平安銀行雷霆換帥背后：揭秘馬明哲的選將與御將之術(shù)

平安銀行雷霆換帥背后：揭秘馬明哲的選將之道與御將之術(shù)本報(bào)記者朱志超深圳報(bào)道導(dǎo)讀“馬明哲在內(nèi)部多次言及，平安是一輛高速行駛的列車，不會(huì)為任何人停下。近十余年內(nèi)，多位帶著階段性使命空降平安的金融大佬，在‘功成’后隨即將迎來(lái)‘身退’。毫無(wú)疑問(wèn)，這很殘酷、很現(xiàn)實(shí)，但卻也是馬明哲為確保中國(guó)平安這個(gè)龐然大物保持高效有序的成長(zhǎng)、所厘定的‘叢林法則’。”一位在平安集團(tuán)任職逾20年的人士坦言道?！榜R”不停蹄，中國(guó)平安尋覓“外腦”的步伐一直不曾停歇。正值平安銀行管理層雷霆換血之際，日前有媒體報(bào)道，中國(guó)平安董事長(zhǎng)馬明哲近期正在力邀原浦發(fā)銀行行長(zhǎng)朱雨辰和原海通證券董事長(zhǎng)王開(kāi)國(guó)加盟平安，分別負(fù)責(zé)牽頭籌建平安集團(tuán)擬設(shè)于東南亞地區(qū)的海外資產(chǎn)交易所及擬設(shè)于國(guó)內(nèi)的并購(gòu)?fù)顿Y基金。此外，過(guò)去兩年間已有多位國(guó)內(nèi)、國(guó)際金融業(yè)大鱷級(jí)人物加入中國(guó)平安，包括原興業(yè)銀行行長(zhǎng)李仁杰出任平安集團(tuán)旗下前海金融資產(chǎn)交易所和重慶金融資產(chǎn)交易所董事長(zhǎng)，原上交所副總經(jīng)理劉世安出任平安證券常務(wù)副總經(jīng)理；又如華爾街大咖ChrisHodson和宋倫鎬（YunhoSong）相繼加入平安證券團(tuán)隊(duì)，分別出任董事長(zhǎng)特別助理、總經(jīng)理特別助理；在美國(guó)硅谷工作13年、曾任eBay美國(guó)總部首席工程師的蔡新發(fā)亦于去年加盟平安證券主管經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)……如是者例子不勝枚舉。到底出于何種緣由，讓馬明哲能將各式各樣的金融“大佬們”招致麾下？一位平安集團(tuán)任職逾20年的人士坦陳，“平安基本沒(méi)有挖不來(lái)的人?！痹谒磥?lái)，在人才任用上，馬明哲是一個(gè)不折不扣的實(shí)用主義者。面對(duì)精兵強(qiáng)將，馬明哲從不吝嗇開(kāi)出的價(jià)碼，因?yàn)樗V信，這些人為平安帶來(lái)的價(jià)值將遠(yuǎn)高于其所得報(bào)酬。然而，單純的金錢回饋絕非打動(dòng)加盟者的唯一主因。“更重要的是，在業(yè)務(wù)上馬明哲給予每位高管以充分的授權(quán)，以及配合開(kāi)展工作的資源；在創(chuàng)新方面，馬明哲對(duì)變革抱以毫無(wú)保留的歡迎態(tài)度、給予高管團(tuán)隊(duì)充分的試錯(cuò)空間；對(duì)于將帥之才的邀請(qǐng)，馬明哲更是有著‘三顧茅廬’的耐心與隱忍?！逼桨布瘓F(tuán)一不愿具名的高管對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者透露。然而，馬明哲的用人之道，絕非簡(jiǎn)單的“末位淘汰”、“土貓洋貓”、“付費(fèi)過(guò)橋”寥寥數(shù)語(yǔ)可一言蔽之。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者走訪多位在平安集團(tuán)任職多年的“老平安”，試圖從不同階段、多種視角還原馬明哲的選將之道與御將之術(shù)?！榜R明哲在內(nèi)部多次言及，平安是一輛高速行駛的列車，不會(huì)為任何人停下。近十余年內(nèi)，多位帶著階段性使命空降平安的金融大佬，在‘功成’后隨即將迎來(lái)‘身退’。