自考管理學(xué)原理第三篇

第三篇組織工作第七章組織工作的含義

子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒(méi)有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)?！?/p>

問(wèn)：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？案例分析一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來(lái)，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個(gè)高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。第一節(jié)組織工作的含義識(shí)記：1、組織工作的概念就是設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)工程。2、組織結(jié)構(gòu)的概念是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式框架，表現(xiàn)為組織各部門的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。領(lǐng)會(huì)：組織工作的內(nèi)容：

⑴職位設(shè)計(jì)；⑵管理寬度與組織縱向?qū)哟卧O(shè)計(jì)；⑶橫向部門設(shè)計(jì)；⑷職權(quán)設(shè)計(jì)；⑸組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)和整合；⑹組織變革。

部門工作任務(wù)管理崗位員工崗位營(yíng)業(yè)部迎送賓客/接受預(yù)定/安排餐位/接待來(lái)訪/儀式主持/日常營(yíng)業(yè)記錄領(lǐng)班、部長(zhǎng)、主管、大堂副理、客戶關(guān)系主任迎賓員咨客接待員服務(wù)部作好接待準(zhǔn)備工作、介紹餐廳食品與服務(wù)、滿足就餐客人需求征詢客人進(jìn)餐反饋。領(lǐng)班、部長(zhǎng)、主管、實(shí)習(xí)生服務(wù)員值臺(tái)員點(diǎn)菜員銷售員傳菜部傳菜、劃單、準(zhǔn)備醬料、搬運(yùn)、收臺(tái)、協(xié)助工作主管、領(lǐng)班、傳菜員班地厘管事部清洗餐具、餐中保潔、搬運(yùn)、協(xié)助收臺(tái)、室內(nèi)外清潔領(lǐng)班、部長(zhǎng)、主管、清洗員清潔工PA負(fù)責(zé)人餐廳經(jīng)理/大堂經(jīng)理、樓面經(jīng)理/前廳經(jīng)理。例如：酒店餐廳大堂崗位設(shè)置及其描述組織工作的特點(diǎn)：⑴組織工作是一個(gè)過(guò)程，包括職位設(shè)計(jì)、縱向?qū)哟魏蜋M向部門設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)等過(guò)程；⑵組織工作是動(dòng)態(tài)的。組織環(huán)境是不斷變化的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整。⑶組織工作要充分考慮非正式組織的影響，使非正式組織與組織的目標(biāo)保持平衡，避免對(duì)立，并充分激勵(lì)非正式組織的積極作用。NBA籃球比賽第二節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)的因素領(lǐng)會(huì)：影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素一、技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅倪^(guò)程。伍德沃德將企業(yè)使用的技術(shù)分為三類，即單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、連續(xù)流程性生產(chǎn)。研究發(fā)現(xiàn)，在單件小批量與連續(xù)流程性生產(chǎn)中，組織結(jié)構(gòu)多趨向于有機(jī)式結(jié)構(gòu)，而在大批量生產(chǎn)中，則多趨近機(jī)械式結(jié)構(gòu)。

二、外界環(huán)境一般認(rèn)為，與穩(wěn)定環(huán)境對(duì)應(yīng)的是機(jī)械式結(jié)構(gòu)，而在不穩(wěn)定環(huán)境下則需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)。不過(guò)，這種影響在同一個(gè)組織中的不同部分之間也是不同的。組織的每一個(gè)部門都以各自獨(dú)特的方式適應(yīng)著環(huán)境。三、組織規(guī)模一般用組織正式雇員人數(shù)來(lái)表示組織規(guī)模。與小型組織相比，大型組織的職位專業(yè)化程度要高，并具有更多的標(biāo)準(zhǔn)程序、規(guī)則、規(guī)章制度等，同時(shí)分權(quán)化程度也更高。四、組織生命周期一般來(lái)說(shuō)，隨著組織向下一階段發(fā)展，組織規(guī)模變大，同時(shí)更機(jī)械，更分權(quán)，專業(yè)化、正規(guī)化程度更高。五、組織戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個(gè)層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征。第三節(jié)組織工作原理

識(shí)記一、目標(biāo)統(tǒng)一原理：提高組織運(yùn)行效率，需要建立協(xié)調(diào)一致、相互聯(lián)結(jié)的目標(biāo)體系，充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用，通過(guò)目標(biāo)來(lái)統(tǒng)一組織各部門和個(gè)人的活動(dòng)。最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。

二、分工協(xié)作原理：是指組織結(jié)構(gòu)越能反映出為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項(xiàng)任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越精干高效。兩頭合作的驢分工提高效率“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問(wèn)過(guò)一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?/p>

（亞當(dāng)·斯密（1922）《國(guó)富論》）

案例：內(nèi)部的供應(yīng)部門之間的供需關(guān)系。財(cái)務(wù)部門撥款給物料部門采購(gòu)——物料部門把原材料各生產(chǎn)部門制造——生產(chǎn)部門的產(chǎn)品送到質(zhì)檢部門檢查——質(zhì)檢部門檢查后送給包裝部門去包裝——包裝部門包裝后送給交給倉(cāng)儲(chǔ)部門送給物流——物流用批發(fā)零售送到市場(chǎng)——銷售部門把買到的款收回以后交給財(cái)務(wù)分工協(xié)調(diào)原理規(guī)定了組織結(jié)構(gòu)中管理層次的分工、部門的分工、職權(quán)的分工。(1)管理層次的分工，即分級(jí)管理。組織層次一般分上、中、下三層，每一管理層次都有相對(duì)應(yīng)的責(zé)權(quán)，每一管理層次均有相應(yīng)才能的人與之適應(yīng)。管理層次須分明。(2)部門的分工，即部門劃分。劃分部門是為了把整體任務(wù)分散化，是為了有效地完成組織目標(biāo)。因此，部門劃分應(yīng)該是有利于目標(biāo)的完成，有利于部門間的協(xié)調(diào)。(3)職權(quán)的分工，組織結(jié)構(gòu)中有三種職權(quán)類型：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。三、管理寬度原理：提高組織運(yùn)行效率，必須根據(jù)具體情況確定合理的管理寬度，即管理者監(jiān)督和管轄其直接下級(jí)的數(shù)量。案例：簡(jiǎn)化一切簡(jiǎn)化流程、簡(jiǎn)化組織、簡(jiǎn)化行文與信息——凡事都盡可能簡(jiǎn)單。寶潔：盡可能用一張紙。天主教有八億教徒管理層次只有5層，日本豐田汽車管理層次也只有5層，而福特汽車有17層。摩西和管理幅度的故事

