管理學(xué)基礎(chǔ)第八講組織

組織/programs/view/Wt-EpentRsg/樹狀組織，69分鐘不拉馬的士兵有這樣一個(gè)故事流傳很久，一位年輕有為的炮兵軍官上任尹始，到下屬部隊(duì)視察操勞情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的現(xiàn)象：在一個(gè)單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不接，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。過去，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間?，F(xiàn)在，大炮的自動(dòng)化、機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色，但操練條例沒有及時(shí)地調(diào)整，因此出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)及“取消”的建議使他獲得了國防部的嘉獎(jiǎng)。第一節(jié)組織的含義及其作用一、組織的含義（一）組織的一般含義組織——為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。（1）組織是一個(gè)人為的系統(tǒng)（2）組織必須有特定目標(biāo)（3）組織必須有分工與協(xié)作（4）組織必須有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度

（二）組織的管理學(xué)含義在管理學(xué)中，組織被看作是反映一些職位和一些個(gè)人之間的關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。靜態(tài)方面，指組織結(jié)構(gòu)。即：反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動(dòng)態(tài)方面，指維系與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義從以下三方面理解：1、組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系；2、組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分；3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。二、組織的作用（一）組織是幫助人類社會(huì)超越自身個(gè)體發(fā)展能力的重要支撐（二）組織是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要保證（三）組織是連接企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工、企業(yè)與環(huán)境的橋梁第二節(jié)

組織的類型及組織工作原則一、正式組織與非正式組織正式組織——企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。非正式組織——在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團(tuán)體。

非正式組織的積極作用：1、一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；2、利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；3、尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。二、組織工作原則（一）目標(biāo)任務(wù)原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本目的，就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。（二）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)；責(zé)任是權(quán)力的約束，有了責(zé)任，權(quán)力擁有者在運(yùn)用權(quán)力時(shí)就必須考慮可能產(chǎn)生的后果，不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度。（三）分工協(xié)作原則及精干高效原則企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的完成，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作，在合理分工的基礎(chǔ)上，各專業(yè)部門又必須加強(qiáng)協(xié)作和配合，才能保證各項(xiàng)專業(yè)管理工作的順利展開，以達(dá)到組織的整體目標(biāo)。企業(yè)在設(shè)置管理組織結(jié)構(gòu)時(shí)，既要有分工又要有協(xié)作，既要組織精干又要使組織高效。

1、要注意分工的合理性

2、要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用

3、要加強(qiáng)管理職能之間的相互制約關(guān)系（四）適宜的管理幅度原則管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。由于管理幅度的大小同管理層次的多少成反比的關(guān)系，因此在確定企業(yè)的管理層次時(shí)，也必須考慮到有效管理幅度的大小。（五）統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則在組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)，要特別處理好以下關(guān)系：1、正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的關(guān)系2、在同一層次的領(lǐng)導(dǎo)班子中，必須明確主輔關(guān)系3、一級(jí)管一級(jí)4、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（六）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則企業(yè)在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。企業(yè)在確定其內(nèi)部上下級(jí)權(quán)利劃分時(shí)，主要考慮以下因素：1、企業(yè)規(guī)模的大小；2、企業(yè)產(chǎn)品種類的多少；3、企業(yè)經(jīng)營單位的數(shù)量、區(qū)域分布和產(chǎn)品的市場范圍；4、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。案例分析

劉教授到一個(gè)國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。

這說明：

A、

張總不重視管理咨詢

B、

張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況

C、

張總可能過于集權(quán)

