執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

1執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)2觀念制度能力關(guān)注的問(wèn)題3為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離？上司對(duì)下屬的期望4把事情做對(duì)自動(dòng)自發(fā)沒(méi)有任何借口超越領(lǐng)導(dǎo)期望追求卓越盡職盡職對(duì)下屬的期望下屬5不清楚該做什么讓做的都做了不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難憑什么讓我做這么多上司有問(wèn)題下屬的想法6執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解漏斗二：力不從心漏斗三：有能力無(wú)動(dòng)作漏斗四：認(rèn)為自已正在做正確的事漏斗五：該做的已經(jīng)都做了漏斗六：做了沒(méi)好處7下屬的狀態(tài)分析低能力高意愿高能力高意愿低能力

低意愿高能力

低意愿8下屬的狀態(tài)分析技能意愿病貓老兵明星新人9行為不等式——ABC分析法模塊一ABC分析法10前因（背景事件）行為（表現(xiàn)）后果強(qiáng)化因素/懲罰因素ABCABC分析法11前因：存在于一個(gè)行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞臺(tái)。行為：一個(gè)人的所作所為。后果：所作所為后的結(jié)果。

ABC分析之前，首先應(yīng)該確定它是動(dòng)機(jī)性問(wèn)題（不愿做），還是技能性問(wèn)題（不能做）。

ABC分析適用于動(dòng)機(jī)性問(wèn)題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。ABC分析法12ABC鼻子發(fā)癢油表顯示油箱沒(méi)油了朋友向你借錢(qián)發(fā)信號(hào)“狼來(lái)了”揉了揉鼻子加油借給了村民來(lái)保護(hù)鼻子不癢了繼續(xù)正常行駛不還被騙了ABC分析法13ABC關(guān)愛(ài)老人不許黨政干部大吃大喝不許挪用客戶(hù)保證金紅燈亮了（不得左轉(zhuǎn)彎）將路旁昏倒的老人送往醫(yī)院繼續(xù)大吃大喝挪用停車(chē)等候誣告你是肈事者沒(méi)出問(wèn)題，還享受了賺了許多錢(qián)，或損失了只是批評(píng)比不停車(chē)的人慢了，后面的人不滿(mǎn)ABC分析法14每月25日必須交報(bào)表倡議提合理化建議認(rèn)真負(fù)責(zé)誠(chéng)信提出了找出別人的過(guò)失按時(shí)到達(dá)不按時(shí)交多次催表，并延遲匯總?cè)掌跊](méi)有理睬或遭嘲笑得罪了人，遭排擠約好的人沒(méi)來(lái)ABC前因、后果對(duì)行為的影響15前因20%后果80%后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍前因有那些16管理問(wèn)題培訓(xùn)制度愿景描繪規(guī)范個(gè)人技能通知、通告要求、重申職責(zé)倡導(dǎo)指令、命令目標(biāo)、計(jì)劃談心練習(xí)：尋找前因與后果17例：某公司各部門(mén)和各業(yè)務(wù)單元之間配合不好，推諉、扯皮、爭(zhēng)吵現(xiàn)象很?chē)?yán)重，導(dǎo)致許多工作要不然沒(méi)人管，各自為政，各干各的；要不然天天稍有問(wèn)題就找老總,工作效率很低。如何解決？尋找前因、前因的解決方法；尋找后果、后果的解決方法?？赡艿那耙?8職責(zé)不清流程不合理團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神差能力和方法不夠通過(guò)前因的途徑19重新明確各部門(mén)的職責(zé)和權(quán)限流程再造強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)配合、團(tuán)隊(duì)合作的重要性請(qǐng)專(zhuān)家前來(lái)授課公司專(zhuān)門(mén)下發(fā)了文件老總最近在會(huì)上又專(zhuān)門(mén)提了要求可能的后果——推諉的后果20可以減少工作量可以少惹麻煩不會(huì)減少收益可能的后果——不推諉(高效率工作)21身上的工作越來(lái)越多惹的麻煩越來(lái)越多沒(méi)有什么好處說(shuō)與獎(jiǎng)懲掛鉤，最后不了了之通過(guò)后果的途徑22高效率工作的（個(gè)人）收益足夠大推諉的（個(gè)人）損失足夠大主動(dòng)方是對(duì)的后端問(wèn)責(zé)監(jiān)督、檢查對(duì)前因的濫用23為什么許多工作往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，過(guò)一陣就回復(fù)原狀了呢？因?yàn)椋@些行為的后果沒(méi)有改變。即使是行為的主觀意愿發(fā)生了變化，但行為的方式依然得到了保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果能產(chǎn)生長(zhǎng)期的效果并且效果顯著。在管理上，我們過(guò)多地以前因去使新行為出現(xiàn)。而且，當(dāng)人們沒(méi)有按照我們所期望的那樣做事時(shí)，我們會(huì)提出更多的前因。前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。ABC分析法24例：某公司為了提高公司的執(zhí)行力，做了以下工作：