——第一次有文獻(xiàn)記載的管理幅度制度摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事。”然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。（《圣經(jīng)·舊約》第二章“出埃及記”）四、責(zé)權(quán)一致原理責(zé)權(quán)一致原理，是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對(duì)等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效職、權(quán)、責(zé)、利對(duì)等【管理名言】【法約爾原則】凡權(quán)力行使的地方，就有責(zé)任。【啟示】責(zé)任一旦等于零，權(quán)力就會(huì)成為負(fù)數(shù)?！景⑹捕伞客接胸?zé)任而沒(méi)有權(quán)力，會(huì)摧殘一個(gè)人的自尊。（美國(guó)企業(yè)家M·K·阿什）

【啟示】有權(quán)無(wú)責(zé)，權(quán)易濫用；有責(zé)無(wú)權(quán)，責(zé)易落空。破壞情況一：越區(qū)指揮在實(shí)踐中，命令統(tǒng)一原則遇到的破壞，最常見的有兩種情況：破壞情況二：越級(jí)指揮五、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)管理是社會(huì)化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要。但是，集權(quán)又有其致命的缺陷：彈性差、適應(yīng)性弱，過(guò)度集權(quán)有可能造成組織窒息。管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，認(rèn)真處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。。【案例】歷史上過(guò)分集權(quán)的慘痛教訓(xùn)【印加效應(yīng)】印加帝國(guó)20萬(wàn)軍隊(duì)被西班牙征服者比查羅的168人分遣隊(duì)打敗?！締⑹尽繜o(wú)權(quán)不攬，有事必廢。六、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理，是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運(yùn)行。歷年考題（P151）組織結(jié)構(gòu)（P158）簡(jiǎn)述分工協(xié)作原理（P154）簡(jiǎn)要分析影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素（P152）試述組織工作的內(nèi)容第三篇組織工作第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與類型

第一節(jié)職位設(shè)計(jì)識(shí)記：職位設(shè)計(jì)就是將若干任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。領(lǐng)會(huì)：1、專業(yè)化分工的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于提高人員的工作熟練程度；（2）有利于減少因工作變換而損失的時(shí)間；（3）有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工因工作單調(diào)乏味，產(chǎn)生厭煩和不滿情緒，影響了總體的工作效率和質(zhì)量。2、為避免過(guò)度專業(yè)化分工職位設(shè)計(jì)的一些做法在20世紀(jì)上半葉，職位設(shè)計(jì)與勞動(dòng)分工、工作專業(yè)化意義相同。為了克服過(guò)度專業(yè)化分工所帶來(lái)的弊端，目前有關(guān)職位設(shè)計(jì)的方法包括：——職位擴(kuò)大化主張把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作，以擴(kuò)大工作的廣度和范圍?！毼惠啌Q讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。職位輪換有助于更好地培養(yǎng)和激勵(lì)管理人員。——職位豐富化一種強(qiáng)調(diào)充實(shí)和豐富工作內(nèi)容的職位設(shè)計(jì)方法。通過(guò)下放部分管理權(quán)限（在一定程度內(nèi)可以自主決定工作內(nèi)容、工作方法和進(jìn)度等），增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感?！ぷ鲌F(tuán)隊(duì)圍繞群體而非個(gè)人設(shè)計(jì)職位的一種方法。自主管理團(tuán)隊(duì)是工作團(tuán)隊(duì)的一種形式。這種團(tuán)隊(duì)享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排工作進(jìn)展、決定工作方法之外，團(tuán)隊(duì)甚至可以自己挑選成員、自主考評(píng)工作績(jī)效以及決定對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的懲戒。創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)精神（集體精神）使管理層有精力進(jìn)行戰(zhàn)略思考提高決策速度，增強(qiáng)適應(yīng)力促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化，增強(qiáng)凝聚力提高工作績(jī)效，增強(qiáng)戰(zhàn)斗力為什么要建設(shè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建愿景，建立共識(shí)，確立目標(biāo)，正面思考，明確角色，突出特色。關(guān)系建立建立建設(shè)性互為貢獻(xiàn)的工作關(guān)系，促進(jìn)團(tuán)結(jié)，調(diào)和差異。方法統(tǒng)一建設(shè)一個(gè)服務(wù)于組織文化的工作規(guī)范，整合新人，創(chuàng)新方法團(tuán)隊(duì)的三要素3、職位設(shè)計(jì)的要求職位設(shè)計(jì)的要求按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)衡量某一職位對(duì)人的激勵(lì)程度。其中，技能的多樣性、任務(wù)的統(tǒng)一性和任務(wù)的重要性決定了工作的意義。均衡的滿足顧客、雇員和組織的利益。第二節(jié)縱向設(shè)計(jì)——層次化分1、層次產(chǎn)生的原因如果管轄的人數(shù)超過(guò)人的精力與時(shí)間允許的范圍，管理的效率將下降。此時(shí)需要增加一個(gè)管理層次，通過(guò)委派工作給下一級(jí)管理者而減輕負(fù)擔(dān)。如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)。安東尼結(jié)構(gòu)把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層。識(shí)記：管理寬度管理寬度：即管理幅度，指管理者能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。2、扁平結(jié)構(gòu)管理寬度與管理層次成反比。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系；信息縱向流通快，管理費(fèi)用低；有利于培訓(xùn)下屬人員；被管理者容易獲得滿足感。缺點(diǎn)：不利于監(jiān)督下級(jí)；增加了同級(jí)間溝通聯(lián)絡(luò)的困難。

