規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理

規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略第三節(jié)規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略第四節(jié)規(guī)劃和實(shí)施市場營銷管理學(xué)習(xí)目標(biāo)了解戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程明確企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與內(nèi)容了解經(jīng)營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃了解市場營銷組合的內(nèi)涵及特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理模式制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)與控制外部環(huán)境因素組織、資源、文化、管理任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)劃預(yù)算程序執(zhí)行業(yè)績反饋系統(tǒng)第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特征企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)的行動綱領(lǐng)或方案。它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長遠(yuǎn)性和根本性的問題。企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)

長遠(yuǎn)性

全局性

抗?fàn)幮?/p>

綱領(lǐng)性企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、發(fā)展領(lǐng)域、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等職能部門戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、技術(shù)、采購、物流、人力資源配備、服務(wù)等等經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部、子公司、目標(biāo)、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點(diǎn)、組合方案等二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略

一、界定企業(yè)使命

二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位

三、規(guī)劃投資組合

四、設(shè)計(jì)成長戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略的階段和步驟定義公司使命設(shè)定公司目標(biāo)規(guī)劃投資組合規(guī)劃成長戰(zhàn)略公司級業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品和市場級愿景、使命、價(jià)值觀愿景：未來組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)的藍(lán)圖，愿景闡述的是企業(yè)存在的最終目的，是指組織長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)。使命：使命是在界定了愿景概念的基礎(chǔ)上，具體地定義到回答組織在社會中的身份或角色。是企業(yè)對自身生存發(fā)展的“目的”的詳細(xì)定位，是區(qū)別于其他企業(yè)而存在的原因或目的。價(jià)值觀：指的是基于組織的共同愿景、宗旨和使命等，對所預(yù)期的未來狀況所持的標(biāo)準(zhǔn)觀念。是對企業(yè)愿景和使命的具體展開，它將企業(yè)生存和發(fā)展的理由濃縮成組織獨(dú)特的文化要素或理念要素。聯(lián)想集團(tuán)的愿景是：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。聯(lián)想電腦公司使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新。聯(lián)想公司價(jià)值觀——成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信正直成就客戶—致力于客戶的滿意與成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新精準(zhǔn)求實(shí)—基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理誠信正直—建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系聯(lián)想的愿景系統(tǒng)著名公司的愿景系統(tǒng)迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司迪斯尼公司使命：使人們過得快活迪斯尼公司價(jià)值觀——極為注重一致性和細(xì)節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進(jìn)步；嚴(yán)格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象IBM公司使命：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進(jìn)步IBM公司價(jià)值觀——成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會索尼公司使命：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。索尼公司價(jià)值觀——體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與科技創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力。一、界定企業(yè)使命［1］企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們對顧客的價(jià)值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？決定企業(yè)使命的參考因素：

歷史和文化。

所有者、管理者的意圖和想法。

市場環(huán)境的發(fā)展變化。

資源條件。

核心能力和優(yōu)勢。一、界定企業(yè)使命［2］企業(yè)使命說明書1．活動領(lǐng)域：產(chǎn)業(yè)范圍市場范圍縱向范圍地理范圍2．主要政策：對顧客的政策對供應(yīng)商的政策對經(jīng)銷商的政策對競爭者的政策對公眾的政策3．遠(yuǎn)景4．發(fā)展方向二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位●戰(zhàn)略經(jīng)營單位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位?！駞^(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導(dǎo)向，保證切實(shí)可行。戰(zhàn)略經(jīng)營單位的特征有自己的業(yè)務(wù)。有共同的性質(zhì)和要求。擁有一定的資源，能夠相對獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動。有競爭對手。有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作。2003年太鋼跨單位組建了以專用不銹鋼板材、不銹鋼線材、寬幅熱軋不銹鋼卷切板、不銹復(fù)合板、冷軋硅鋼、車輛用鋼、高合金模具鋼、專用熱軋卷板、軍工產(chǎn)品用鋼、純鐵為主攻方向的10個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位。實(shí)行目標(biāo)責(zé)任承包，按照項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行品種的開發(fā)和管理。項(xiàng)目經(jīng)理由太鋼總經(jīng)理任命，戰(zhàn)略經(jīng)營單位的人員由公司的技術(shù)、銷售、生產(chǎn)等部門人員組成，是一個(gè)跨單位、跨部門的戰(zhàn)略性群體組織機(jī)構(gòu)。成立的原則是：開發(fā)量增幅較大，需多部門協(xié)調(diào)配合的項(xiàng)目；技術(shù)難度較大，需采取特殊工藝控制的項(xiàng)目；有市場發(fā)展前景，符合太鋼發(fā)展方向的品種；國家經(jīng)濟(jì)增長需求的熱點(diǎn)品種或國家重點(diǎn)工程用料。制訂了詳細(xì)、量化的責(zé)任目標(biāo)，評價(jià)指標(biāo)體現(xiàn)效益最大化，提高品種集中度、優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)和提高市場占有率的原則。三、規(guī)劃投資組合通過對企業(yè)SBUs的分析評估，確定投資方向，合理有效地分配資源。●“市場增長率／市場占有率”矩陣●“多因素投資組合”矩陣市場增長率－市場占有率矩陣●市場增長率（MarketGrowthRate），指企業(yè)經(jīng)營單位所在的市場的年增長率?！袷袌稣加新剩≧elativeMarketShare），指企業(yè)經(jīng)營單位的市場占有率相對于最大競爭者的市場占有率的比率。