1、對(duì)于全體經(jīng)理和員工進(jìn)行了執(zhí)行力培訓(xùn)。

2、完善工作的有關(guān)規(guī)章制度。

3、提出全年在執(zhí)行力方面改進(jìn)的具體目標(biāo)和措施。

4、利用公司內(nèi)刊、宣傳欄、標(biāo)語(yǔ)營(yíng)造執(zhí)行力文化氛圍。后果25后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果我們希望（要求、規(guī)定）某種行為必須改變，但是行為的后果沒(méi)有改變的話(huà)，僅僅希望（或主觀意愿改變），行為是很難改變的好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過(guò)管理后果對(duì)員工產(chǎn)生重大影響積極的后果將會(huì)使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極后果會(huì)使行為不再出現(xiàn)啟示26

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把他們的時(shí)間和資源花費(fèi)在了錯(cuò)誤的地方——前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計(jì)劃、工作流程、提供培訓(xùn)——所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他們卻忽略更為重要的行為后果。27使員工100%執(zhí)行——通過(guò)前因的途徑模塊二前因——都做那些？28管理問(wèn)題制度建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)則員工培訓(xùn)組織設(shè)計(jì)人員甄選流程再造前因的途徑——常見(jiàn)問(wèn)題29問(wèn)題一：重經(jīng)營(yíng)輕管理問(wèn)題二:缺乏支持.教練和指導(dǎo)問(wèn)題三：個(gè)性化管理問(wèn)題四：缺乏傳播與溝通問(wèn)題一：重經(jīng)營(yíng)輕管理30認(rèn)為業(yè)務(wù)一好百好認(rèn)為業(yè)務(wù)難管理易認(rèn)為管理不能當(dāng)飯吃向下錯(cuò)位管理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題二：缺乏支持、教練和指導(dǎo)31資源不足缺乏必要的培訓(xùn)指導(dǎo)少問(wèn)題三：個(gè)性化管理32個(gè)性化管理33

例：12月1日，我正式成為S集團(tuán)Z營(yíng)銷(xiāo)公司的副總經(jīng)理，兼任企劃總監(jiān)。在李總的引領(lǐng)下，在S集團(tuán)見(jiàn)到了董事長(zhǎng)。我們的第一次見(jiàn)面多少有點(diǎn)讓我吃驚。董事長(zhǎng)正在低著頭看文件。李總介紹說(shuō)“王董，這是我們費(fèi)了九牛二虎之力從某集團(tuán)挖來(lái)的副總韓亮?！边^(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間，董事長(zhǎng)徐徐抬起頭，示意我在5米外的沙發(fā)上坐下，然后自己后仰在辦公椅上，掂著鋼筆聽(tīng)我講話(huà)。他的冷漠讓我感到心寒。我簡(jiǎn)單的自我介紹以后，他問(wèn)我：“你們以前就認(rèn)識(shí)嗎？”我沒(méi)在意他的問(wèn)話(huà)就如實(shí)回答：“李總是在獵頭公司人才庫(kù)里發(fā)現(xiàn)我的。”后來(lái)董事長(zhǎng)多次問(wèn)到“我以前與李總是否認(rèn)識(shí)”的問(wèn)題，我才意識(shí)到董事長(zhǎng)的多疑。個(gè)性化管理34

接下來(lái)，董事長(zhǎng)開(kāi)始講述自己宏偉的保健品藍(lán)圖。“我們公司是中國(guó)最大的XX公司之一（到現(xiàn)在我也無(wú)法核實(shí)此言的真實(shí)性），這幾年XX行業(yè)利潤(rùn)率下滑，我打算把產(chǎn)品深加工做成植物雌激素保健品。”我點(diǎn)頭表示肯定他的戰(zhàn)略規(guī)劃。“我們公司資金雄厚，我打算三個(gè)月內(nèi)把產(chǎn)品鋪遍全國(guó)，然后拿出幾千萬(wàn)在中央電視臺(tái)上廣告，要做得像腦白金那樣家喻戶(hù)曉?！边@句話(huà)讓我喜憂(yōu)參半。喜的是公司有資金實(shí)力；憂(yōu)的是這樣沒(méi)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的老板可能很難溝通。我接下來(lái)解釋?zhuān)骸澳姆较蚴菍?duì)的，但我們集團(tuán)由于沒(méi)有生活用品銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，人員、制度、政策、產(chǎn)品、觀念等從零開(kāi)始，需要磨合過(guò)程，最好在小區(qū)域先試點(diǎn)后大面積推廣?！薄熬桶次艺f(shuō)的做，三個(gè)月建立40個(gè)辦事處，后果由我負(fù)責(zé)?！倍麻L(zhǎng)堅(jiān)信自己的觀點(diǎn)。個(gè)性化管理35