3、高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：（1）協(xié)調(diào)工作增加；（2）設(shè)備與開支、時(shí)間與精力增加；（3）上下級(jí)的意見溝通和交流受阻；（4）上層對(duì)下層的控制困難；（5）由于管理嚴(yán)密，影響下級(jí)人員的積極性和創(chuàng)造性。

4、影響管理寬度的因素：⑴管理者與其下屬雙方的能力。如果下屬受過(guò)良好的訓(xùn)練，或者管理者能力強(qiáng)，就可以增大管理幅度；⑵面對(duì)問(wèn)題的種類。如果面對(duì)的問(wèn)題是復(fù)雜的、困難的或涉及方向性戰(zhàn)略性問(wèn)題，直接管轄的人數(shù)不宜過(guò)多；⑶組織溝通的類型和方法。與下級(jí)人員的溝通如果可以采用諸如電子計(jì)算機(jī)等控制技術(shù)，或者對(duì)下屬考核制度健全，管理幅度可以增加；⑷授權(quán)。適當(dāng)授權(quán)而且責(zé)權(quán)明確劃分，有助于增加管理幅度；⑸計(jì)劃。良好的計(jì)劃，有助于減少上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)，增加管理幅度；⑹組織的穩(wěn)定性。5、確定管理寬度的基本方法：⑴格拉丘納斯提出的上下級(jí)關(guān)系理論。這一理論認(rèn)為，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，上下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，能增加管理寬度；

⑵洛克希德導(dǎo)彈與航天公司的變量依據(jù)法。其中，影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量是：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計(jì)劃的工作量。第三節(jié)橫向設(shè)計(jì)——部門劃分部門：組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。領(lǐng)會(huì)：1、部門劃分的方法⑴按人數(shù)劃分；⑵按時(shí)間劃分；⑶按職能劃分優(yōu)點(diǎn)：1、遵循專業(yè)化原則，2、有利于管理者致力于組織的基本業(yè)務(wù)，3、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；4、簡(jiǎn)化了訓(xùn)練工作；5、加強(qiáng)了上層控制手段。缺點(diǎn)：1、容易形成部門主義（本位主義），2、增加部門間協(xié)調(diào)的困難典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖

⑷按產(chǎn)品劃分。優(yōu)點(diǎn)：有利于充分利用專用設(shè)備；有利于發(fā)揮個(gè)人專業(yè)技能與知識(shí)；有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；有利于產(chǎn)品的增長(zhǎng)和發(fā)展。缺點(diǎn)：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。⑸按地區(qū)劃分；優(yōu)點(diǎn)：有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)；有利于培養(yǎng)人才缺點(diǎn)：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部門控制的困難；地區(qū)部門之間不易協(xié)調(diào)⑹按服務(wù)對(duì)象劃分；⑺按設(shè)備劃分。其他。典型的產(chǎn)品部門化的組織圖

⑸按地區(qū)劃分；優(yōu)點(diǎn)：1、有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)；2、有利于培養(yǎng)人才缺點(diǎn)：1、需要更多具有全面管理能力的人才；2、增加了主管部門控制的困難；3、地區(qū)部門之間不易協(xié)調(diào)⑹按服務(wù)對(duì)象劃分；⑺按設(shè)備劃分。其他。典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖工藝流程或設(shè)備劃分的組織結(jié)構(gòu)圖2、劃分部門的原則：1、力求維持部門最少；2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性；3、確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；4、各職能部門工作量分?jǐn)偩鶆颍?、檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型1、直線型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：

領(lǐng)會(huì)①組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)；②組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告工作；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。缺點(diǎn)：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部門間協(xié)調(diào)性差。這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。2、職能型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：按職能分工實(shí)行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。職能制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，有助于減輕管理者的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：1、妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；2、不利于明確責(zé)任歸屬；3、橫向聯(lián)系差；4、不利于培養(yǎng)上層管理者。3、直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：（1）按組織職能劃分部門，設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工。組織實(shí)行統(tǒng)一指揮；（2）把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直接指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；（3）組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。

優(yōu)點(diǎn)：（1）各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的參謀和助手，能夠進(jìn)行有效管理。（2）每個(gè)部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：（1）下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性受到限制。（2）部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益做出決策。（3）參謀部門和直線部門目標(biāo)不一致時(shí)，上層主管協(xié)調(diào)工作量大。（4）難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員。（5）組織系統(tǒng)適應(yīng)性差，因循守舊，對(duì)新情況不能做出及時(shí)反映。4、直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu)直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型結(jié)構(gòu)和直線職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。它是在堅(jiān)持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務(wù)上授予某些職能部門一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)等。他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能制這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中比較普遍。例如，協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門、控制性的經(jīng)營(yíng)銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力，可以大大提高管理的有效性。4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也稱“斯隆模型”。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門成立若干事業(yè)部，即部門或分公司。該產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)，到產(chǎn)品制造，直至產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。企業(yè)高層管理者（總公司）保持人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)或跨國(guó)公司。總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制5、矩陣結(jié)構(gòu)：一種既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。缺點(diǎn)：（1）穩(wěn)定性差。（2）由于受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見不一致時(shí)，會(huì)使工作無(wú)所適從。職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣制案例分析某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)、技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個(gè)事業(yè)部100人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到3年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁忙時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要；但在工作任務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)下降。請(qǐng)繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。