MSi=Qi/∑Qi

RMSi=MSi/MSm波士頓咨詢集團(tuán)成長－份額矩陣（BCG）

高市場增長率

低高低

相對市場份額明星業(yè)務(wù)Star問題業(yè)務(wù)Questionmark瘦狗業(yè)務(wù)Dog現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)CashCowBCG分析模型Stars

★

Questionmarks

?Cashcow

Dogs65432178市場增長率（%）2010010x1.0x0.1x相對市場占有率的對數(shù)Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/Divest2/1/2023Divest/Harvest矩陣圖中的8個(gè)圓圈代表企業(yè)的8個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。這些圓圈的位置表示各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場增長率和相對市場占有率的高低；各個(gè)圓圈的面積大小表示各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額的大小。圓圈及大小含義波士頓矩陣業(yè)務(wù)類別問號類：高市場增長率和低相對市場占有率，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都最初屬于問號類。這類單位需要大量現(xiàn)金，因此，企業(yè)最高管理層要慎重考慮經(jīng)營這類單位是否合算。明星類：高市場增長率和高相對市場占有率，是使用現(xiàn)金較多的單位。由于任何產(chǎn)品都有其生命周期，這類單位的增長速度會逐漸降低，最后就會轉(zhuǎn)入現(xiàn)金牛類?，F(xiàn)金牛類：明星類的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場增長率下降到10%以下，就轉(zhuǎn)入現(xiàn)金牛類。這類單位是低市場增長率和高相對市場占有率的單位，可以提供大量現(xiàn)金。但也需要投入資金來維持，否則可能會變成脆弱的現(xiàn)金牛。瘦狗類：瘦狗類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是低市場增長率和低相對市場占有率的單位，盈利少或有虧損?？晒┻x擇的戰(zhàn)略發(fā)展。目標(biāo)是提高戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，有時(shí)甚至不放棄短期收入。特別適用于問號類單位。保持。目標(biāo)是維持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。特別適用于現(xiàn)金牛類尤其是其中的大現(xiàn)金牛單位，因?yàn)檫@類單位能提供大量的現(xiàn)金。收割。目標(biāo)是增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的短期現(xiàn)金流量，不考慮長期利益。特別適用于弱小的現(xiàn)金牛，也可以用于問號類和瘦狗類單位。放棄。目標(biāo)是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以便把有限的資源用于經(jīng)營效益較高的業(yè)務(wù)，從而增加盈利。特別適用于那些沒有前途或妨礙企業(yè)增加盈利的問號類和瘦狗類單位。收割戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略是面對產(chǎn)品衰退階段企業(yè)實(shí)施的有計(jì)劃、有控制的退出戰(zhàn)略。常見收割戰(zhàn)術(shù)包括：減少產(chǎn)品型號；縮減銷售渠道；放棄小客戶；降低庫存；在交貨及售后方面減少服務(wù)。最終結(jié)果是使該業(yè)務(wù)被出售或清算。收割戰(zhàn)略的前提是公司過去存在能賴以生存的真正優(yōu)勢，在大幅削減服務(wù)質(zhì)量，終止廣告宣傳的同時(shí)，銷售量不會大幅縮減。實(shí)施收割戰(zhàn)略的最佳時(shí)機(jī)是在衰退階段的產(chǎn)業(yè)環(huán)境還沒有惡化到成為競相削價(jià)的痛苦戰(zhàn)爭之前。