后來(lái)在銷(xiāo)售區(qū)域布點(diǎn)上，我們不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八個(gè)大區(qū)為中心，每個(gè)地方選擇一個(gè)城市試點(diǎn)，企圖盡量減少盲目擴(kuò)張帶來(lái)的負(fù)作用。幾個(gè)月后老板多方聽(tīng)取保健品業(yè)內(nèi)人士意見(jiàn)，反問(wèn)李總：“為何擴(kuò)張速度那么快？你不知道風(fēng)險(xiǎn)嗎？”李總說(shuō)：“我事先提醒過(guò)你，你執(zhí)意要這么做的?！薄拔乙敲醋觯憔筒蛔钄r我嗎？雇你來(lái)干什么的？”我在一旁目瞪口呆。個(gè)性化管理“移動(dòng)靶”現(xiàn)象“運(yùn)動(dòng)式”管理誠(chéng)信問(wèn)題自己就是法制定而不維護(hù)越級(jí)隨意性情緒化36問(wèn)題四：缺乏傳播與溝通37目標(biāo)與指令沒(méi)有清晰地表述出來(lái)沒(méi)有確認(rèn)理解缺乏傳播演練：請(qǐng)為“責(zé)任心”作一個(gè)等級(jí)定義：5分：4分：3分：2分：1分：38溝通的角色演練39啟示共同確認(rèn)事先溝通

前因的途徑——改進(jìn)的思路40思路一：做好管理的基本功思路二：指導(dǎo)、支持與教練思路三：職業(yè)化思路四：溝通與傳播思路一：做好管理的基本功41戰(zhàn)略與目標(biāo)的制定與執(zhí)行組織設(shè)計(jì)與運(yùn)行制度化流程化思路二：職業(yè)化42規(guī)定動(dòng)作語(yǔ)言游戲規(guī)則職業(yè)化訓(xùn)練：從理念到動(dòng)作思路三：傳播與溝通43第一層次：通知、要求第二層次：知道、理解第三層次：接受、認(rèn)同溝通的三個(gè)環(huán)節(jié)44環(huán)節(jié)一：表達(dá)環(huán)節(jié)二：傾聽(tīng)環(huán)節(jié)三：反饋傳播思想45訴諸恐懼（華為的冬天）共同參與（例：目標(biāo)的制定）推銷(xiāo)建議（FAB）事件營(yíng)銷(xiāo)（講故事）營(yíng)造輿論（延安整風(fēng)）光環(huán)效應(yīng)（標(biāo)桿管理）樣板間（SBU）重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)（天馬）如何向下屬推銷(xiāo)建議46推銷(xiāo)建議時(shí)，下屬可能的四種態(tài)度第一種：認(rèn)同第二種：不關(guān)心第三種：懷疑第四種：反對(duì)FAB47Feature特性Advantage優(yōu)勢(shì)Benefit利益人們真正關(guān)注的并非工作的特性(是什么),而是工作所帶來(lái)的利益.SPIN48步驟Ⅰ:SituationQuestion(狀況探詢(xún))步驟Ⅱ:Problem

Question(問(wèn)題探詢(xún))步驟Ⅲ:ImplicationQuestion(暗示探詢(xún))步驟Ⅳ:Need-PayoffQuestion(需求確定探詢(xún))處理認(rèn)同49激發(fā)承諾明確授權(quán)讓下屬補(bǔ)充和完善處理不關(guān)心50首先正面肯定下屬,不責(zé)備、強(qiáng)迫、威脅提出限定性問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)下屬真實(shí)想法提出進(jìn)一步建議，讓下屬承諾處理懷疑51情況一：真的懷疑情況二：假的懷疑情況三：隱蔽的懷疑處理反對(duì)(CPLA)52馬上反駁對(duì)方是最糟糕的處理方式Cushion(緩沖)Probe(探詢(xún))Listen(傾聽(tīng))Answer(答復(fù))53使員工100%執(zhí)行——通過(guò)后果的途徑模塊三54

強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說(shuō)，那些能產(chǎn)生積極或令人滿(mǎn)意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒(méi)有得到強(qiáng)化。強(qiáng)化理論55正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退懲罰強(qiáng)化行為強(qiáng)化行為的四種方式56正強(qiáng)化行為更可能發(fā)生懲罰消退行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更可能發(fā)生負(fù)強(qiáng)化

希望的事件不希望的事件

事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)四種強(qiáng)化方式57

用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。正強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可贊美增加地位58強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)正強(qiáng)化的要點(diǎn)59