D、

張總重視民主管理。分析：題中顯示出的基本信息是張總的管理工作有問題，總經(jīng)理屬于高層管理人員，其主要任務(wù)是決策而不是具體的指揮和指導(dǎo)。所以，從理論上講，C是正確的，過分集中必然導(dǎo)致下屬遇到事情都必須請示匯報(bào)。(七）因事設(shè)職與因人設(shè)崗相結(jié)合原則為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須將組織活動(dòng)落實(shí)到每一個(gè)具體的部門和崗位上去，確?！笆率掠腥俗觥倍恰叭巳擞惺伦觥?。因此，組織設(shè)計(jì)中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，因職用人。但組織的每一項(xiàng)活動(dòng)最終需要人去完成，進(jìn)行組織部門設(shè)計(jì)就必須考慮人員的配備情況，使得”“人盡其能”、“人盡其用”。案例：王教授的建議H冰箱廠近幾年發(fā)展很快。廠長周冰思路敏捷、富有戰(zhàn)略意識(shí)，在冰箱熱銷之勢就預(yù)見到熱潮很快會(huì)消退，所以投巨資開發(fā)新產(chǎn)品，以求企業(yè)長期發(fā)展。后來其他冰箱廠的產(chǎn)品滯銷，而H冰箱廠依靠新開發(fā)的小型冰柜不但保住了原有的市場，還開辟了一些新市場。但自從主管生產(chǎn)的副廠長李英上任后，產(chǎn)品質(zhì)量極不穩(wěn)定，顧客投訴大大增加。李英是廠主管部門直接委派來的，與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切，而且工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，口才很好，社交能力突出，但不懂技術(shù)，組織能力欠佳。周廠長左右為難，撤換李英拍得罪上級(jí)，而且李英也沒有犯錯(cuò)；不撤，工廠的生產(chǎn)又抓不上去，影響企業(yè)發(fā)展。被聘為該廠顧問的某大學(xué)王教授了解此情況后建議該廠另設(shè)一生產(chǎn)指揮部，任命李英偉副指揮長，另任命懂生產(chǎn)和技術(shù)的趙翔偉指揮長，負(fù)責(zé)技術(shù)和生產(chǎn)，李英負(fù)責(zé)供應(yīng)工作。這樣既充分利用了兩人的特長，又不得罪上級(jí)。周廠長聽從了王教授的建議，企業(yè)生產(chǎn)逐步好轉(zhuǎn)。小劉是新來的大學(xué)生，對此不以為然。他對廠長說“我們已有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，再設(shè)生產(chǎn)指揮部，這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？應(yīng)當(dāng)是因事設(shè)職，而不應(yīng)當(dāng)因人設(shè)職啊?！睆S長對小劉說：“理論是理論，實(shí)踐中不一定有效。小劉聽了還是不理解。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、因素分析2、職能分解與設(shè)計(jì)3、組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)4、組織運(yùn)行保障設(shè)計(jì)5、反饋和修正二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容（一）分析制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素1、企業(yè)目標(biāo)2、企業(yè)外部環(huán)境第一類：穩(wěn)定的環(huán)境第二類：變遷的環(huán)境第三類：劇烈變化的環(huán)境3、企業(yè)內(nèi)部因素（二）職能分解與設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容有：1、基本職能設(shè)計(jì)2、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)3、職能分解4、橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)（三）組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)其主要內(nèi)容包括：1、企業(yè)高層權(quán)責(zé)關(guān)系的形式2、企業(yè)各部門、崗位的權(quán)責(zé)劃分（四）組織運(yùn)行保障設(shè)計(jì)1、管理規(guī)范設(shè)計(jì)2、人員配備與訓(xùn)練設(shè)計(jì)（五）反饋與修正

組織設(shè)計(jì)的科學(xué)性需要通過組織的運(yùn)行來體現(xiàn)，及時(shí)接受反饋信息有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行必要的修正。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理，有多種模式。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式主要有：直線制、職能制、直線職能制、直線職能參謀制?，F(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式主要有：事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制。最主要的是直線職能制和事業(yè)部制兩種。(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3．缺點(diǎn)管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。圖4.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式部主任經(jīng)理部主任部主任組長組長組長(二)職能制1．含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2．優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3．缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。圖4.3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長產(chǎn)生：最早由成立于1892年的通用電氣公司發(fā)展起來，由鐵路公司發(fā)展的高層管理方法和家族式企業(yè)發(fā)展的中層管理方法綜合而成。正因?yàn)閁型公司具有的優(yōu)勢，所以到1917年時(shí)，U型結(jié)構(gòu)在美國制造業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，當(dāng)時(shí)236家公司中有80%以上采用了這種結(jié)構(gòu)。但是，企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)代階段，規(guī)模擴(kuò)大，U型結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的需要，它的缺陷也逐漸暴露出來。優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投資到最有效的項(xiàng)目上去。同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。

缺點(diǎn)：高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營活動(dòng)，過多地涉入原本應(yīng)是中層管理者的業(yè)務(wù)工作，疏于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；同時(shí)，由于行政結(jié)構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，導(dǎo)致體制僵化，管理成本上升。（四）事業(yè)部制（又稱M型組織結(jié)構(gòu)）

1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。

缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對管理者要求高。

適用：面對多個(gè)不同市場大規(guī)模組織。2．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生：M型結(jié)構(gòu)是美國管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)20年代針對企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理而提出來的。最早采用M型組織結(jié)構(gòu)的是美國通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機(jī)中，發(fā)明了這套新型的組織結(jié)構(gòu)，通用汽車公司起死回生。優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題2、各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力3、各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率4、便于培訓(xùn)管理人才五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)性組織，完成任務(wù)以后就自動(dòng)解散，其成員回原部門工作。矩陣制1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

2．優(yōu)點(diǎn)?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點(diǎn)。破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用。主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)?？偨?jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)：1、將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)調(diào)生產(chǎn)。2、針對特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。3、各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：由于項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為。小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會(huì)造成工作中的矛盾。適用于：一些集中多方面專業(yè)人員集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。航天航空企業(yè)、工程建設(shè)企業(yè)等采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，效益比較明顯。第三節(jié)管理幅度與管理層次一、管理幅度管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。