總經(jīng)理事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三行政部人力資源部財(cái)務(wù)部銷售團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)從聯(lián)想看組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系1993聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)總裁PMC生產(chǎn)基地進(jìn)出口部技服部業(yè)務(wù)一部財(cái)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評(píng)測(cè)部銷售 組織結(jié)構(gòu)及崗位總經(jīng)理銷售部市場(chǎng)部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部1994聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)及崗位要點(diǎn)：1、94年時(shí)微機(jī)事業(yè)部的最大特點(diǎn)就是精簡(jiǎn)。當(dāng)時(shí)公司把原本涉及到微機(jī)業(yè)務(wù)的二十多個(gè)部門、三百多人簡(jiǎn)化設(shè)置到六個(gè)部門、一百二十多人，在公司上下引起強(qiáng)烈震動(dòng)。2、盡管當(dāng)時(shí)這種機(jī)構(gòu)設(shè)置顯得粗糙，人員素質(zhì)也不十分理想，但是不能否認(rèn)如果不這么重新起步，不徹底改革，我們就無(wú)法跳出國(guó)營(yíng)大企業(yè)那種松松垮垮、互相推委責(zé)任的境地，無(wú)法突破因?yàn)殇N售模式等所受到的限制，年銷售量始終在二萬(wàn)上下徘徊的局面。聯(lián)想電腦公司95年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室市場(chǎng)部綜合管理部技術(shù)部生產(chǎn)部物控部商務(wù)部軟件部銷售部要點(diǎn)：一、95年根據(jù)業(yè)務(wù)流程的需要增設(shè)商務(wù)部和物控部1、95年以前銷售人員要負(fù)責(zé)從發(fā)展代理到跟蹤定單、發(fā)貨、收款甚至質(zhì)量、服務(wù)全面的工作。這樣做使得銷售人員不能專精于某一方面，效率也不是很高。2、設(shè)立了商務(wù)部和物控部，我們加強(qiáng)了對(duì)物流的全過(guò)程，從采購(gòu)生產(chǎn)到接受定單、發(fā)貨的全面控制，使之更加高效、合理。同時(shí)也使銷售人員更加專業(yè)地從事代理渠道發(fā)展和完善的工作，也使得一批負(fù)責(zé)定單處理、商務(wù)程序的專業(yè)人才在公司里成長(zhǎng)起來(lái)。另外物控部的設(shè)立不僅使我們有人對(duì)缺貨負(fù)責(zé)，同時(shí)還有了對(duì)積壓負(fù)責(zé)、對(duì)整體利潤(rùn)、對(duì)產(chǎn)品價(jià)格負(fù)責(zé)任的部門。聯(lián)想電腦公司96年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室采購(gòu)部質(zhì)控部綜合管理部商務(wù)部技術(shù)服務(wù)部制造部研發(fā)部市場(chǎng)部物控部要點(diǎn)：96年變化特點(diǎn)一、銷售部和市場(chǎng)部打包為市場(chǎng)部1、96年以前我們按照一些國(guó)外大公司的做法，分別設(shè)立市場(chǎng)部和銷售部，銷售部主要負(fù)責(zé)渠道的發(fā)展和管理、最終銷量的落實(shí)。而市場(chǎng)部主要是營(yíng)造銷售所需要的環(huán)境，包括行業(yè)開拓和市場(chǎng)廣告投入。這本是兩個(gè)關(guān)系非常密切非常需要配合的部門，但由于過(guò)去沒(méi)有統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)，致使前端的市場(chǎng)和后端的銷售脫節(jié)的情況時(shí)有發(fā)生。大行業(yè)開拓的市場(chǎng)人員由于缺乏銷售的跟進(jìn)，往往無(wú)功而返，而擁有大量市場(chǎng)投入決定權(quán)的市場(chǎng)人員又往往缺乏配合銷售的意識(shí)造成投入的浪費(fèi)。2、合并以后情況大為改善，空軍和步兵配合默契，空軍轟炸過(guò)，步兵進(jìn)一步，再轟一遍，再進(jìn)一步。二、技術(shù)部中的研發(fā)部分和軟件中心合并為研發(fā)部由于個(gè)人電腦在硬件方面除了機(jī)箱越來(lái)越大同小異，因而如果在隨機(jī)軟件上作出自己的特色就成了廠家競(jìng)爭(zhēng)的拳頭。特別是對(duì)于大多數(shù)普通家庭還沒(méi)有計(jì)算機(jī)專業(yè)知識(shí)的情況下，要想普及家用電腦，是否能提供簡(jiǎn)單，易學(xué)，同時(shí)又應(yīng)用豐富的軟件就成了成敗的關(guān)鍵。因此，在96年我們及時(shí)調(diào)整了布局，成了了研發(fā)部，并成功地推出了天蝎這樣的好產(chǎn)品。三、事實(shí)證明這些組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是正確的，為96年聯(lián)想的騰飛奠定了良好的基礎(chǔ)。96以后的變化崗位責(zé)任體系概述

隨企業(yè)飛速發(fā)展，結(jié)構(gòu)變化表現(xiàn)為：1、直接和間接增值鏈不斷細(xì)化和完善；2、隨單一業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生更多的事業(yè)部3、逐步形成矩陣管理體系 組織結(jié)構(gòu)及崗位我們稱其為直接增值活動(dòng)直接增值活動(dòng)從直接滿足客戶需求價(jià)值的角度，產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈和市場(chǎng)（客戶服務(wù)）等三類增值活動(dòng)，是直接滿足客戶以下三方面的需求：