當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。負(fù)強(qiáng)化60事先必須確有不利的刺激存在通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)61情況一：對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或否定，使其自然消退情況二：對(duì)原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的，認(rèn)為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消失消退62例1：對(duì)員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵(lì)，本身就是不表態(tài)的表態(tài)例2：原來(lái)訂的獎(jiǎng)勵(lì)制度不再兌現(xiàn)

消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然消退。消退63

用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來(lái)創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿(mǎn)意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。懲罰員工做的好時(shí)64應(yīng)該予以正強(qiáng)化

正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。不應(yīng)該消退視而不見(jiàn)，好的行為將會(huì)消失。不應(yīng)該受到懲罰受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。員工做的不好時(shí)65不應(yīng)該予以正強(qiáng)化

如果獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為，不好的行為將會(huì)得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。應(yīng)該給予懲罰雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有，而且堅(jiān)決。對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容（獎(jiǎng)勵(lì)）。糟糕的員工是如何被經(jīng)理“塑造”出來(lái)的66Ⅱ、員工做了壞事，卻沒(méi)受到懲罰Ⅲ、無(wú)功受祿Ⅰ、員工做了好事卻受到懲罰Ⅳ、對(duì)于好的行為視而不見(jiàn)

如果對(duì)于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至?xí)兂上喾吹膱?bào)復(fù)性行為“比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛）“比少現(xiàn)象”“比傻現(xiàn)象”“比差現(xiàn)象”“劣幣驅(qū)良幣”現(xiàn)象67Ⅰ.員工做了好事卻受到懲罰案例一：“比慢現(xiàn)象”（1）

68我再玩會(huì)，要不經(jīng)理該讓我?guī)托±罡晒ぷ髁死耗辰?jīng)理人要求最早完成工作的人員，必須幫助那些工作未完成的人員，結(jié)果，次數(shù)多了,好員工都有意識(shí)地延長(zhǎng)工作時(shí)間。案例一：“比慢現(xiàn)象”（2）

69我要慢慢的做，不能最先完成工作，要不經(jīng)理會(huì)認(rèn)為我不夠“勤奮”例：最早完成工作而下班的人員，經(jīng)理會(huì)認(rèn)為不夠“勤奮”、“主動(dòng)”，因而在考核時(shí)評(píng)分偏低或給予冷眼。結(jié)果員工中出現(xiàn)了延長(zhǎng)工作時(shí)間“比慢”現(xiàn)象。案例二：“比少現(xiàn)象”

70能干的人，經(jīng)理會(huì)給他越多的工作，結(jié)果……案例三：“比傻現(xiàn)象”（1）

員工提出一些工作中的建議時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)說(shuō)：“好主意，既然這是你的主意，那就由你負(fù)責(zé)實(shí)行好了”。71你負(fù)責(zé)實(shí)行案例三：“比傻現(xiàn)象”（2）

72

員工獨(dú)自決定嘗試做某項(xiàng)工作失敗了，結(jié)果會(huì)遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽?！懊笆Ч怼卑咐模骸氨炔瞵F(xiàn)象”73

評(píng)分可以避免下屬之間的對(duì)立和沖突，給有的下屬評(píng)分過(guò)高，怕其他下屬不服，群起而攻之，從而對(duì)這名優(yōu)秀的下屬不利，從而用拉低評(píng)分的辦法將其保護(hù)起來(lái)。

被人為下拉評(píng)分的那名下屬會(huì)怎樣看這件事呢？會(huì)認(rèn)為上司在保護(hù)自己?jiǎn)?？一?xiàng)調(diào)查表明，因上司有意平衡而下拉評(píng)分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會(huì)因心生不滿(mǎn)，他們會(huì)認(rèn)為，自己的上司不公正，不能公正、實(shí)際地評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)，對(duì)自己是一個(gè)很大的損害，“干好干壞一個(gè)樣，反正最后是個(gè)良好”，他們不再信任自己的這位直接上司。許多下屬因此會(huì)降低自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?！凹热恍±罡傻帽任也钜部梢缘昧己?，我為什么要賣(mài)力氣呢？”嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀下屬的工作熱情。案例五：“劣幣驅(qū)良幣”現(xiàn)象74例：某公司發(fā)出倡議請(qǐng)員工給公司的內(nèi)部刊物上積極投稿，某位員工投稿很積極卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時(shí)，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。Ⅱ.員工表現(xiàn)差，也不帶來(lái)任何負(fù)面后果嗎？違反規(guī)定無(wú)人追究說(shuō)一套做一套開(kāi)會(huì)遲到習(xí)以為常不正之風(fēng)得到默許達(dá)不成目標(biāo)就隨意降低要求75

如果對(duì)于不好的行為“視而不見(jiàn)”，不好的行為就會(huì)得到獎(jiǎng)賞（縱容）。Ⅲ.無(wú)功受祿“人情分”現(xiàn)象“會(huì)哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象“大鍋飯”現(xiàn)象“職責(zé)缺失”現(xiàn)象76