例：某企業(yè)業(yè)務(wù)如下，請用BCG法作簡單分析業(yè)務(wù)單位市場增長率

銷售額（萬元）同行業(yè)最大競爭者的銷售額

A18%1040B20%3010C6%615D4%550上海和達(dá)汽車零部件有限公司的BCG分析滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高，進(jìn)入門檻低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產(chǎn)品，最好的選擇就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當(dāng)競爭對手大舉進(jìn)入時(shí)，可以舍棄。鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內(nèi)第一家，具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。因此企業(yè)應(yīng)該加大對這一產(chǎn)品的投入，以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。和達(dá)公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來培養(yǎng)，要加大對這方面的資金支持，在技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進(jìn)行合作。由于進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)較早，產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò)，每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧?。因此對于和達(dá)公司來說，對于金屬焊接類產(chǎn)品，應(yīng)該保持住目前的市場份額，把從這個(gè)產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。普通塑料異型擠出和異型體復(fù)合擠出類產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因，在國內(nèi)已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)該不斷對這一塊進(jìn)行收縮，不必再投入更大的精力和財(cái)力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務(wù)上去?！岸嘁蛩赝顿Y組合”矩陣●企業(yè)對每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，都從市場吸引力（Marketattractive）和業(yè)務(wù)優(yōu)勢（Businessstrength）兩個(gè)方面進(jìn)行評估?！袷袌鑫θQ于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等?！窀偁幠芰τ稍搯挝坏氖袌稣加新省a(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定。兩個(gè)主要變量：1、行業(yè)吸引力：

各變量批分?jǐn)?shù)權(quán)數(shù)加權(quán)值行業(yè)吸引力市場大小年市場增長率歷史的利潤率競爭強(qiáng)度技術(shù)要求由通貨膨脹引起的脆弱性能源要求環(huán)境影響社會、政治、法律的因素454233210.200.200.150.150.150.050.050.05必須是可以接受的1.000.801.000.600.300.450.150.100.053.452、競爭能力（指本單位在行業(yè)中的競爭能力）各變量批分?jǐn)?shù)權(quán)數(shù)加權(quán)值公司戰(zhàn)略經(jīng)營單位競爭能力市場占有率市場占有率增長產(chǎn)品質(zhì)量品牌信譽(yù)商業(yè)網(wǎng)促銷力生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本原料供應(yīng)研究與開發(fā)成績各類人員4445453235440.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.051.000.400.600.400.500.200.250.150.100.450.250.400.203.90多因素投資組合矩陣戰(zhàn)略地帶市場吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略綠色地帶最為有利增加資源投入和發(fā)展、擴(kuò)大的戰(zhàn)略。黃色地帶中等水平維持原投入水平和市場占有率的戰(zhàn)略。紅色地帶偏弱收割或放棄戰(zhàn)略。競爭能力強(qiáng)中弱市場吸引力高保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中努力保持力量投資建立向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇性加強(qiáng)力量加強(qiáng)薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點(diǎn)無增長則放棄中選擇發(fā)展重點(diǎn)投資最有吸引力加強(qiáng)競爭力提高生產(chǎn)力獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)低部門優(yōu)先發(fā)展或縮略尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦法低固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量到有吸引力部門設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢產(chǎn)品線升級，降低投資放棄出售降低固定成本避免投資四、設(shè)計(jì)成長戰(zhàn)略●（一）設(shè)計(jì)成長戰(zhàn)略的思路●（二）密集式成長●（三）一體化成長●（四）多角化成長設(shè)計(jì)成長戰(zhàn)略的思路●首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；●然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；●最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。密集式成長（IntensiveGrowth）市場原有新原有新產(chǎn)品市場滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場開發(fā)Market-development多角化Diversification