毫無(wú)疑問(wèn)，這很殘酷、很現(xiàn)實(shí)，但卻也是馬明哲為確保中國(guó)平安這個(gè)龐然大物保持高效有序的成長(zhǎng)，所厘定的‘叢林法則’?！鼻笆鲈谄桨布瘓F(tuán)任職逾20年的人士坦言道。馬明哲御將“坦白說(shuō)，平安集團(tuán)中自馬總以下，我們都把自己定位為‘打工仔’，馬明哲對(duì)自己的定位也是‘打工仔’，這是管理層會(huì)議時(shí)他多次強(qiáng)調(diào)的?！逼桨布瘓F(tuán)一高管在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者采訪時(shí)直言。誠(chéng)然，作為平安集團(tuán)這艘航空母艦的掌舵人，馬明哲不僅將自己視為職業(yè)經(jīng)理人，他亦非常推崇“憑能力憑業(yè)績(jī)吃飯”的職業(yè)經(jīng)理人制度：“付費(fèi)過(guò)河”，是馬明哲用人之道中廣為流傳的一條，他曾在內(nèi)部多次宣稱，“改革是摸著石頭過(guò)河。但我們發(fā)現(xiàn)，如果河上有橋、付點(diǎn)過(guò)橋費(fèi)就可以到達(dá)對(duì)岸，那何必冒著危險(xiǎn)、花費(fèi)時(shí)間摸著石頭過(guò)河呢？”在人才任命上，馬明哲從不吝嗇開(kāi)出的價(jià)碼，因?yàn)樗V信，這些被招致麾下的各路“英雄”，其為平安帶來(lái)的價(jià)值將遠(yuǎn)高于其所得的報(bào)酬。一位在平安集團(tuán)任職逾十年的中層人士對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者透露，“坦白說(shuō)，馬明哲的用人思路中仍帶有保險(xiǎn)文化的烙印，他推崇‘以高薪聘請(qǐng)能力出眾的職業(yè)經(jīng)理人及其團(tuán)隊(duì)’、以團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張。你能留意到，平安集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展是有點(diǎn)超過(guò)經(jīng)濟(jì)周期的?！睋?jù)悉，為請(qǐng)“華人保險(xiǎn)教父”梁家駒坐鎮(zhèn)平安人壽，馬明哲曾三顧茅廬，甚至在“SARS”期間赴港多次邀約，勸說(shuō)其參與到中國(guó)本土保險(xiǎn)事業(yè)的發(fā)展中來(lái)。其時(shí)，梁家駒的天價(jià)年薪成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)：2007年、2009年薪酬高達(dá)4800萬(wàn)元、2859萬(wàn)元；“但回過(guò)頭看，正是梁家駒攜李源祥的雙雙加盟，才奠定了平安人壽近十二載高歌猛進(jìn)的發(fā)展基礎(chǔ)?！鼻笆鲋袑尤耸糠Q。又如在國(guó)際上擁有7次銀行并購(gòu)經(jīng)歷的理查德·杰克遜，受馬明哲邀請(qǐng)攜10余名外籍高管空降平安，致力于前期收購(gòu)深商行的談判及平安銀行業(yè)務(wù)整合（2005-2007年），以及后期深圳發(fā)展銀行與平安銀行“兩行整合”的事宜（2009-2012年）。其間，理查德整體薪酬水平高達(dá)800萬(wàn)元—1000萬(wàn)元，其中2006年稅后工資、津貼和福利總額更高達(dá)1228萬(wàn)元。“理查德是專注于并購(gòu)的銀行家，沒(méi)有長(zhǎng)期的中資銀行經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)此他與馬明哲有著一致的共識(shí)?！逼桨层y行一內(nèi)部人士曾如是稱。