如果沒(méi)做該做的事，卻給予獎(jiǎng)勵(lì)，不好的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。

干的不好，還有獎(jiǎng)勵(lì)，那以后……案例一77

例：一位員工經(jīng)常請(qǐng)假，不愿加班，一到下班時(shí)間就馬上離開(kāi)公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個(gè)人成長(zhǎng)、談團(tuán)隊(duì)精神、談個(gè)人愛(ài)好、談要求?？墒沁@位員工依然故我。案例一78員工的角度：經(jīng)理雖然多次說(shuō)我晚來(lái)早走，但并沒(méi)有因此少發(fā)多少錢(qián)早點(diǎn)回去可以多做一些家里的事會(huì)給我更輕松、更少的工作也就是談?wù)勗?huà)，也不會(huì)把我怎么樣案例二：79

例：有一位秘書(shū)抱怨她的工作量，但是她的工作并不多。本來(lái)，這位秘書(shū)要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開(kāi)始秘書(shū)工作時(shí)還未任職，她為第一位經(jīng)理人工作了三個(gè)月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她于是抱怨工作量不合理。開(kāi)始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說(shuō)辛苦了。她并沒(méi)有因此收斂，后來(lái)甚至向周?chē)娜魏稳吮г?。案例三?0拉

可以避免與一些下屬之間的對(duì)立沖突（對(duì)這類(lèi)下屬一般是人為上抬了評(píng)分）拉在評(píng)估的當(dāng)時(shí)，確實(shí)能夠避免對(duì)立和沖突。也許，績(jī)效不佳的下屬因此對(duì)經(jīng)理心存感激，但是，大多數(shù)因此而獲得較高評(píng)分的下屬卻不這樣認(rèn)為。他們以為自己的評(píng)分就應(yīng)當(dāng)是這樣的（如B或C，而不是C或D），由此引起錯(cuò)誤導(dǎo)向和錯(cuò)誤信號(hào)是：我的表現(xiàn)就是這樣的，我的評(píng)價(jià)應(yīng)該是這樣的（B或C），從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對(duì)自身績(jī)效的要求。如果在正式的績(jī)效評(píng)估上，給予的評(píng)分是B的話(huà)，經(jīng)理就很難在其他場(chǎng)合勸戒這名下屬，告訴他實(shí)際上他的評(píng)分應(yīng)當(dāng)是C，而不應(yīng)當(dāng)是B，很難要求他改進(jìn)績(jī)效。Ⅳ.對(duì)于好的行為“視而不見(jiàn)”對(duì)合理化建議置之不理對(duì)下屬的想法不置可否對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至躲避不敢表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)81

如果對(duì)于好的行為“視而不見(jiàn)”，好的行為將會(huì)消失（消退）強(qiáng)化理論的啟示啟示一：通過(guò)后果塑造行為啟示二：通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為啟示三：改善懲戒啟示四：消除負(fù)效應(yīng)82啟示一：通過(guò)后果塑造行為83

后果對(duì)行為的影響是前因的4倍。通過(guò)后果塑造期望的行為是執(zhí)行的關(guān)鍵。通過(guò)后果塑造行為追蹤、檢查督導(dǎo)、及時(shí)矯正偏差正效應(yīng)84正強(qiáng)化不能消退（視而不見(jiàn)）不能懲罰85正效應(yīng)——促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)的方式負(fù)強(qiáng)化不能消退（視而不見(jiàn)）懲罰決不獎(jiǎng)勵(lì)86正效應(yīng)——促進(jìn)不希望的行為減少的方式

新華社消息：美國(guó)參議院通過(guò)一項(xiàng)規(guī)定，旨在加強(qiáng)對(duì)議員的道德規(guī)范、杜絕說(shuō)客變相行賄的腐敗現(xiàn)象。其中一條是，議員們?cè)诤陀握f(shuō)國(guó)會(huì)的說(shuō)客進(jìn)餐時(shí)，必須自己買(mǎi)單。根據(jù)決議，以后議員們和說(shuō)客們?cè)僖膊荒茈S便吃飯了。如果吃飯，則要在15天之內(nèi)在網(wǎng)上把他們自己和助手吃了多少錢(qián)的東西做出說(shuō)明。就這么簡(jiǎn)單嗎？就這么簡(jiǎn)單。雖然不敢說(shuō)今后一個(gè)觸犯規(guī)定的也不會(huì)有，但絕大多數(shù)議員今后不敢隨便吃請(qǐng)了，是肯定沒(méi)有問(wèn)題的。那么，我國(guó)公款吃喝為什么難以禁止，為什么種種措施都難以奏效。87案例一：反腐原來(lái)很簡(jiǎn)單

