）缺乏應用軟軟件（新對手擁擁有應用軟軟件）優(yōu)勢劣勢機會危機關(guān)鍵性成功功因素和障障礙因素的的分析1、關(guān)鍵性性成功因素素（KSFKeySuccessFactors）是指象水和和空氣一樣樣的基本條條件。只有有滿足了，，才會有一一個取勝的的基礎(chǔ)。一一般不超過過3—4個個。可從技技術(shù)和技能能、人員、、機構(gòu)、市市場、服務務、政府規(guī)規(guī)定等方面面考慮。關(guān)鍵成功要要素——必必要條件KeySuccessFactorsarethefundamentalconditionsthatabsolutely,positivelyhavetobesatisfiedifacompanyisgoingtowininthemarketplace.關(guān)鍵成功要要素——必必要條件KSF例：建立一支強強大的銷售售隊伍配合行業(yè)的的解決方案案把握關(guān)鍵性性成功因素素ToidentifythestrategiesofachievingtheKSFs2、主要障障礙性因素素(CBICriticalBusinessIssues)——是指保障條條件。具備備了這些條條件就會能能更好地完完成任務。。如，銷售售技巧、培訓、客戶戶滿意度，，新業(yè)務領(lǐng)領(lǐng)域的開發(fā)發(fā)等。主要挑戰(zhàn)可思考：木木桶效應木桶由桶幫幫組成，桶桶幫整齊，，木桶才能能裝滿水如果桶幫參參差不齊，，木桶的裝裝水能力由由最短的那那根決定。。最短的地方方就是你的的CBI策略——指指揮官的藝藝術(shù)來源于古希希臘語。是企業(yè)達到到自己目標標的計劃策略軍事術(shù)語，，是指在真真正的戰(zhàn)斗斗打響之前前，將指揮揮員的資源源調(diào)配到最最有利位置置的藝術(shù)和和科學。策略思考的的三個級別別功能級別策策略業(yè)務級別策策略公司級別策策略戰(zhàn)術(shù)軍事術(shù)語，，是指短兵兵相接時安安排及調(diào)度資資源的藝術(shù)術(shù)和科學。。Rightpresentation策略與運營營的關(guān)系按：許多高高級管理人人員不懂得得戰(zhàn)略和戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別別。是否明明白這一區(qū)別是鑒別別你是否是是個成功的的CEO的試金石。。策略WHAT——我們要要做什么——我們要成為為什么樣的的公司/部部門運營HOW——我們要要怎樣做——我們?nèi)绾芜_達到目標策略思考矩矩陣+策策略（關(guān)注注“什么””）-A明確的策略略運營良好B不確定的策策略運營良好C明確的策略略運營不佳D不確定的策策略運營不佳運營關(guān)注““如何”+-策略的制定定用于描述怎樣才能達到你你為本組織設(shè)設(shè)定的目標指導你如何安排及使用用人、財、物、資資源引導你通盤盤考慮與本本組織有關(guān)的人及及社會的價價值幫助你在競競爭中建立立一種優(yōu)勢，這種種優(yōu)勢使你你立于不敗之地。。TheobjectiveofagoodsalesstrategyIstogetyourselfintherightplaceWiththerightpeopleattherighttimeSoyoucantacticallymaketherightPresentation.策略選選擇擇要要點緊緊圍繞你你要實現(xiàn)的的業(yè)務目標標，從KSF、CBI（可從SWOT結(jié)果中引出出）中找到實現(xiàn)現(xiàn)目標的策策略策略應該是是簡明扼要要的、目標標一致并可可實現(xiàn)的強調(diào)你的核核心優(yōu)勢以以利保持這這個勢頭，，避開你的的劣勢記住你的假假設(shè)條件，，保證它們們成立，如如KSF、CBI………策略應該具具有靈活性性熟知你的客客戶的特點點，他們的的需求和期期望了解你的競競爭對手，，切勿低估估他們務必要在深深思熟慮后后再思考你你的策略策略制定后后要宣傳而而不是讓人人去猜Ifyoudonotknowwhereyouaregoing,youcouldwindupsomeplaceelse.