對(duì)其的關(guān)懷與服務(wù)（包括售前、售中及售后）購(gòu)買的迅速、方便產(chǎn)品本身功能帶來(lái)的用途（使用價(jià)值）對(duì)增值活動(dòng)分類 組織結(jié)構(gòu)及崗位企業(yè)要開展業(yè)務(wù)，除了需要直接增值活動(dòng)外，還有對(duì)這三個(gè)增值活動(dòng)提供必要的支持，包括企劃、信息、人力資源、財(cái)務(wù)四方面職能，我們稱其為：間接增值活動(dòng)對(duì)增值活動(dòng)分類 組織結(jié)構(gòu)及崗位聯(lián)想電腦公司2000財(cái)年管理體系介紹對(duì)企業(yè)管理模式的分析與認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)軸增值軸業(yè)務(wù)N業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3……業(yè)務(wù)4………………………………………………………………質(zhì)量研發(fā)資材產(chǎn)品財(cái)務(wù)商務(wù)制造渠道品牌服務(wù)企劃信息人力……直接增值活動(dòng)產(chǎn)品鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)（客戶服務(wù)）間接增值活動(dòng) 組織結(jié)構(gòu)及崗位總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部財(cái)稅部產(chǎn)品部研發(fā)部采購(gòu)部制造部物控部質(zhì)控部運(yùn)輸部市場(chǎng)部商務(wù)部技服部1997組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)及崗位大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國(guó)際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營(yíng)管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場(chǎng)部消費(fèi)市場(chǎng)部國(guó)際市場(chǎng)部大客戶市場(chǎng)部技術(shù)服務(wù)部商務(wù)部臺(tái)式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部公關(guān)部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部1998組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)及崗位總經(jīng)理室南方廠北方廠臺(tái)式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃部制造發(fā)展部客戶關(guān)系部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺(tái)管理部秘書處華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國(guó))美洲區(qū)(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部品牌推廣部商用市場(chǎng)本部消費(fèi)市場(chǎng)本部技術(shù)服務(wù)本部海外業(yè)務(wù)拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部大聯(lián)想學(xué)院海外商務(wù)部QDI中國(guó)市場(chǎng)部1999年公司組織結(jié)構(gòu)圖2000聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁室財(cái)務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計(jì)部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購(gòu)商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽(yáng)廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場(chǎng)部海外商務(wù)部品牌市場(chǎng)部渠道市場(chǎng)部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場(chǎng)發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)本部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)海外市場(chǎng)臺(tái)式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部信息服務(wù)事業(yè)部QDI事業(yè)部手持接入事業(yè)部外部設(shè)備事業(yè)部寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈歷年考題（P161）職位設(shè)計(jì)（P1167）簡(jiǎn)要說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)中扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)第三篇組織工作第九章組織中的職權(quán)配制

第一節(jié)職權(quán)劃分職權(quán)類型：經(jīng)由一定正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。職責(zé)是某項(xiàng)職位應(yīng)完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通是通過(guò)職權(quán)實(shí)現(xiàn)的。通過(guò)職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，使下級(jí)按指令行事。上級(jí)得到及時(shí)反饋的信息，做出合理決策，進(jìn)行有效控制。直線職權(quán)：某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，即通常所說(shuō)的指揮權(quán)。指揮鏈既是權(quán)力線，又是信息通道。

參謀職權(quán)：某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。專業(yè)參謀部門（如智囊團(tuán)、顧問(wèn)班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運(yùn)用集體智慧，協(xié)助直線主管進(jìn)行工作。職能職權(quán)：某職位或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力，職能職權(quán)多是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人行使的。處理好三種職權(quán)關(guān)系直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。⑴注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議，同時(shí)直線主管不應(yīng)為參謀所左右；⑵適當(dāng)限制職能職權(quán)。一要限制職能職權(quán)的使用范圍，二要限制其級(jí)別。案例工作職責(zé)分歧操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說(shuō)明書里并沒(méi)有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說(shuō)明書上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說(shuō)明書里同樣也沒(méi)有包括這一類工作，這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來(lái)完成，因?yàn)榍陔s工的職責(zé)之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說(shuō)要解雇他，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后就立即向公司投訴。

有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說(shuō)明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的任職說(shuō)明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說(shuō)明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有包括清掃工作；勤雜工的任職說(shuō)明書里確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開始。如果你是該領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)如何處理這件事情？案例的啟示引出問(wèn)題機(jī)床周圍地板的清潔工作誰(shuí)來(lái)做？機(jī)床操作工服務(wù)工勤雜工崗位說(shuō)明書中沒(méi)有清掃地板的條文

有清掃條文，但工作時(shí)間是從正常下班開始崗位說(shuō)明書中沒(méi)有清掃的條文得出結(jié)論必須有崗位分析（二）崗位分析的基本問(wèn)題第一個(gè)問(wèn)題第二個(gè)問(wèn)題工作是什么？誰(shuí)適合這份工作？崗位的名稱、級(jí)別崗位設(shè)置的目的崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)和職責(zé)崗位的主要工作權(quán)利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關(guān)系崗位在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置基本學(xué)歷和專業(yè)要求在某一領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)必須具備的基本能力必須接受的培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)時(shí)間年齡和性別要求性格和性向要求解決這兩個(gè)問(wèn)題，即編制職務(wù)說(shuō)明書第二節(jié)授權(quán)授權(quán)：上級(jí)授給下屬一定權(quán)力，使下級(jí)在一定監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者擁有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有報(bào)告與完成任務(wù)的責(zé)任。

識(shí)記：授權(quán)1、授權(quán)意味著上下級(jí)之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。授權(quán)的步驟：⑴明確下屬承擔(dān)的任務(wù)；⑵授予下屬完成任務(wù)所需的職權(quán)；⑶使下級(jí)認(rèn)可任務(wù)和職權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾。在授權(quán)過(guò)程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對(duì)性原則。上級(jí)即使授權(quán)下屬去完成某項(xiàng)責(zé)任，但仍負(fù)有對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。2、職權(quán)分裂：當(dāng)解決一個(gè)問(wèn)題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多的管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，解決這一問(wèn)題的職權(quán)就是分裂的。3、有效授權(quán)的要求：⑴樂(lè)于接受不同意見；⑵放手讓下級(jí)工作；⑶允許別人犯錯(cuò)誤；⑷信任下級(jí)；⑸善于適當(dāng)控制。第三節(jié)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)職權(quán)在組織不同管理層次上的分配問(wèn)題。集權(quán)指職權(quán)集中到較高管理層次，分權(quán)指職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。識(shí)記：