——“四菜一湯”制度

——限制消費(fèi)額

——嘗試總量控制

——控制公務(wù)員的體重防止大吃大喝

——實(shí)名制也許有人會(huì)說(shuō)，這種設(shè)想太幼稚了，在發(fā)票上瞎編一些名字和理由不就解決問(wèn)題了嗎？這樣的懷疑指向了問(wèn)題的根本。因?yàn)?，一些看似約束力很小的制度能夠有效發(fā)揮作用，其實(shí)是建立在一些更基礎(chǔ)的制度之上的，這些更基礎(chǔ)的制度實(shí)際上也就是社會(huì)秩序更深厚的基石。至少需要兩個(gè)基礎(chǔ)：第一，誠(chéng)信第二，嚴(yán)刑峻法88案例一：反腐原來(lái)很簡(jiǎn)單

這樣就可以回到本文的題目，反腐有時(shí)真的很簡(jiǎn)單。但這種簡(jiǎn)單是建立在諸多基礎(chǔ)制度有效運(yùn)作的基礎(chǔ)上的。反過(guò)來(lái)說(shuō)，在我們的社會(huì)中，反腐敗往往讓人感覺(jué)很難，在很多時(shí)候并不是腐敗措施本身不到位，而是在于基礎(chǔ)制度的缺失。所以，反腐的功夫應(yīng)當(dāng)更多用在基礎(chǔ)制度的建立和完善上。89案例一：反腐原來(lái)很簡(jiǎn)單一則短信90忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會(huì)里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號(hào)里，須辦的急事在會(huì)議里，妥善的計(jì)劃在柜子里，應(yīng)剎的歪風(fēng)在通知里，扶貧的項(xiàng)目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長(zhǎng)在奧迪里，寶貴的人才在掉詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在廣告里，破爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機(jī)關(guān)里，動(dòng)聽(tīng)的詞匯在匯報(bào)里，輝煌的數(shù)字在總結(jié)里，巨大地成績(jī)?cè)谒堇?，可喜的進(jìn)步在創(chuàng)作里。91案例二：

某公司要求所有部門(mén)必須在每月五號(hào)前，按照公司要求的格式提交月度計(jì)劃書(shū)。請(qǐng)用強(qiáng)化理論分析：1.那些做法導(dǎo)致了不能按時(shí)交

2.怎樣才能使各部門(mén)按時(shí)交工作計(jì)劃做起來(lái)太麻煩、沒(méi)時(shí)間做沒(méi)好處不做可以省點(diǎn)事不做也沒(méi)有什么92案例分析：為什么不（按時(shí)）交后果分析：沒(méi)有按時(shí)交，催交（獎(jiǎng)賞，正強(qiáng)化不好的行為）沒(méi)有按時(shí)交，不再提（消退，縱容了不好的行為）按時(shí)交就交了，上司也沒(méi)有回音（消退）交的早有麻煩，交的晚可以避免麻煩晚交能得到幫助大家都沒(méi)有按時(shí)交，上司強(qiáng)調(diào)下不為例，下個(gè)月必須5號(hào)前按時(shí)交公司規(guī)定沒(méi)有按時(shí)交的一律扣分，最后法不治眾，誰(shuí)的分也沒(méi)扣沒(méi)有交工作計(jì)劃的人，領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)其能打破常規(guī)并有創(chuàng)造性的開(kāi)展工作93負(fù)效應(yīng)措施事先提醒，事后不催按時(shí)交表?yè)P(yáng)，必要時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不按時(shí)交，懲罰（按規(guī)定進(jìn)行，如懲罰最后幾名）懲罰后不僅要補(bǔ)交，還保證以后不發(fā)生此事列出做工作計(jì)劃帶來(lái)的好處計(jì)劃簡(jiǎn)單實(shí)用（減少麻煩）94正效應(yīng)措施軍無(wú)財(cái)、士不來(lái)；軍無(wú)賞，士不往杰克●韋爾奇：

人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們這樣做人類(lèi)的本性在于被欣賞95啟示二：通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為啟示二：通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為問(wèn)題一：頻率錯(cuò)誤（太少）問(wèn)題二：認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤（錯(cuò)位）問(wèn)題三：延遲錯(cuò)誤（太遲）問(wèn)題四：相依性錯(cuò)誤（無(wú)關(guān)）96常見(jiàn)問(wèn)題：頻率錯(cuò)誤97

一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳睢?8認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤

許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被強(qiáng)化對(duì)象喜歡的強(qiáng)化因素。

