中國短線型企業(yè)不易長大

中國短線型公司不易長大“一招鮮，吃遍天！〞在中國這片需求旺盛的蓬勃市場，似乎并不少見“一招鮮〞的產(chǎn)品，但真能據(jù)此“吃遍天〞的公司卻寥寥可數(shù)，大多只是充任了曇花一現(xiàn)的流星。愛多vcd，最早投入巨額廣告，____年的銷售額飛騰到了16億元，而這一數(shù)字在一年前只是區(qū)區(qū)的的2億元！但隨后，隨著vcd行業(yè)整體競爭態(tài)勢的改變，愛多無力抗爭，漸漸萎縮。恒基偉業(yè)的商務通，同樣曾經(jīng)輝煌。首創(chuàng)人張征宇____年創(chuàng)立恒基偉業(yè)，推出名叫“商務通〞的pda，一句“呼機、、商務通，一個都不能少〞，使得“商務通〞這個公司產(chǎn)品品牌幾乎成為了行業(yè)的標準稱謂。在強大的品牌推廣和渠道建設支撐下，恒基偉業(yè)只用了兩年時間，營業(yè)額抵達10億元，創(chuàng)建了一其中國消費電子產(chǎn)品的奇跡。但是，隨后的情況意料之外地急轉(zhuǎn)直下，有資料顯示，到____年年末，恒基偉業(yè)營業(yè)額減少到5億元，____年年末是2億元，____年年末不到1億元曇花一現(xiàn)式的產(chǎn)品還能夠舉出好多。保健品、學習機、跳舞毯，無疑都是曾經(jīng)的“好產(chǎn)品〞，但經(jīng)營這些產(chǎn)品的公司，卻無一例外的與持續(xù)展開無緣。是什么阻擋了這些曾經(jīng)制造好產(chǎn)品、發(fā)現(xiàn)好工程的公司成為長青公司？成在短線、敗也短線依賴短線產(chǎn)品發(fā)財?shù)墓?，快速爆發(fā)往往得益于該產(chǎn)品的巨大市場潛力。幾乎每個產(chǎn)品最初誕生面對的都是市場供給與需求巨大的缺口，這時的公司更像投機者，率先_迎來的就是市場的“井噴〞?！安徽摮晒蚴。@些公司面對的問題是同樣的，公司最早的產(chǎn)品自己生命周期短，大多工程性很強。lOcAlHOSt抓住機會，公司可能就能夠取得爆發(fā)式的成功，但這并不能反應公司的對產(chǎn)品的持續(xù)運作能力，〞北京騰駒達管理參謀董事長景素奇認為。事實上，關于運作短線產(chǎn)品的公司來說，往往是依賴強有力的市場手段來實現(xiàn)飛騰。但是，過分的市場炒作客觀上更為速了短線產(chǎn)品的消退。cctv?新聞聯(lián)播?前曾一度“真功夫〞、“好功夫〞打成一片，一點功能的改進就是“超級vcd〞，加個鍵盤就是“電腦vcd〞。觀點過分炒作不單消耗大量人力、物力、財力社會資源，也給公司自己組成陷阱：迷醉于創(chuàng)建和經(jīng)營某種觀點，無視產(chǎn)品真實價值的提升。過多的品牌推廣和觀點炒作，雖然有利于公司賣產(chǎn)品，但公司內(nèi)部管理平臺的建設等戰(zhàn)略問題，卻極容易受到無視?？铺乩諣I銷公司中國區(qū)高級營銷參謀孫路弘先生認為，消費者的盲目追捧也是短線產(chǎn)品快速衰亡的原因。在消費者的盲目追捧下，致使公司過分膨脹，同時也引來大量的競爭者。一旦公司資本鏈斷裂，公司也隨之轟然倒下?！爱a(chǎn)品生命周期小于公司生命周期，在操作短線產(chǎn)品的公司更是這樣。因此開發(fā)新產(chǎn)品，合理安排種子業(yè)務、成長業(yè)務、成熟業(yè)務和時機業(yè)務，使得好多短線產(chǎn)品的重疊組成公司的生命周期，就成了短線產(chǎn)品公司持續(xù)展開的必由之路。