密集化增長戰(zhàn)略是在一個(gè)特定市場的全部需求購買潛力尚未到達(dá)極限時(shí)所存在的市場機(jī)會。（1）市場滲透——企業(yè)通過采取更加積極有效、更富進(jìn)取精神的市場營銷措施，改進(jìn)廣告、宣傳和推銷工作，在某些地區(qū)增設(shè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，借助多渠道將同一產(chǎn)品送達(dá)同一市場，短期削價(jià)等措施，在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售。案例：長虹的成功。（2）市場開發(fā)——即企業(yè)通過在新地區(qū)或國外增設(shè)新商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或利用新分銷渠道，加強(qiáng)廣告等促銷措施，在新市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。案例：蒙牛的擴(kuò)張，新希望在菲律賓、越南的投資。（3）產(chǎn)品開發(fā)——企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進(jìn)新產(chǎn)品，滿足不同顧客需求，從而擴(kuò)大銷售，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。案例：可口可樂的酷兒，五糧液生產(chǎn)五糧春、五糧醇。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；在行業(yè)或市場上建立起較強(qiáng)的競爭力。風(fēng)險(xiǎn)：由于產(chǎn)品、市場范圍有限，發(fā)展總有盡頭；將所有雞蛋放入一個(gè)籃子里。一體化成長（IntegrativeGrowth）競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化

一體化增長戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)把自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營擴(kuò)展到供、產(chǎn)、銷不同環(huán)節(jié)，以尋求更多的市場機(jī)會。（1）后向一體化——公司向后控制供應(yīng)系統(tǒng)，具體可以通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式，最終實(shí)現(xiàn)對它的供給來源取得控制權(quán)。案例：創(chuàng)維歷經(jīng)三朝圓夢液晶。液晶電視模組占整機(jī)成本的60%~70%，介入液晶模組可獲取更大增值空間。2008年創(chuàng)維同LGD公司談判，液晶模組國產(chǎn)化之后，將擁有更多話語權(quán)，降低液晶電視成本，徹底打破日本、韓國上游企業(yè)控制。模組和整機(jī)裝配的資源整合，將同減少包裝和運(yùn)輸環(huán)節(jié)一起，降低國產(chǎn)液晶電視的成本，國產(chǎn)液晶電視價(jià)格有望被拉低10%。（2）前向一體化——公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對其產(chǎn)品的加工和銷售取得控制權(quán)至所有權(quán)。案例：江淮股份從生產(chǎn)底盤到生產(chǎn)汽車。格林柯爾收購科龍。杉杉西服開直營店。

（3）水平一體化——企業(yè)通過收買或兼并同類企業(yè)，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或與同類企業(yè)實(shí)行合資經(jīng)營。案例：聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，拓展海外業(yè)務(wù)。河北鋼鐵行業(yè)的重組。優(yōu)點(diǎn)：

擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的收益水評，降低交易費(fèi)用。

風(fēng)險(xiǎn)：增加了企業(yè)運(yùn)營的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，分散了企業(yè)的資源。多角化成長（DiversificationGrowth）技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification綜合多角化Conglomeratediversification多角化增長戰(zhàn)略也叫多元化，是企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營銷機(jī)會，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的條件時(shí)就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營。必要性原有產(chǎn)品或服務(wù)需求規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模的有限性外界環(huán)境與市場需求的變化性單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)性與多種經(jīng)營的安全性（1）同心多角化——面對新市場、新顧客，以原有技術(shù)、特長和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)增加新業(yè)務(wù)，可充分利用企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和營銷人員。案例：伊利股份在生產(chǎn)牛奶的同時(shí)生產(chǎn)酸奶、冰淇淋等產(chǎn)品。色拉油企業(yè)利用副產(chǎn)品生產(chǎn)飼料。（2）水平多角化——針對現(xiàn)有市場的其他需求增加新的物質(zhì)技術(shù)力量，開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大經(jīng)營范圍，尋求新的增長。案例：農(nóng)用車企業(yè)，也成產(chǎn)農(nóng)藥、化肥等。

（3）復(fù)合多角化——企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場無關(guān)的新產(chǎn)品、新技術(shù)，把業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍擴(kuò)展到本行業(yè)以外的具有發(fā)展前途的部門和領(lǐng)域。案例：大型跨國公司多采用復(fù)合多角化經(jīng)營。要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營項(xiàng)目的實(shí)力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力；具有足夠的資金支持；具備相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證；具備關(guān)系密切的分銷渠道作為后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；企業(yè)的知名度高；企業(yè)綜合管理能力強(qiáng)，等等。