2012年9月，“平深整合”降下帷幕，理查德隨即請(qǐng)辭，原民生銀行副行長(zhǎng)邵平走馬上任。當(dāng)時(shí)，剛經(jīng)歷了兩行整合的平安銀行底子薄弱，后臺(tái)IT技術(shù)基礎(chǔ)、前中臺(tái)業(yè)務(wù)開(kāi)展能力均待加強(qiáng)；多頭管理嚴(yán)重、跨部門業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)效率低下、盈利水平遠(yuǎn)低于對(duì)標(biāo)機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)布局偏少，這對(duì)急于在3-5年內(nèi)謀求跨越式發(fā)展的平安銀行而言，情況無(wú)疑是不甚樂(lè)觀。公告顯示，“空降兵”邵平的薪酬水平亦可謂不菲：2013年、2014年、2015年邵平的稅前薪酬分別為833萬(wàn)元、835萬(wàn)元和710萬(wàn)元；但無(wú)疑，馬明哲留給他的命題與任務(wù)極具挑戰(zhàn)性：在馬明哲看來(lái)，老牌深發(fā)展，錯(cuò)過(guò)了新世紀(jì)前十年的發(fā)展機(jī)遇，相較于第一、二梯隊(duì)的股份行，平安銀行“輸在了起跑線”上。故縱然時(shí)臨中國(guó)銀行業(yè)的轉(zhuǎn)折時(shí)期，職業(yè)經(jīng)理人邵平需帶領(lǐng)平安銀行實(shí)現(xiàn)規(guī)模的“逆勢(shì)擴(kuò)張”，同時(shí)亦需承擔(dān)資產(chǎn)質(zhì)量下行壓力，更要思考并實(shí)踐商業(yè)銀行精細(xì)化運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型。2016年10月，平安銀行行長(zhǎng)邵平遞交請(qǐng)辭，關(guān)于辭職因由，坊間傳言不少，但最重要的一點(diǎn)，在馬明哲“棋局”中，賦予銀行家邵平的階段性任務(wù)已然完成，平安銀行下一階段的零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將重新踏上征程。對(duì)于空降兵的作用，馬明哲在其著作《平安心語(yǔ)》曾有如是闡釋：第一，請(qǐng)他們來(lái)做事，充分發(fā)揮他們?cè)诶砟?、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)，在促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、提升投資收益、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等方面直接創(chuàng)造價(jià)值。第二，借他們之力來(lái)搭建平臺(tái)，幫助(平安）建立起能與國(guó)際接軌的經(jīng)營(yíng)管理體系、制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程。就平安而言，在上海張江建立的具有世界領(lǐng)先水平的集中后援平臺(tái)是這一目的的直接體現(xiàn)。第三，用他們來(lái)培養(yǎng)本土人才，通過(guò)傳幫帶、輪崗等多種方式，把我們的重點(diǎn)培養(yǎng)人才交給他們來(lái)帶，最終帶動(dòng)本土人才的成長(zhǎng)。平安的“山頭文化”有人的地方，就會(huì)有江湖；有江湖的地方，就會(huì)有斗爭(zhēng)。從偏居深圳蛇口一隅的小產(chǎn)險(xiǎn)公司，發(fā)展至總資產(chǎn)規(guī)模逾5萬(wàn)億、員工數(shù)逾80萬(wàn)的金控集團(tuán)，中國(guó)平安如此龐大的組織架構(gòu)中總少不了別樣的江湖紛爭(zhēng)。