1、集權(quán)權(quán)力集中到較高的管理層次。2、分權(quán)職權(quán)分散到整個(gè)組織中。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志：領(lǐng)會(huì)⑴決策的數(shù)目；⑵決策的重要性及其影響面；⑶決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁程度。2、集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中于組織最高管理層的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。其一般特征有：（1）決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)；（2）對(duì)下級(jí)的控制較多；（3）統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)；（4）統(tǒng)一核算分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織中下層。其特點(diǎn)是：（1）中下層有較多的決策權(quán)；（2）上級(jí)控制較多，往往以完成目標(biāo)為限；（3）在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；（4）獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素：識(shí)記⑴決策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶組織規(guī)模；⑷組織形成的歷史；⑸最高主管的管理哲學(xué)；⑹獲得管理人才的難易程度；⑺控制技術(shù)及手段的完善程度；⑻營(yíng)運(yùn)分散化的績(jī)效；⑼組織的變動(dòng)程度；⑽外界環(huán)境影響。案例分析：一封辭職信

尊敬的鐘院長(zhǎng)：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長(zhǎng)，我當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已有半年，但我再也無(wú)法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，沒(méi)有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來(lái)適應(yīng)這樣的工作要求，但看來(lái)我還是失敗了，讓我給您舉個(gè)例子吧。昨天早上8點(diǎn)，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會(huì)上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，讓我10點(diǎn)前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，我的直接主管_____基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來(lái)突然質(zhì)問(wèn)我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她個(gè)科李主任因急診外科手術(shù)正缺少人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對(duì)，但李主任堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來(lái)，并告訴我一個(gè)小時(shí)后，他回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情我實(shí)在無(wú)法勝任，特向您辭職，請(qǐng)批準(zhǔn)！李玲2010年12月20日問(wèn)題：（1）案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？（2）要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。

參考答案（1）李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行上是不合理的，這也正是導(dǎo)致護(hù)士長(zhǎng)李玲辭職的根本原因。首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。該原則要求：上下級(jí)之間要形成一條縱向連續(xù)的等級(jí)鏈；一個(gè)下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

案例中，李玲“有兩個(gè)上司”，在幾乎同一時(shí)間內(nèi)，主任護(hù)士讓她寫報(bào)告，基層護(hù)士監(jiān)督員讓她找人，這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面，嚴(yán)懲影響了組織管理的效率。其次，從授權(quán)原則可知，為了使組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)行，不能越能授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令統(tǒng)一。授權(quán)者不要越過(guò)下級(jí)去干涉下級(jí)強(qiáng)權(quán)范圍的事務(wù)，因?yàn)檫@樣會(huì)造成直接下級(jí)失去對(duì)其職權(quán)范圍的事務(wù)的有效控制。另外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予下級(jí)，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。

案例中，“外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手”將屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予李玲，讓她在內(nèi)科調(diào)用兩名護(hù)士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂、組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率低下。

（2）要避免案例中由于組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行不合理所致的李玲辭職這一結(jié)局，需要兩方面的努力。

首先，由題1分析可知，案例中這家醫(yī)院的組織運(yùn)行不合理，大大降低了組織的運(yùn)行效率，造成了管理混亂，因此，應(yīng)該嚴(yán)格遵循組織設(shè)計(jì)以及組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的原則對(duì)這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，確定李玲唯一的直接上司，統(tǒng)一指揮，保證一個(gè)下級(jí)只授受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。

其次，有了合理的組織結(jié)構(gòu)，還需要明確規(guī)定每個(gè)層次管理者的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，明確自己的上級(jí)是誰(shuí)、下級(jí)是誰(shuí)、對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，明確工作的程序與渠道、從何處獲得信息等。

案例中，李主任不應(yīng)超越自己的權(quán)力范圍直接向內(nèi)科借調(diào)護(hù)士，而應(yīng)向李玲護(hù)士長(zhǎng)的直接上司王華說(shuō)明情況，經(jīng)王華同意后方可調(diào)用，這樣就避免了交叉指揮、多關(guān)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，作為護(hù)士長(zhǎng)的李玲，遇到雙重領(lǐng)導(dǎo)指揮情形時(shí)，應(yīng)與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令時(shí)向王華報(bào)告，經(jīng)王華同意后，方可執(zhí)行。第四節(jié)員工活性化員工活性化識(shí)記：活性化員工參與管理的一種高級(jí)形式。它是指這樣一種狀態(tài)，即員工在規(guī)定限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿，同時(shí)，他們對(duì)自己的行動(dòng)后果以及對(duì)企業(yè)的成功具有高度責(zé)任感。授權(quán)是實(shí)現(xiàn)員工活性化的一個(gè)方面。1、為此，管理層的作用應(yīng)集中在兩個(gè)方面：領(lǐng)會(huì)⑴明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之在員工中得到廣泛的認(rèn)同和共享；⑵完善組織結(jié)構(gòu)，保證組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的位置。此外，管理層還要合理分配組織資源，善于溝通信息，傾聽組織的需要，營(yíng)造有利于思想共享和形成共同目標(biāo)的環(huán)境，并強(qiáng)化積極行為。2、實(shí)現(xiàn)員工活性化的途徑：⑴營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化。如，提倡公開的溝通、信任，保持職業(yè)穩(wěn)定性等；⑵組織職位設(shè)計(jì)。必須使員工理解工作的目的、策略，理解組織對(duì)員工的期望，并給與員工充分的薪酬、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、履行工作的職權(quán)、足夠的培訓(xùn)、工作環(huán)境的安全感等。組織職位設(shè)計(jì)要均衡滿足顧客、員工以及組織的利益；⑶選拔適合活性化文化的員工。這樣的員工必須即有能力又有動(dòng)力，換言之，員工必須具有相應(yīng)的技能、文化水平、智力和奉獻(xiàn)精神。選拔過(guò)程對(duì)確保人員與工作的匹配起著重要作用；⑷對(duì)員工進(jìn)行不懈的教育和培訓(xùn)；⑸建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度。