三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營一、“多角化”探索1989年，當(dāng)時(shí)的中藥產(chǎn)品的科技含量和投資開工廠的成本不高，中藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘很低。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)的南方制藥廠決定要發(fā)展等種經(jīng)營，因此決定走出藥品的范圍，實(shí)施多角化經(jīng)營。管理者認(rèn)為多角化的經(jīng)營既可以有效地分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，又可以通過輸出三九的品牌、管理機(jī)制和銷售等無形核心競爭能力得到最大限度的發(fā)揮。同時(shí)，集團(tuán)通過涉足各個(gè)產(chǎn)業(yè)最快地獲得最新發(fā)展資訊，可以在最短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)和介入新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。──進(jìn)入包裝印刷業(yè)。──進(jìn)入西藥行業(yè)。──進(jìn)入房地產(chǎn)及汽車貿(mào)易市場。──進(jìn)入酒店業(yè)。三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營（2）二、“多角化”快速發(fā)展1994年在“三九胃泰”被國家列為自費(fèi)藥后，藥廠的生存出現(xiàn)危機(jī)，也直接威脅到集團(tuán)的生存，因?yàn)槿偶瘓F(tuán)90％的利潤來自南方制藥廠。三九集團(tuán)制定了把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為多種產(chǎn)業(yè)并舉的綜合性產(chǎn)業(yè)，把一個(gè)核心企業(yè)發(fā)展到兩個(gè)核心企業(yè)，把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合的高級組合型企業(yè)的新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車工業(yè)作為核心企業(yè)，把利潤在1億元以上的35個(gè)企業(yè)作為支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤在500萬元以上的骨干企業(yè)一個(gè)。這期間，運(yùn)用資本運(yùn)營手段進(jìn)入了汽車、農(nóng)業(yè)、大食品、旅游業(yè)。到1997年6月，共兼并企業(yè)41家，集團(tuán)總資產(chǎn)也達(dá)到97億元。三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營（3）快速發(fā)展過程中，多角化經(jīng)營中的一些問題也暴露了出來：1、由于受國民經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的制約，酒店業(yè)的客源銳減，同時(shí)租賃費(fèi)用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴(kuò)張速度，所以，酒店只能在無錢可賺或虧損的情況下運(yùn)營。2、1995年國家實(shí)行適度從緊的貨幣政策，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展放慢，直接導(dǎo)致三九的房地產(chǎn)專案陷入困境。同時(shí)，汽車市場開始降溫，價(jià)格逐步回落，三九汽車公司的業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向低潮。3、農(nóng)業(yè)公司由于擴(kuò)張過快，兼并的程式和手續(xù)不完備，導(dǎo)致對被兼并企業(yè)缺乏實(shí)際控制能力，致使有的企業(yè)最終退出了三九集團(tuán)。4、地方保護(hù)主義者和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把主業(yè)的高額負(fù)債隱藏起來，以達(dá)到被兼并的目的。三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營（4）三、“多角化”的調(diào)整三九集團(tuán)給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領(lǐng)域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮作用，甚至有品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對非藥業(yè)行業(yè)陌生，增加了經(jīng)營中的不確定性；國內(nèi)的人口平均醫(yī)藥消費(fèi)量量較發(fā)達(dá)國家有十倍以上的差距，這說明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行探索。不如集中力量做好自己的主業(yè)。三九集團(tuán)及時(shí)調(diào)整了戰(zhàn)略思路，從資產(chǎn)擴(kuò)張為重點(diǎn)向效益擴(kuò)張為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變，重新調(diào)整了多角化方向，多角化經(jīng)營的目標(biāo)集中在相關(guān)等角化。集團(tuán)的工作重點(diǎn)調(diào)整為大力發(fā)展主營業(yè)等，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼開。集團(tuán)先后撤消了三九旅游公司、三九農(nóng)業(yè)公司和三九汽車公司。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調(diào)整為以醫(yī)藥為核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文化等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的生命健康產(chǎn)業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：可以拓展企業(yè)經(jīng)營邊界，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。