我們錯(cuò)誤地認(rèn)為，別人理應(yīng)想要我們希望他們要的東西。他們理應(yīng)對(duì)我們給予他們的“好東西”作出積極反應(yīng)?，F(xiàn)場(chǎng)演練991、下屬希望從上司（公司）那里得到什么？2、上司認(rèn)為下屬希望得到什么？上司薪酬獎(jiǎng)金晉升福利輕松的工作發(fā)展前景股份授權(quán)、信任額外的關(guān)照100下屬1：與業(yè)績(jī)掛鉤充足休息發(fā)展全面福利多（旅游、吃飯）公司讓員工感到主人翁精神（當(dāng)自己生意看待）參與公司發(fā)展計(jì)劃的研討101下屬2：上司是否有指導(dǎo)性計(jì)劃、制度上司是否為我們工作的完成創(chuàng)造條件上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺(tái)上司是否除了工作之外，是否關(guān)心我們的生活上司在下班后可以和我們做哥們上司是否有令我們信服的地方讓我服從他上司是否為我們考慮在公司的處境，并想辦法解決上司管理的技巧，而不是簡(jiǎn)單粗暴上司能教會(huì)我們什么上司是否如兄長(zhǎng)般在我的工作、生活迷茫時(shí)點(diǎn)醒我上司是否愿意在班上組織一些康體活動(dòng)102103蓋洛普調(diào)查:員工什么情況下會(huì)努力做事1.我知道公司對(duì)我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。4.在過(guò)去的7天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)。5.我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。7.在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到尊重。8.公司的使命/目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作很重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。11.在過(guò)去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。12.過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

104下屬在公司和上司那里最想得到的（樣本量：17）6福利保險(xiǎn)再好一些5多站在我們的角度4幫我們成長(zhǎng)3更高的薪酬2多給一些發(fā)展的機(jī)會(huì)1良好的工作氛圍排序項(xiàng)目7為我們排擾解難8公平對(duì)待讓我們多參與，看得起我們9105激勵(lì)與維持因素個(gè)人生活成長(zhǎng)同事關(guān)系晉升工資責(zé)任工作條件工作本身公司政策承認(rèn)監(jiān)督成就維護(hù)因素激勵(lì)因素地位…………某員工的呼吁

“您是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，多給我一點(diǎn)激勵(lì)，我會(huì)干的更好”．106延遲錯(cuò)誤107

科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時(shí)、立即。年未情結(jié)考核期未情結(jié)父與子兒子：爸，我要買(mǎi)那個(gè)玩具。父親：不是要你考試得100分才買(mǎi)嗎？?jī)鹤樱骸ǔ聊?，面帶不悅，后自言自語(yǔ)）我都盡了努力，而且比以前有較大進(jìn)步。父親：那也不行！旁白：從表面上看，父親成功了，兒子失敗了。其實(shí)，在我看來(lái)，這是個(gè)失敗的例子。108相依性錯(cuò)誤109

如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以說(shuō)該強(qiáng)化因素是非相依性的。相依性錯(cuò)誤110

制作一個(gè)強(qiáng)化因素和獎(jiǎng)勵(lì)表，以如下方式說(shuō)明行為與獎(jiǎng)勵(lì)的相依關(guān)系。例1：如果而且只有你的名字列在工資表中，你才可以得到過(guò)節(jié)費(fèi)。例2：你要干了一年，你才可以拿到紅包例3：因?yàn)槟闶抢习宓氖裁慈?，你的職位和收入可以很高?：年度（月度）最佳員工

如果而且只有……，你才可以得到……案例：月度最佳員工精確確定錯(cuò)誤延遲錯(cuò)誤競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤相依性錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤111結(jié)論：我們認(rèn)為會(huì)正強(qiáng)化，實(shí)際上不保證每天都對(duì)員工的行為提供后果。分析：普通員工普遍不清楚“月度最佳員工”真正標(biāo)準(zhǔn)特別是事先不了解標(biāo)準(zhǔn)大多是一些模糊的標(biāo)準(zhǔn)，如工作積極、任勞任怨112精確確定錯(cuò)誤往往是時(shí)過(guò)境遷幾個(gè)月后才頒發(fā)的往往對(duì)好行為是“消退”延遲后有“虧欠感”113延遲錯(cuò)誤這種方案只能產(chǎn)生1個(gè)或幾個(gè)優(yōu)勝者而其他人都是失敗者只能使一個(gè)人成功的制度算不上好制度114競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤或者某個(gè)員工每次得獎(jiǎng)或者輪流坐座115相依性錯(cuò)誤如果而且只有你人不錯(cuò)，你才可得到月度最佳員工獎(jiǎng)116認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤

例：某公司將“月度最佳員工”的大幅照片掛在公告欄，被本人偷偷撕掉。到現(xiàn)場(chǎng)由接受者評(píng)判間隔重復(fù)長(zhǎng)期、短期結(jié)合4：1，正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍了解需求仔細(xì)觀察建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單117正強(qiáng)化技巧啟示三：改善懲戒堅(jiān)決懲戒減少懲戒（批評(píng)）文化掌握懲戒的方式區(qū)分懲戒與批評(píng)118經(jīng)驗(yàn)分享:懲戒下屬都有哪些好的方法？119案例

