c(學(xué)生)管理會(huì)計(jì)作業(yè)案例7講義

Chapter7責(zé)任會(huì)計(jì)2/1/20231managementschool教學(xué)目的：

通過(guò)對(duì)本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)掌握分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)的關(guān)系，責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容、基本原則，責(zé)任中心的劃分及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)，責(zé)任預(yù)算的編制以及業(yè)績(jī)考核。教學(xué)內(nèi)容：一：責(zé)任會(huì)計(jì)概述二：責(zé)任中心及其劃分三：內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格四：責(zé)任預(yù)算的編制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)2/1/20232managementschool第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述責(zé)任會(huì)計(jì)的涵義責(zé)任會(huì)計(jì)的產(chǎn)生責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容責(zé)任會(huì)計(jì)的基本原則

2/1/20233managementschool一、責(zé)任會(huì)計(jì)的涵義責(zé)任會(huì)計(jì)一詞源于西方，責(zé)任會(huì)計(jì)是指以企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)責(zé)任中心為

、以責(zé)任中心

的資金運(yùn)動(dòng)為對(duì)象、對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行控制和考核的一種會(huì)計(jì)制度。

責(zé)任會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)管理向企業(yè)內(nèi)部縱深發(fā)展而出現(xiàn)的一種服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)制度。2/1/20234managementschool二、責(zé)任會(huì)計(jì)的產(chǎn)生實(shí)施

的主要原因包括：1.信息的專(zhuān)門(mén)化2.反應(yīng)的及時(shí)化3.下級(jí)管理人員的積極性2/1/20235managementschool

1.將企業(yè)內(nèi)部單位劃分為一定的責(zé)任中心，賦予一定的經(jīng)濟(jì)

和

。責(zé)任中心可分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。責(zé)任會(huì)計(jì)中，事前的計(jì)劃、事中的核算和事后的分析都是以責(zé)任中心為基礎(chǔ)進(jìn)行的。責(zé)任會(huì)計(jì)制度的建立

三、責(zé)任會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容2/1/20236managementschool2.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法。主要包括以下五個(gè)方面：(1)確定衡量責(zé)任中心目標(biāo)的一般尺度，可以是

和利潤(rùn)額等；(2)確定目標(biāo)尺度的

；(3)規(guī)定業(yè)績(jī)尺度的

，如成本分?jǐn)偂?nèi)部結(jié)算價(jià)格等；(4)選擇預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)的形式，如固定預(yù)算或彈性預(yù)算；(5)確定報(bào)告的時(shí)間、內(nèi)容和形式。2/1/20237managementschool

3.根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任完成情況制定相應(yīng)的

。2/1/20238managementschool

實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)同樣需要經(jīng)過(guò)三個(gè)環(huán)節(jié)：1.編制

.2.核算預(yù)算的

.3.分析、評(píng)價(jià)和報(bào)告業(yè)績(jī).

責(zé)任會(huì)計(jì)制度的實(shí)施2/1/20239managementschool四、責(zé)任會(huì)計(jì)的基本原則

原則

原則

原則

原則

原則

原則2/1/202310managementschool第二節(jié)責(zé)任中心及其劃分責(zé)任中心的涵義成本中心利潤(rùn)中心投資中心2/1/202311managementschool一、責(zé)任中心的涵義責(zé)任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。為了有效地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制，有必要將整個(gè)企業(yè)逐級(jí)劃分為許多個(gè)責(zé)任領(lǐng)域，即責(zé)任中心。2/1/202312managementschool

劃分責(zé)任中心并不是以成本利潤(rùn)或投資的發(fā)生額大小為依據(jù)的，而是依據(jù)

和

。凡是管理上可分、責(zé)任可以辨認(rèn)、成績(jī)可以單獨(dú)考核的單位，都可以劃分為責(zé)任中心，大到分公司、地區(qū)工廠或部門(mén)，小到車(chē)間、班組或某一個(gè)機(jī)臺(tái)。2/1/202313managementschool二、成本中心

成本中心的涵義責(zé)任成本成本中心的分類(lèi)

2/1/202314managementschool1、成本中心的涵義

成本中心是指只發(fā)生

而不取得收入的責(zé)任中心。任何只發(fā)生成本的責(zé)任領(lǐng)域都可以確定為成本中心。對(duì)這類(lèi)責(zé)任中心只是考核成本，而不能考核其他內(nèi)容。2/1/202315managementschool2、責(zé)任成本

成本中心所發(fā)生的各項(xiàng)成本，對(duì)成本中心來(lái)說(shuō)，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無(wú)法控制的，即不可控成本。成本中心只對(duì)其可控成本負(fù)責(zé)。一般來(lái)講，可控成本應(yīng)同時(shí)符合以下三個(gè)條件：2/1/202316managementschool

(1)責(zé)任中心能夠通過(guò)一定的方式

將要發(fā)生的成本；(2)責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行

；(3)責(zé)任中心能夠通過(guò)自己的行為對(duì)成本加以

。凡是不能同時(shí)符合上述三個(gè)條件的成本通常為不可控成本，一般不在成本中心的責(zé)任范圍之內(nèi)。2/1/202317managementschool