風(fēng)險(xiǎn)：管理難度大，資源分散。國企多元化的管理難題缺乏合理的母子公司管控模式?？偛抗δ芴摶?，弱化。集團(tuán)戰(zhàn)略模糊。財(cái)務(wù)管理上問題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無序等問題。多元化管理的幾點(diǎn)建議理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略梳理。必須通過將擴(kuò)張的資產(chǎn)放到整個(gè)企業(yè)的大架構(gòu)下通盤考慮，根據(jù)自身的優(yōu)勢所在圍繞核心業(yè)務(wù)全面改造整合，從而納入其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。選擇合適的管控模式。是母公司對子公司所需要采取的具體的管控手段、力度的選擇，應(yīng)該根據(jù)其與集團(tuán)整體戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度、資產(chǎn)質(zhì)量、管理能力等綜合考慮。設(shè)計(jì)管控的運(yùn)作機(jī)制。運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)需要將管控模式所確定的管理原則落實(shí)下去。根據(jù)母子公司管控模式的選擇，運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)主要涉及以下3個(gè)方面的內(nèi)容：母子公司法律架構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、管控流程與制度設(shè)計(jì)。實(shí)際上，以上的幾種戰(zhàn)略都是屬于進(jìn)攻型的發(fā)展戰(zhàn)略。而有時(shí)企業(yè)需要采取的是防御型的戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略有：合資經(jīng)營（jointventure)合作經(jīng)營(cooperativearrangements)：合作研究與開發(fā)、相互產(chǎn)品、樸素特許經(jīng)營、交叉生產(chǎn)收縮（retrenchment)：出售土地、建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)品系列，停止不賺錢業(yè)務(wù)，削減雇員等。剝離（divestiture)：企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與企業(yè)其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。以集中企業(yè)的核心優(yōu)勢。它可以是收縮戰(zhàn)略的一部分。清算（liquidation)：為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將企業(yè)全部資產(chǎn)分塊售出。又稱結(jié)業(yè)清理。第三節(jié)規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略●一、經(jīng)營戰(zhàn)略●二、規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略的過程一、經(jīng)營戰(zhàn)略的定義經(jīng)營戰(zhàn)略是各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，開展業(yè)務(wù)、進(jìn)行競爭和建立優(yōu)勢的基本安排。二、經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程內(nèi)部環(huán)境分析確定目標(biāo)經(jīng)營單位任務(wù)分析外部環(huán)境分析形成戰(zhàn)略制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃反饋和控制SWOT分析波特的競爭戰(zhàn)略模型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略市場聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場范圍成本領(lǐng)先是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)1、由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價(jià)格進(jìn)行銷售時(shí)，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平。2、低成本可以有效防御競爭對手的進(jìn)攻。因?yàn)楦偁帉κ譄o法在價(jià)格上與成本領(lǐng)先者進(jìn)行比拼。3、購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價(jià)格，但其價(jià)格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。如果這樣，顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里，并使其進(jìn)一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場。

4、相對于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價(jià)格上的上調(diào)。5、成本領(lǐng)先者對于潛在進(jìn)入者足以對其構(gòu)成進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)等諸多方面的限制，無法達(dá)到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領(lǐng)先者進(jìn)行競爭。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)1、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)——這是最重要的途徑。一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬量，而豐田則是500萬量。2、做好供應(yīng)商營銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分?jǐn)偝杀?。與上游供應(yīng)商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價(jià)、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭對手建立起資源性壁壘。同時(shí)建立采購比價(jià)系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫龋约皫齑婕安少彽挠?jì)算機(jī)模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。3、塑造企業(yè)成本文化，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。4、加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化。5、充分利用領(lǐng)先優(yōu)勢，選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，打好“價(jià)格戰(zhàn)”。格蘭仕成本策略規(guī)模效益策略。1993年試產(chǎn)微波爐1萬臺，迅速成長為世界微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)。1999年啟動年產(chǎn)能達(dá)1200萬臺的超大規(guī)模生產(chǎn)基地。2007年格蘭仕壟斷了國內(nèi)60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至世界的“微波爐大王”。成本控制策略。制定了“五定五包”的管理方式，使得生產(chǎn)過程近乎于零損耗。其中“五定”是針對生產(chǎn)人員的，包括定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；“五包”是針對管理人員的，包括包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用?？偨Y(jié)出“八大成本管理”方法，包括采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本。還通過各項(xiàng)規(guī)范性文件來規(guī)范公司的成本管理。盡可能的消除一切沒有效率、沒有質(zhì)量的工作，是格蘭仕成本管理真正的關(guān)鍵。低價(jià)格策略：每當(dāng)產(chǎn)能上一個(gè)臺階，都將產(chǎn)品價(jià)格大幅度的下調(diào)至低于同一產(chǎn)能水平的競爭對手的20%-30%以上，從而淘汰小規(guī)模的廠商。格蘭仕遵循的是一種良性循環(huán)，以低價(jià)格換取更高的市場占有率，而高市場占有率帶來了規(guī)模的優(yōu)勢，從而可以降低生產(chǎn)成本，得到進(jìn)一步降低價(jià)格的利潤空間。差異化戰(zhàn)略1．產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略2．服務(wù)差別化戰(zhàn)略3．人員差別化戰(zhàn)略4．渠道差別化戰(zhàn)略5．形象差異化戰(zhàn)略第四節(jié)規(guī)劃和實(shí)施市場營銷管理●一、市場營銷管理的一般過程●二、發(fā)展市場營銷組合一、市場營銷管理的一般過程分析市場機(jī)會目標(biāo)市場戰(zhàn)略市場細(xì)分目標(biāo)市場市場定位管理營銷活動營銷計(jì)劃營銷組織營銷執(zhí)行營銷控制設(shè)計(jì)營銷策略營銷組合營銷預(yù)算明確經(jīng)營目標(biāo)市場機(jī)會顧客沒有被滿足的需求企業(yè)市場機(jī)會＝二、市場營銷組合●市場營銷組合的內(nèi)涵●市場營銷組合的特點(diǎn)市場營銷組合的內(nèi)涵