某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績(jī)相當(dāng)糟，當(dāng)銷(xiāo)售部經(jīng)理與他談這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他總是強(qiáng)調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不好、購(gòu)買(mǎi)力低、消費(fèi)習(xí)慣不好等等。于是銷(xiāo)售部經(jīng)理與他專(zhuān)門(mén)溝通，說(shuō)，由于他提到那些原因，公司正在考慮將這個(gè)地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽(tīng)到這個(gè)信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說(shuō)，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。結(jié)果，幾個(gè)月之后，業(yè)績(jī)果然獲得大幅提升。120“火爐原理”預(yù)先警告即時(shí)兌現(xiàn)一致公正121案例

某公司有一項(xiàng)制度，針對(duì)時(shí)有發(fā)生的例會(huì)遲到現(xiàn)象，用調(diào)侃方式制定了一項(xiàng)“冰淇淋制度”，即遲到者當(dāng)天必須給全公司員工購(gòu)買(mǎi)冰淇淋?！啊苛苤贫取Ч苊黠@，因?yàn)橛泻芏嘧炖锍灾苛艿娜藭?huì)來(lái)跟遲到者道謝。122非懲罰性處分

方法：犯錯(cuò)誤時(shí)，處分（如提醒），但是不懲罰，即不扣分、不扣工資、不公開(kāi)處理。

123首次提醒,良性接觸二次提醒：溝通，爭(zhēng)取同意解決問(wèn)題，寫(xiě)備忘錄（不歸檔）懲罰追蹤懲戒中的一些偏差沒(méi)有明確違紀(jì)行為警告不足缺乏積極證據(jù)記錄不足懲罰過(guò)嚴(yán)違反法律124懲戒的經(jīng)驗(yàn)公平、公正依據(jù)準(zhǔn)確的事實(shí)和規(guī)定組織上的懲戒要取得大家的認(rèn)同事先告知要求和規(guī)則打一巴掌揉三揉以正面激勵(lì)為主背景125啟示四：消除負(fù)效應(yīng)漁夫、蛇、青蛙的故事“老女人”的故事126啟示四：消除負(fù)效應(yīng)對(duì)不好的行為正強(qiáng)化對(duì)不好的行為負(fù)強(qiáng)化對(duì)不好的行為視而不見(jiàn)127負(fù)效應(yīng)（Ⅰ）——導(dǎo)致不希望的行為出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)（Ⅱ）——導(dǎo)致希望的行為不再出現(xiàn)

對(duì)好的行為懲罰對(duì)好的行為視而不見(jiàn)拉伯福問(wèn)題不看績(jī)效看形式

獎(jiǎng)勵(lì)看起來(lái)最忙、工作最久，實(shí)際卻做不出多少業(yè)績(jī)的人本未倒置

希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法會(huì)哭的孩子有奶吃

付高薪給最新進(jìn)或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視重繁輕簡(jiǎn)

需要事情簡(jiǎn)化，卻獎(jiǎng)勵(lì)將問(wèn)題復(fù)雜化的人阻礙創(chuàng)新

需要?jiǎng)?chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為破壞團(tuán)結(jié)

要求團(tuán)隊(duì)合作，卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人128129小組演練

請(qǐng)以小組為單位，設(shè)計(jì)一份“XX經(jīng)理負(fù)效應(yīng)清單”，找出自己或周?chē)渌松砩习l(fā)生的負(fù)效應(yīng)。請(qǐng)列出10個(gè)（件）負(fù)效應(yīng)的行為或現(xiàn)象即可。我們的組織中都有那些負(fù)效應(yīng)對(duì)一些人和事總是寬松處理或不聞不問(wèn)或已耳聞也不問(wèn)。有時(shí)，也許只是因?yàn)楸救饲趭^、主動(dòng)、好說(shuō)話(huà)，結(jié)果被安排的工作內(nèi)容越來(lái)越多，而其他人因?yàn)椴皇呛苤鲃?dòng)，領(lǐng)導(dǎo)也不是很放心，反而會(huì)比較清閑，但待遇卻更高。如果勤奮換不來(lái)相應(yīng)的較好的待遇，人是會(huì)走向反面的。你負(fù)責(zé)幾個(gè)項(xiàng)目時(shí)，上司只是從某一個(gè)項(xiàng)目考慮問(wèn)題，說(shuō)你對(duì)這個(gè)項(xiàng)目關(guān)注不夠，對(duì)你橫加指責(zé)；還有，很不喜歡上司在不太了解相關(guān)情況的條件下，隨意變更，使下屬