第五節(jié)委員會(huì)管理委員會(huì)制（委員會(huì)管理）組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上管理者，即將權(quán)力分散到一個(gè)集體中去。委員會(huì)管理是相對(duì)于個(gè)人管理而言的，是職權(quán)在同一組織層次上的分配。委員會(huì)管理的類型是靈活多樣的。識(shí)記：委員會(huì)管理1、委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)

領(lǐng)會(huì)優(yōu)點(diǎn)：⑴集思廣益。決策問(wèn)題時(shí)考慮周詳，可以避免僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)所造成的判斷錯(cuò)誤；⑵協(xié)調(diào)。委員會(huì)可協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)，克服部門劃分可能形成的“隧道視野”和“職權(quán)分裂”；⑶防止權(quán)力過(guò)于集中，即防止或減少某些人獨(dú)攬大權(quán)或以權(quán)謀私等弊端的發(fā)生；⑷有助于下級(jí)參與管理，從而調(diào)動(dòng)下級(jí)人員的積極性；⑸加強(qiáng)控制。委員會(huì)作為散布和收集情報(bào)信息的重要手段，可以節(jié)省信息傳遞時(shí)間，是一種有效的溝通方式；⑹能夠代表各方面利益。包括股東、顧客、銀行、工人等利益集團(tuán)；⑺有利于管理者的成長(zhǎng)。通過(guò)委員會(huì)，下級(jí)管理者有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)上層管理者的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)上層管理也可以在委員會(huì)中考評(píng)下層管理者，作為將來(lái)選拔的依據(jù)。缺點(diǎn)：⑴耗費(fèi)時(shí)間和成本高；⑵妥協(xié)和猶豫不決；⑶職責(zé)分離。責(zé)任歸屬不明確，大家決定，大家負(fù)責(zé)，結(jié)果是大家都不負(fù)責(zé)；⑷有可能一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。3、委員會(huì)管理與個(gè)人管理效果的比較個(gè)人管理的優(yōu)點(diǎn)是責(zé)任明確，行動(dòng)迅速，效率較高。缺點(diǎn)是個(gè)人知識(shí)、智力、才能有限，難免考慮不周，還可能導(dǎo)致專制和濫用權(quán)力。4、董事會(huì)委員會(huì)的形式之一。其職責(zé)是：⑴受股東委托負(fù)責(zé)管理公司；⑵確定公司的目標(biāo)、基本戰(zhàn)略與政策；⑶挑選總經(jīng)理；⑷核實(shí)計(jì)劃與檢查成果；⑸批準(zhǔn)預(yù)算；⑹維持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定；⑺決定利潤(rùn)分配；⑻通過(guò)有見解的咨詢來(lái)檢查公司計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)情況。董事會(huì)一般一至二個(gè)月召開一次例會(huì)。在特殊情況下董事長(zhǎng)可以臨時(shí)召開會(huì)議。董事會(huì)閉會(huì)期間，由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)董事會(huì)的日常工作，由總經(jīng)理（總裁）經(jīng)營(yíng)公司的日常業(yè)務(wù)。董事長(zhǎng)是董事會(huì)的最高負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理則受聘于董事會(huì)，執(zhí)行董事會(huì)的決策，經(jīng)營(yíng)公司的日常業(yè)務(wù)，接受董事會(huì)的監(jiān)督檢查并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。有效地利用委員會(huì)有效地利用委員會(huì)應(yīng)考慮的方面：⑴權(quán)限與范圍；⑵委員會(huì)的規(guī)模；⑶委員的選擇；⑷議題的選擇；⑸主席的選擇；⑹決策議案的審核。歷年考題（P188）參謀職權(quán)（P198）員工活性化（P192）為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，授權(quán)是管理者所面臨的不可回避的選擇。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明有戲授權(quán)應(yīng)遵循的要求（P195）試述集權(quán)制組織與分權(quán)制組織的特點(diǎn)第三篇組織工作第十章組織變革

第一節(jié)組織變革的含義組織變革領(lǐng)會(huì)1、組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大方面的力量。外部：誰(shuí)是我們的敵人？——變化速度超過(guò)我們想象的環(huán)境環(huán)境的變化：工業(yè)社會(huì)資訊社會(huì)組織個(gè)人安定變化地位工作意義制度是非數(shù)量品質(zhì)市場(chǎng)份額創(chuàng)造市場(chǎng)管理導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向內(nèi)部：公司老化——老人癡呆人數(shù)越來(lái)越多有用的人越來(lái)越多嗎？組織越來(lái)越密組織層次，傳達(dá)速度分工越來(lái)越細(xì)一個(gè)人做三分工作動(dòng)作越來(lái)越慢對(duì)客戶反應(yīng)對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)：⑴風(fēng)平浪靜觀。認(rèn)為變革是偶然的。按照這一觀點(diǎn)，組織變革過(guò)程包括解凍-變革-重新凍結(jié)三個(gè)階段；⑵激流險(xiǎn)灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織所處環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，具有不確定性，組織必須時(shí)刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對(duì)所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。管理者所能變革的領(lǐng)域：⑴結(jié)構(gòu)變革。包括對(duì)組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等因素的改變；⑵技術(shù)變革。包括對(duì)工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；⑶人員變革。包括對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。2、變革中的抵制和阻力：⑴對(duì)于不確定性的恐懼。如擔(dān)心自己的技能、知識(shí)不能適應(yīng)組織新的要求；⑵對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢(shì)、個(gè)人便利或其他好處；⑶不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。如認(rèn)為變革的目的對(duì)組織沒(méi)有好處。減少變革阻力的一些常用的方法