一般少于6個(gè)。對上層管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人，在組織的最低層次，下屬人員8-12人。影響管理幅度的因素主要有六種：1、主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力2、工作的性質(zhì)3、工作的類別4、管理者及其下屬的傾向性5、組織溝通的狀況6、組織環(huán)境和組織自身的變化速度二、管理層次管理層次是指一個(gè)組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目。（一）管理層次的劃分一個(gè)組織管理層次的多少，一般根據(jù)組織工作量的大小和組織規(guī)模的大小來確定。管理層次可分為上層、中層和下層三個(gè)層次。上層——戰(zhàn)略決策層或最高經(jīng)營管理層；中層——經(jīng)營管理層；下層——基層管理層或操作層。（二）管理層次的確定管理幅度×管理層次=組織規(guī)模當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí),管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越寬,層次越少,其管理組織結(jié)構(gòu)的型式呈扁平型。管理幅度越窄,管理層次越多,其管理組織結(jié)構(gòu)的型式呈高層型。第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散（二）集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志1、決策的數(shù)量2、決策的范圍3、決策的重要性4、決策的審核（三）影響集權(quán)與分權(quán)的因素1、決策的代價(jià)2、政策的一致性3、組織的規(guī)模4、組織的成長方式5、管理哲學(xué)6、管理人員的數(shù)量及素質(zhì)7、控制技術(shù)與手段授權(quán)授權(quán)是指由管理者將自已所擁有的一部分權(quán)力下授給下級(jí)，以期更有效地完成任務(wù)并有利于激勵(lì)下級(jí)的一種管理方式。管理者授權(quán)是現(xiàn)代管理的一種科學(xué)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。1.授權(quán)的優(yōu)越性。⑴授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。⑵授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題。⑶授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)。⑷授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。下級(jí)在自主運(yùn)用權(quán)力、獨(dú)立處理問題的過程中，會(huì)不斷地提高管理能力，提高綜合素質(zhì)。2.授權(quán)的原則⑴依目標(biāo)需要授權(quán)原則。授權(quán)是為了更為有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，所以，必須根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和工作任務(wù)的需要，將相應(yīng)類型與限度的權(quán)力授給下級(jí)，以保證其有效地開展工作。⑵適度授權(quán)原則。授權(quán)的程度要根據(jù)實(shí)際情況決定，要考慮到工作任務(wù)及下級(jí)的情況靈活決定。⑶職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)原則。在授權(quán)中要注意職務(wù)、權(quán)力、職責(zé)與利益四者之間的對等與平衡，要真正使被授權(quán)者有職、有權(quán)、有責(zé)、有利。要注意授權(quán)成功后合理報(bào)酬的激勵(lì)作用。⑷職責(zé)絕對性原則。領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力授予下級(jí)，但必須仍承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的責(zé)任。這種職責(zé)對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，并不隨授權(quán)而推給下級(jí)。⑸有效監(jiān)控原則。授權(quán)是為了更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，所以，在授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)者必須保有必要的監(jiān)督控制手段，使所授之權(quán)不失控，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.授權(quán)類型⑴口頭授權(quán)與書面授權(quán)。這是就授權(quán)的傳達(dá)形式而言。一般書面授權(quán)比口頭授權(quán)更正規(guī)、更規(guī)范。⑵個(gè)人授權(quán)與集體授權(quán)。這是就授權(quán)主體而言?？梢杂晒芾碚邆€(gè)人決定將其所擁有的一部分權(quán)力授予下級(jí)，也可以由領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，將該層次擁有的一部分權(quán)力授予其下級(jí)。⑶隨機(jī)授權(quán)與計(jì)劃授權(quán)。這是就授權(quán)的時(shí)機(jī)而言的。有時(shí)是按照預(yù)定的計(jì)劃安排將某些權(quán)力授予下級(jí)，而有時(shí)是由于某些特殊需要而臨時(shí)將權(quán)力授予下級(jí)。⑷長期授權(quán)與短期授權(quán)。這是就授權(quán)的期限而言的。有時(shí)為完成特定任務(wù)需要而進(jìn)行短期授權(quán)，完成任務(wù)即結(jié)束授權(quán)。而那些為完成長期任務(wù)需要而進(jìn)行的授權(quán)就要較長時(shí)期地將權(quán)力授予下級(jí)。⑸逐級(jí)授權(quán)與越級(jí)授權(quán)。這是就授權(quán)雙方的關(guān)系而言的。來自頂頭上司的授權(quán)就屬于逐級(jí)授權(quán)，而來自更高層次的領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)就是越級(jí)授權(quán)。4.授權(quán)步驟簡單授權(quán)沒有必要?jiǎng)澐植襟E，而較為規(guī)范的授權(quán)可以劃分為以下幾個(gè)步驟：⑴下達(dá)任務(wù)。⑵授予權(quán)力。⑶監(jiān)控與考核。在授權(quán)過程中，即下級(jí)運(yùn)用權(quán)力推進(jìn)工作的過程中，要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段，進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、部門的劃分部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。劃分部門的目的，在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理，職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。劃分的方法主要有：按人數(shù)劃分、按時(shí)間劃分、按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按地區(qū)劃分。案例分析

巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？"

討論：

1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？

2、有人越權(quán)行事了嗎？

3、這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？王廠長的等級(jí)鏈

王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個(gè)副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來。事后，我向他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會(huì)，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。

上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事。王廠長認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有5～6個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長，兩個(gè)顧問，3個(gè)科長）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。思考：1.王廠長主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”、“報(bào)憂不報(bào)喜”、“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待”，你贊同嗎，為什么？32.結(jié)合自己的專業(yè)特點(diǎn)，談?wù)剬Ρ景咐母邢?？第五?jié)人員配備概述管理者：他是公司的元老，而她的能力強(qiáng)，到底誰該下崗呢？一、概述（一）人員配備的任務(wù)人員配備是根據(jù)組織目標(biāo)和任務(wù)正確選擇、合理使用、科學(xué)考評和培訓(xùn)人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，從而保證整個(gè)組織目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)完成的職能活動(dòng)。也就是讓合適的人去做合適的事。1、物色合適的人選2、促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮3、充分開發(fā)組織人力資源（二）人員配備的程序1、制定用人計(jì)劃。使用人計(jì)劃的數(shù)量、層次和結(jié)構(gòu)符合組織的目標(biāo)任務(wù)和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的要求。2、確定人員的來源。即從外部招聘還是從內(nèi)部重新調(diào)配。3、根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)要求對應(yīng)聘人員進(jìn)行考察，確定備選人員。4、確定人選。必要時(shí)進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，以確保能適用于組織需要。5、將所定人選配置到合適的崗位上。耀眼的光環(huán)遮掩了一切，哪怕是不好的習(xí)慣造成的錯(cuò)誤的決策……（三）人員配備的原則（一）經(jīng)濟(jì)效益原則（二）任人唯賢原則（三）因事?lián)袢嗽瓌t（四）量才使用原則（五）程序化、規(guī)范化原則二、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定1、組織規(guī)模2、業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度3、管理部門的數(shù)目4、管理人員的儲(chǔ)備需要（二）管理人員的來源管理人員的來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。

內(nèi)部來源的優(yōu)點(diǎn)：1、管理者對組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)管理工作的過程大大縮短，上任后能很快進(jìn)入角色；2、選任時(shí)間較為充裕，對備選對象可以進(jìn)行長期考察，全面了解，做到用其所長，避其所短；3、利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性；4、手續(xù)簡單，費(fèi)用低。

內(nèi)源選任的缺點(diǎn)：1、“近親繁殖”形成思維定勢，不利于創(chuàng)新；2、易于形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難；3、備選對象范圍隘窄，易受管理人員供給不足的制約。

外聘的優(yōu)點(diǎn)：1、來源廣泛，選擇空間大；2、外聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，有利于組織創(chuàng)新和管理革新；3、有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。

外部招聘管理者的缺點(diǎn)：1、難以準(zhǔn)確地判斷其管理才能；2、費(fèi)用高；3、易造成對內(nèi)部員工的打擊。（三）管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)一般來說，管理人員應(yīng)符合下述幾方面的要求1、較高的政治素質(zhì)2、良好的道德品質(zhì)3、相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)水平4、良好的決策能力5、較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力6、富于創(chuàng)新精神7、健康的身體素質(zhì)（四）管理人員選聘的程序與方法1、制定管理人員選聘計(jì)劃2、進(jìn)行職務(wù)分析，制定選聘標(biāo)準(zhǔn)3、發(fā)布招聘信息4、搜集應(yīng)聘人員信息5、對應(yīng)聘者進(jìn)行測試與篩選（1）面談（2）模擬情景訓(xùn)練（3）即席發(fā)言6、聘任7、管理人員的使用三、管理人員的考評1.管理人員考評的目的和作用a、為人事調(diào)整提供依據(jù)b、為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)c、激勵(lì)管理者不斷自我提高和自我完善d、為合理確定并適當(dāng)調(diào)整管理者的報(bào)酬提供依據(jù)2.管理人員考評內(nèi)容

管理人員考評的內(nèi)容主要包括以下方面，即德、能、勤、績及個(gè)性。德：包括思想政治、工作作風(fēng)、社會(huì)道德及職業(yè)道德水平等方面。能：指員工從事工作的能力，包括體能，學(xué)