市場營銷組合（Marketingmix）是企業(yè)為了進(jìn)占目標(biāo)市場、滿足顧客需求，加以整合、協(xié)調(diào)使用的可控制因素?！癞a(chǎn)品Product●價(jià)格Price●渠道Place●促銷Promotion1、4Ps組合：在二十世紀(jì)五十年代初，根據(jù)需求中心論的營銷觀念，麥卡錫教授把企業(yè)開展?fàn)I銷活動的可控因素歸納為四類，即產(chǎn)品、價(jià)格、銷售渠道和促銷。2、6Ps組合：八十年代，隨著大市場營銷觀念的提出，科特勒又提出了應(yīng)把政治力量（politicalpower）和公共關(guān)系（publicrelation）也做為企業(yè)開展?fàn)I銷活動的可控因素加以運(yùn)用，為企業(yè)創(chuàng)造良好的國際市場營銷環(huán)境。3、11Ps組合：九十年代，又有人認(rèn)為，6Ps組合是戰(zhàn)術(shù)性組合，企業(yè)要有效地開展?fàn)I銷活動，首先要有為人們（people）服務(wù)的正確的指導(dǎo)思想，又要有正確的戰(zhàn)略性營銷組合（市場調(diào)研probing、市場細(xì)分partitioning、市場擇優(yōu)prioritizing、市場定位positioning）的指導(dǎo)。市場營銷組合的特點(diǎn)1．可控性；2．動態(tài)性；3．復(fù)合性；4．整體性。企業(yè)形象與CI戰(zhàn)略●企業(yè)形象是指社會公眾對一個(gè)企業(yè)的看法的綜合。●作用：贏得信任，獲得諒解，贏得青睞，贏得競爭，達(dá)成共識?！馛IS(企業(yè)識別系統(tǒng)):●理念識別MI(MindIdentity)●行為識別BI(BehaviorIdentity)●視覺識別VI(VisualIdentity海爾的理念系統(tǒng)：企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國，追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動；經(jīng)營理念：真誠到永遠(yuǎn)；服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的；人才理念：人人是人才，賽馬不相分；管理理念：日清日高，日事日畢。嘉陵的理念系統(tǒng)精神理念：啟動科技動力，傳感全新時(shí)代，品質(zhì)至善至美，服務(wù)至誠至周。經(jīng)營理念：以人為本，以市場為導(dǎo)向，服務(wù)社會，創(chuàng)造一流企業(yè)。經(jīng)營戰(zhàn)略：一業(yè)為主，多元經(jīng)營；以廠為主，向外發(fā)展；優(yōu)化集團(tuán)，精益管理。經(jīng)營目標(biāo)：與社會共同成長進(jìn)步。行為基準(zhǔn)：競爭、協(xié)作、創(chuàng)