⑴確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進(jìn)行廣泛深入的溝通；⑶認(rèn)識(shí)到變革對(duì)員工情緒的影響；⑷理解變革對(duì)各個(gè)方面的影響；⑸溝通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對(duì)各個(gè)部門、個(gè)人）期望的行為模式；⑺（在變革過(guò)程中及時(shí)）提供有效的反饋、合理的報(bào)酬；⑻管理層對(duì)變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；⑼靈活、耐心和支持。管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃和實(shí)施；為人們接受變革提供足夠的時(shí)間；從小規(guī)模的試點(diǎn)開始；避免突然；選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)；變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；尊重人們的尊嚴(yán)；站在對(duì)方的位置考慮問(wèn)題；直接與阻力打交道。第二節(jié)面向過(guò)程的組織變革縱向的職能碉堡的局限絕大多數(shù)企業(yè)都是按照職能分工原則來(lái)組織活動(dòng)的。這種方式的最大弱點(diǎn)是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”，即各個(gè)部門只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，而沒(méi)有人對(duì)整體負(fù)責(zé)，沒(méi)有人對(duì)顧客的需要負(fù)責(zé)。

從過(guò)程的視角來(lái)看組織一個(gè)組織內(nèi)部同時(shí)進(jìn)行著各種各樣的活動(dòng)。這些活動(dòng)是通過(guò)各個(gè)部門或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。過(guò)程的觀點(diǎn)把組織活動(dòng)視為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過(guò)程”。組織中的過(guò)程形成了一個(gè)個(gè)相互銜接的過(guò)程鏈條。在過(guò)程鏈中，一個(gè)過(guò)程的輸出成為另一個(gè)過(guò)程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過(guò)眾多彼此相連的過(guò)程實(shí)現(xiàn)的。多個(gè)過(guò)程鏈的集合構(gòu)成一個(gè)過(guò)程網(wǎng)絡(luò)。過(guò)程具有多重功能性、展開性，一個(gè)過(guò)程可以分解為若干個(gè)子過(guò)程。1、一種新的組織設(shè)計(jì)觀點(diǎn)是過(guò)程的觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，組織必須通過(guò)跨部門和跨職能為顧客創(chuàng)造價(jià)值。目前，過(guò)程概念成為組織管理和變革的核心概念之一。過(guò)程管理，需要從整體上把握構(gòu)成組織過(guò)程的主要過(guò)程，并對(duì)單一過(guò)程加以剖析和描述。前者是通過(guò)描述組織整體的核心過(guò)程圖進(jìn)行的，后者則借助于描述單個(gè)過(guò)程的流程圖來(lái)進(jìn)行。核心過(guò)程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它描述了組織的不同部門是如何以過(guò)程的方式相互協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的。因此，理解和認(rèn)識(shí)組織的核心過(guò)程是向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的出發(fā)點(diǎn)。2、六西格瑪管理其實(shí)質(zhì)是對(duì)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)，是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實(shí)施改進(jìn)”的思想。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。

摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標(biāo)，即“百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)”。這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況。依據(jù)這一尺度，該公司確立了其質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)，即將百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)降至3.4。實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法”六西格瑪管理的持續(xù)改進(jìn)體現(xiàn)為六個(gè)步驟的循環(huán)，即⑴確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？⑵明確你的顧客是誰(shuí)，他們需要什么？⑶為了向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要做什么？⑷明確你的過(guò)程，并借助流程圖將過(guò)程的現(xiàn)狀描繪出來(lái)；⑸糾正過(guò)程中的錯(cuò)誤，杜絕無(wú)用功；⑹對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。六西格瑪?shù)难h(huán)稱為MAIC循環(huán)，即測(cè)量-分析-改進(jìn)-控制。3、業(yè)務(wù)過(guò)程再造六西格瑪是針對(duì)即有過(guò)程的改良性活動(dòng)。但當(dāng)組織過(guò)程本身存在較大問(wèn)題時(shí)，往往需要對(duì)組織的業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù)過(guò)程再造或企業(yè)再造。在業(yè)務(wù)過(guò)程再造研究方面，影響最大的是美國(guó)學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮。其《再造公司——企業(yè)革命的宣言》（1993）一書引發(fā)了研究和探討企業(yè)再造理論的熱潮。業(yè)務(wù)過(guò)程再造的特點(diǎn)主要是：⑴思維模式的徹底改變。業(yè)務(wù)過(guò)程再造強(qiáng)調(diào)根本性變革，強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程進(jìn)行徹底的再設(shè)計(jì)。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式；⑵以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過(guò)程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實(shí)現(xiàn)組織扁平化，促進(jìn)組織內(nèi)溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)⑷顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

美國(guó)杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國(guó)許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。1.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國(guó)富埒王室的貴族，1789年在法國(guó)大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國(guó)。1802年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國(guó)時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他共事的又是法國(guó)著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國(guó)歷次戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來(lái)。整個(gè)19世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理”。

這套管理方式無(wú)法言喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá)50多萬(wàn)，但其后來(lái)卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋海?）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬(wàn)美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越；（4）市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬(wàn)封。但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營(yíng)終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長(zhǎng)的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。

2.集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請(qǐng)?zhí)├债?dāng)過(guò)顧問(wèn)。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。執(zhí)行委員會(huì)每周召開一次會(huì)議，聽取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤(rùn)，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。對(duì)于各種問(wèn)題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過(guò)的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會(huì)。各單位申請(qǐng)的投資，要經(jīng)過(guò)有關(guān)部門專家的審核，對(duì)于超過(guò)一定數(shù)額的投資，各部門主管沒(méi)有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會(huì)作出的預(yù)測(cè)與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來(lái)自各部門詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。由于在集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無(wú)煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó)軍隊(duì)40%的火藥來(lái)自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。3.充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制

杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以后逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。每次收購(gòu)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出：?jiǎn)栴}在于過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場(chǎng)需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營(yíng)、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對(duì)于一家大公司來(lái)說(shuō)，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問(wèn)題。杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類