例：對合作作伙伴的兩個核心策策略雙贏是HP合作伙伴的的核心策略略關(guān)注本地市市場需求（（對代理商商的需求和對對解決方案案的需求））是HP與合作伙伴伴走向市場場的核心策略。。九大大實實施施策策略略1、精雕細細琢、打造造更強大的的高增值代代理商隊伍伍。2、適度擴擴展UNIX產(chǎn)品分銷陣陣容，以滿滿足高速增增長的市場場需求。3、以行業(yè)業(yè)為主導，，在復蓋領(lǐng)領(lǐng)域的分工工上走出應應用細分帶帶動成長的的新路。4、結(jié)合不不同行業(yè)典典型發(fā)展趨趨勢，傾注注更多資源源投向有優(yōu)優(yōu)秀本地解解決方案的獨立軟軟件開發(fā)商商。5、積極扶扶持希望在在高領(lǐng)域一一展風采的的合作伙伴伴，帶領(lǐng)并并支持他們們盡快進入以解決方方案為中心心的高端應應用領(lǐng)域。。九大大實實施施策策略略6、以眾多多合作伙伴伴正策劃準準備上市及及迎接WTO，迫切需求提提高管理水水平為契機，為為伙伴的成成長注入強強大動力。。也即秉承承“授之予予魚、不如如授之予漁”的宗宗旨，有重重點的與伙伙伴公司共共享HP的優(yōu)秀管理理理念和經(jīng)經(jīng)驗，使得伙伴公公司的成長長與惠普公公司的成長長真正有機機地結(jié)合在在一起。7、為合作作伙伴提供供更高層次次的、諸如如國際IT市場前瞻、、戰(zhàn)略規(guī)劃劃指導、融資渠道咨咨詢等外向向型協(xié)作導導向，目的的是為惠普普合作伙伴伴鋪路架橋橋。8、在低端端產(chǎn)品方面面，我們除除了繼續(xù)沿沿用并擴展展傳統(tǒng)的分分銷模式之之外，會更加重視行行業(yè)及地域域的用戶的的需求。我我們將加大大此方面的的力度，突突破舊有的銷售售模式，給給予行業(yè)代代理商更大大的空間和和支持。九大大實實施施策策略略主動地為優(yōu)優(yōu)秀合作伙伙伴提供務務實的、更更靈活的財財務支持政政策，從伙伴最急急需的地方方做起。ABC公司總收益益表一覽截至12月月31日：：公司總收收益本年度上年度銷售總收入入產(chǎn)品成本總毛利銷售，行政政及管理費費用折舊費用營業(yè)利潤紅利及利息息收入資金成本稅前毛利繳稅本年度純利利￥810,00￥750,000-560,000-520,000250,000230,000-140,000-30,000-140,000-25,00080,00065,000+3,000-13,00070,000+2,000-14,00053,000-20,000￥50,000-18,000￥35,000重視要達成成的財務指指標ABC公司財務及及人力資源源預測總表表年度課目200220032004總營收1,220,0001,890,0002,560,000總毛利130,000175,000240,000稅后純利87,000120,000180,000人員總量385774潛在問題和和風險分析析及實施計計劃中的相相互依存關(guān)關(guān)系目的：了解潛在的的風險并制制定應急計計劃以對付付外界環(huán)境境變化，如如市場、客戶、國國家規(guī)定定、國際際條件，，經(jīng)濟狀狀況等。。