但令人咋舌的是，“山頭文化”以兩種截然不同的方式存在于平安：一方面，“馬明哲不怕、不反感山頭主義，他深知人要有團(tuán)隊(duì)才能充分發(fā)揮才干，他鼓勵(lì)適度競(jìng)爭(zhēng)，憑業(yè)績(jī)說(shuō)話。平安的績(jī)效考核很清晰，搞些小動(dòng)作是沒(méi)有用的?！币幻麖钠桨布瘓F(tuán)離職數(shù)月的人士透露。在他看來(lái)，“績(jī)效導(dǎo)向”、“結(jié)果導(dǎo)向”是平安集團(tuán)自上而下，通行規(guī)則中的核心，業(yè)績(jī)考核是硬指標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰是主旋律。馬明哲接受采訪時(shí)曾有如是論斷，“平安文化兼容并蓄，有著極強(qiáng)的融合和吸附力。尤其是空降兵所帶來(lái)的很多先進(jìn)理念，很快會(huì)變成平安文化中新的基因，沉淀下來(lái)?！钡硪环矫?，“過(guò)度的拉幫結(jié)派是平安文化中大忌，占山為王的角色很快就會(huì)被打壓下去。馬明哲絕不容許子公司中，有對(duì)其影響力構(gòu)成挑戰(zhàn)的派系崛起?！鼻笆鲭x職人士直言?！霸跇I(yè)務(wù)上，他對(duì)每位高管予以充分授權(quán)，包括相應(yīng)的職位、薪酬以及配合其開(kāi)展工作的資源等。但在集團(tuán)戰(zhàn)略的落地，以及對(duì)制度的服從上，則需每個(gè)子公司、每位高管保持高度服從。尤其涉及公司制度、紀(jì)律，均為不能觸碰的底線。”他進(jìn)一步解釋道。平安集團(tuán)旗下的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、多個(gè)子公司，猶如馬明哲棋局中的一顆顆棋子，紛繁多變卻步步為營(yíng)。對(duì)馬明哲來(lái)說(shuō)，他容許“試錯(cuò)式”的對(duì)弈，但絕不應(yīng)允偏離軌道的落子?！八吹降倪h(yuǎn)景是別人看不到的，他所想到的事情是別人想不到的，做事總是具有前瞻性。”前平安銀行行長(zhǎng)理查德·杰克遜曾如是評(píng)價(jià)馬明哲。而在馬明哲身上涌動(dòng)的“冒險(xiǎn)”、“變革”的創(chuàng)新因子，亦是吸引著眾多行業(yè)大咖加盟的重要因素?，F(xiàn)任平安集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理、首席運(yùn)營(yíng)官兼首席信息執(zhí)行官陳心穎，在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者采訪時(shí)曾直言，“在麥肯錫主管金融科技咨詢服務(wù)的14個(gè)年頭中，我曾與海量的機(jī)構(gòu)有過(guò)接觸與合作，但很少看見(jiàn)大型金融機(jī)構(gòu)有如此強(qiáng)烈的冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的沖勁?！薄榜R總對(duì)創(chuàng)新、變革抱以毫無(wú)保留的歡迎態(tài)度，他從不限制自己的思維，亦給予我們充分的試錯(cuò)空間。在平安任職的這段時(shí)間，過(guò)去我一直想嘗試的許多新業(yè)務(wù)、新想法得以付諸實(shí)現(xiàn)?！标愋姆f坦陳?！巴饽X”與“土貓”“外資、外體、外腦”的策略是中國(guó)平安過(guò)去20多年來(lái)保持高增速的一個(gè)關(guān)鍵所在。1993年，馬明哲即采取引進(jìn)外資的做法，摩根士丹利、高盛、匯豐相繼進(jìn)入，其時(shí)的平安集團(tuán)僅創(chuàng)立5年。1997年通過(guò)麥肯錫將國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理制度引入平安，亦被馬明哲視作得意之作?！