〞精倫電子股份公司的洪經(jīng)理對記者說。重點的“次核心能力〞有專家對操作短線產(chǎn)品的中國公司進言，只有展開核心競爭能力，才能在不同的行業(yè)都立于不敗之地。所謂核心能力，是指公司帶不走、偷不去、學不來的獨門密技。這樣的建議，看似有道理，但卻缺乏實踐指導意義。中國公司的現(xiàn)實狀況是，“核心能力〞就恰似是可望而不可及的空中樓閣。與外國巨頭相比，多半中國大大小小的公司在資本、技術(shù)、人才等各個方面從一誕生就處于十清楚顯的弱勢地位，難以成立“核心能力〞。夏新電子總裁李曉忠如此認為。拿產(chǎn)品轉(zhuǎn)型相對成功的夏新公司為例，它曾經(jīng)從vcd起家，爾后分別相繼投產(chǎn)了dvd、彩電、等產(chǎn)品，最近又宣布進軍3c交融業(yè)務。夏新所波及的這些行業(yè)和產(chǎn)品，中國沒有一家公司具備核心競爭能力。更為重要的是，當前整個產(chǎn)業(yè)鏈中專業(yè)分工的大趨勢越來越顯然，重點展開哪個層面的技術(shù)，每個公司都應根據(jù)自己的實際情況和在產(chǎn)業(yè)鏈中的地點進行實事求是的選擇，而不是所有的公司都一定要去展開所謂的核心技術(shù)。歐洲、美國的一些公司的實踐也說明，擁有核心技術(shù)并非是公司在市場中獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，這兩者之間沒有必定的聯(lián)系。因此李曉忠認為，對中國公司來說，更現(xiàn)實的選擇是展開自己的“次核心能力〞。比方產(chǎn)品市場觀點轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品特性的能力，以及圍繞產(chǎn)品的管理、生產(chǎn)和營銷等一系列能力。這種不同技術(shù)層次間的互動關系也正是中國公司能夠依賴次核心能力來以弱博強和實現(xiàn)多元化的時機所在。打造“次核心能力〞短線也稱王國內(nèi)某大型公司戰(zhàn)略參謀方池雄也認為，把握“次核心能力〞，實現(xiàn)“次核心競爭優(yōu)勢〞在不同產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，不失為中國公司運作短線產(chǎn)品的現(xiàn)實選擇。以行業(yè)為例，公司競爭有四個層面。公司競爭的第一個層面是產(chǎn)品附加功能競爭，tcl的寶石靠小小的外形改進，迎合了中國一局部消費者的需要；夏新的a8，靠外形工業(yè)設計和廣告，創(chuàng)始了單款的中國神話。第二個競爭層面是營銷模式的競爭，包括在市場、渠道、終端、效勞的競爭。中國經(jīng)營短線產(chǎn)品成功的公司大多長于此道。第三個層面的競爭，比拼的是供給鏈管理、流程管理等綜合營運管理能力。第四個層面的競爭，爭得是關系技術(shù)應用能力，靠的是大規(guī)模國際合作的戰(zhàn)略能力。方池雄認為，把持住在第一、第二個層面上的競爭優(yōu)勢，中國公司操作短線產(chǎn)品的成功率就會大增。從這個意義上說，夏新電子不失為利用次核心能力的一個范本。不論是vcd、dvd、彩電仍是，夏新始終“有預謀〞地不同產(chǎn)品之間轉(zhuǎn)移著它在營銷上的“次核心能力〞。即便是最近夏新提出進軍3c〔通訊、計算和消費電子〕交融，也依舊是延續(xù)它先前的