做法：把潛在的的問題一一一列出出分析問題題發(fā)生的的可能性性制定應急急計劃指定處理理這些問問題的負負責人如何設(shè)定定潛在問問題的順順序問題危危險性性發(fā)發(fā)生可能能性重重要性性計計劃劃（A=1~10））（（B=0.1~1.0）（（C=A*B））123456NO負責人例：問題危危險性性發(fā)發(fā)生可可能性重重要性計計劃劃（A=1~10））B=0.1~1.0）（（C=A*B）123456NO負責人市場萎縮縮需求增加加，生產(chǎn)線不不足國家規(guī)定定設(shè)備更新期期提前8750.60.40.44.82.82減少長期期貸款10M,尋找新市市場緊急貸款款5M,購買1-2條條急需生生產(chǎn)線減少非生生產(chǎn)性開開支5%,投投入設(shè)備備更新張其李強王惠分析目的搞清組織機機構(gòu)內(nèi)與其其他部門的的相互依存存關(guān)系(如如,火車與與汽車的關(guān)關(guān)系)自己需要誰誰的、什么么樣的支持持？例如：1、企業(yè)客客戶UNIX系統(tǒng)的銷售售量2、計算中中心的新客客服系統(tǒng)準準時交用3、人事部部人員增加加計劃的早早日批復讓上級和同同級單位了了解如何配配合你的工工作實施計劃中中的相互依依存關(guān)系例：依賴關(guān)關(guān)系簡表關(guān)系部門名名稱急急需支持詳詳述時時間期限組織結(jié)構(gòu)和和公司運作作的關(guān)系一個組織結(jié)結(jié)構(gòu)如何，，常常影響響個人的情情緒和業(yè)績績。有一種種軍隊式的的組織方式，，然后一直直傳達到最最低一層的的人，直到到叫他們做做什么就做做什么，不準準提問，也也不要說明明原因。我我們惠普公公司過去和和現(xiàn)在都不不希望這樣做做。我們認認為，要實實現(xiàn)我們的的目標，必必須得到人人們的理解解和支持，允允許他們在在致力于實實現(xiàn)共同目目標中有靈靈活性，幫幫助公司確確定最適于其其運作和組組織的方式式行事。目的制定今后12個月的的工作實施施計劃第一年計劃劃要點明確定出今今年的業(yè)務務考核指標標和實施策略根據(jù)今年的的實施策略略，定出行行動計劃的具體體內(nèi)容責任到人做出預算想法行動轉(zhuǎn)換計劃例：當年計計劃有步驟的制制定策略性性的當年銷銷售計劃做計劃的過過程是選擇擇和決定方方向的過程程分析本地市市場、用戶戶及對手選好行業(yè)和和地域確定并量化化年度銷售售任務目標標預估實現(xiàn)毛毛利指標確定人力資資源投入及及組織機構(gòu)構(gòu)找出關(guān)鍵性性成功因素素定位急待解解決的問題題確定市場銷銷售策略根據(jù)策略制制定詳細實實施計劃得到完整資資源計劃及及檢查時間間表惠普企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃十十步法實際際操作Step3客戶及市場場需求分析析Step4競爭環(huán)境分分析Step1企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略方向向分析Step2三/五年業(yè)業(yè)務發(fā)展目目標Step5關(guān)鍵成功要要素分析Step6制定策略實實施計劃Step7財務分析Step8潛在問題和和風險分析析Step9實施計劃中中的相互依依存關(guān)系Step10制定第一年年計劃中國企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的落后面錯誤認為““企業(yè)有戰(zhàn)戰(zhàn)略在管理理，沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略也在管管理”。因因此還沒有有意識到?jīng)]有有戰(zhàn)略就活活不下去。。企業(yè)、尤其其是國營企企業(yè)，甚至至應該由誰誰來制定戰(zhàn)戰(zhàn)略都沒搞搞清楚。因，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的制定不按按市場規(guī)律律來跟進而而是按國家家標準來擬就。無法集中在在核心業(yè)務務贏利問題題上不能找到業(yè)業(yè)務增長發(fā)發(fā)動機業(yè)務發(fā)展的的層次不清清對客戶的價價值定位凌凌亂執(zhí)行的決心心