皩?duì)于外腦的啟用，馬明哲向來(lái)是不拘一格”。同步的是，近二十年來(lái)，馬明哲邀請(qǐng)外腦高管加盟的動(dòng)作一直未曾間斷：1997年，以張子欣為代表的麥肯錫成員步入平安起，短短兩年間中國(guó)平安從國(guó)際知名保險(xiǎn)公司引進(jìn)了30多名培訓(xùn)講師，前后共有50多位外籍專業(yè)人才進(jìn)入平安的管理層。2004年，“亞洲保險(xiǎn)教父”梁家駒辭去保誠(chéng)人壽董事長(zhǎng)職務(wù)后投奔平安，出任平安人壽CEO和首席保險(xiǎn)業(yè)務(wù)執(zhí)行官，為日后平安保險(xiǎn)的“三分天下”奠定基礎(chǔ)。嘗到甜頭的馬明哲繼續(xù)貫徹著他的“外腦”引進(jìn)之路：如邀請(qǐng)前劍橋大學(xué)研究員和AT&T劍橋?qū)嶒?yàn)室高級(jí)研究科學(xué)家羅世禮出任首席信息執(zhí)行官，坐鎮(zhèn)平安上海的數(shù)據(jù)信息中心建設(shè)；又如聘請(qǐng)前招商信諾CEO兼總經(jīng)理的巴西人費(fèi)莫雷出任平安渠道公司的董事長(zhǎng)等。此前曾有媒體報(bào)道，平安153名高管中有62名空降兵，包括美國(guó)、加拿大、新加坡、巴西、韓國(guó)等國(guó)的外籍人才，分別來(lái)自麥肯錫、高盛、匯豐、花旗、阿里巴巴、華為、新鴻基等國(guó)內(nèi)外一流企業(yè)?！榜R明哲之所以善用‘空降兵’，在于他會(huì)提前構(gòu)想好某項(xiàng)業(yè)務(wù)、某個(gè)子公司的發(fā)展前景與方向，再通過(guò)獵頭在全球范圍內(nèi)尋找候選人。在中間的溝通環(huán)節(jié)，馬明哲會(huì)花上數(shù)月與目標(biāo)候選人進(jìn)行深度交流，確保其加盟前對(duì)公司戰(zhàn)略有著清晰的認(rèn)知和理解?！鼻笆銎桨布瘓F(tuán)中層人士如是介紹。2010年，中國(guó)平安高層經(jīng)歷重大的人事“地震”，兩位元老級(jí)“外腦”人物次第隱退。被譽(yù)為平安本土新生代“少帥”的任匯川則在短短數(shù)月內(nèi)連跳兩級(jí)，接任平安集團(tuán)總經(jīng)理職務(wù)。其時(shí)，外界分析多認(rèn)為平安的“外腦”時(shí)代結(jié)束，“本土”培養(yǎng)高管逐漸上位。但據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者觀察，過(guò)去十年中，平安集團(tuán)傳統(tǒng)的三大支柱業(yè)務(wù)子公司(銀行、保險(xiǎn)、投資)的“外腦”高管團(tuán)隊(duì)的確在經(jīng)歷改朝換代。但自2013年提出互聯(lián)網(wǎng)金融轉(zhuǎn)型后，平安集團(tuán)旗下數(shù)個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)子公司的CEO或集團(tuán)高層的新晉任職人員中，亦絕不乏“外腦”的影子。浮光掠影，經(jīng)不完全梳理，平安集團(tuán)及旗下各業(yè)務(wù)板塊的現(xiàn)任外腦高管團(tuán)隊(duì)包括：有來(lái)自麥肯錫的新加坡籍副總經(jīng)理兼首席運(yùn)營(yíng)官、首席信息執(zhí)行官陳心穎；有來(lái)自德勤、北美精算師出身的副總經(jīng)理兼CFO姚波；有從香港保誠(chéng)保險(xiǎn)“挖角”加盟的新加坡籍常務(wù)副總經(jīng)理兼首席保險(xiǎn)業(yè)務(wù)執(zhí)行官李源祥；有曾任職于法國(guó)BNPPARIBAS資管與英國(guó)巴克萊資管、現(xiàn)任