成本的可控與不可控是相對(duì)而言的，這與責(zé)任中心所處

的高低、管理

的大小以及控制

的大小有直接關(guān)系。2/1/202318managementschool3、成本中心的分類(lèi)

成本中心是應(yīng)用最為廣泛的責(zé)任中心，通?？梢园匆韵聵?biāo)準(zhǔn)分類(lèi)。1.按管理

劃分。企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位分別負(fù)責(zé)著不同的業(yè)務(wù)，因而擁有著各自的管理范圍.成本中心據(jù)此可以分為以下幾種：生產(chǎn)車(chē)間或分廠、倉(cāng)庫(kù)、管理部門(mén)。2/1/202319managementschool

2.按管理

劃分。如果說(shuō)按管理范圍劃分成本中心是橫向的，那么按管理層次劃分則是在橫向劃分的基礎(chǔ)上，對(duì)成本中心進(jìn)行縱向的劃分。

(1)車(chē)間－(工段)班組－個(gè)人三級(jí)成本中心。(2)倉(cāng)庫(kù)－保管人員兩級(jí)成本中心。

(3)管理部門(mén)－管理人員兩級(jí)成本中心。2/1/202320managementschool三、利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心的涵義

利潤(rùn)中心的類(lèi)型

利潤(rùn)中心的成本計(jì)算

利潤(rùn)中心的考核指標(biāo)

2/1/202321managementschool1、利潤(rùn)中心的涵義

利潤(rùn)中心是指對(duì)

的責(zé)任中心。由于利潤(rùn)是收入扣除成本費(fèi)用之差，因而，利潤(rùn)中心既要對(duì)成本負(fù)責(zé)，還要對(duì)收入負(fù)責(zé)。2/1/202322managementschool2、利潤(rùn)中心的類(lèi)型按照收入來(lái)源的性質(zhì)不同，利潤(rùn)中心可分為

利潤(rùn)中心與

利潤(rùn)中心兩類(lèi)。

以對(duì)外銷(xiāo)售產(chǎn)品而取得實(shí)際收入為特征的自然利潤(rùn)中心；以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷(xiāo)售收入為特征的人為利潤(rùn)中心。2/1/202323managementschool3、利潤(rùn)中心的成本計(jì)算對(duì)利潤(rùn)中心的成本計(jì)算，通常有兩種方式可供選擇：

◎利潤(rùn)中心只計(jì)算可控成本，不分擔(dān)不可控成本，即不分?jǐn)偣餐杀尽?/p>

◎利潤(rùn)中心不僅計(jì)算可控成本，也計(jì)算不可控成本。2/1/202324managementschool4、利潤(rùn)中心的考核指標(biāo)

當(dāng)利潤(rùn)中心不計(jì)算共同成本或不可控成本時(shí)計(jì)算該利潤(rùn)中心的邊際貢獻(xiàn)總額。當(dāng)利潤(rùn)中心計(jì)算共同成本或不可控成本時(shí)，計(jì)算該利潤(rùn)中心的邊際貢獻(xiàn)總額、負(fù)責(zé)人可控利潤(rùn)總額、可控利潤(rùn)總額、公司利潤(rùn)總額。2/1/202325managementschool例1利潤(rùn)中心考核指標(biāo)的計(jì)算

已知：某企業(yè)的第二車(chē)間是一個(gè)人為利潤(rùn)中心。本期實(shí)現(xiàn)內(nèi)部銷(xiāo)售收入500000元，變動(dòng)成本為300000元，該中心負(fù)責(zé)人可控固定成本為40000元，中心負(fù)責(zé)人不可控，但應(yīng)由該中心負(fù)擔(dān)的固定成本為60000元。要求：計(jì)算該利潤(rùn)中心的實(shí)際考核指標(biāo)，并評(píng)價(jià)該利潤(rùn)中心的利潤(rùn)完成情況。2/1/202326managementschool解依題意利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)總額＝＝（元）利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人可控利潤(rùn)總額＝＝（元）利潤(rùn)中心可控利潤(rùn)總額＝＝（元）評(píng)價(jià)：該利潤(rùn)中心各項(xiàng)考核指標(biāo)的實(shí)際完成情況，為對(duì)其完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，需要將各指標(biāo)與責(zé)任預(yù)算進(jìn)行對(duì)比和分析，并找出產(chǎn)生差異的原因。2/1/202327managementschool四、投資中心投資中心的涵義

投資中心的考核指標(biāo)2/1/202328managementschool1、投資中心的涵義

投資中心是指對(duì)

負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。其特點(diǎn)是不僅要對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)。投資中心同時(shí)也是利潤(rùn)中心，但它又不同于利潤(rùn)中心，投資中心是處于企業(yè)

層次的責(zé)任中心。2/1/202329managementschool2、投資中心的考核指標(biāo)投資中心除了考核和評(píng)價(jià)利潤(rùn)指標(biāo)外，還需要利用以下兩個(gè)指標(biāo)：

.

.

2/1/202330managementschool

（ROI）是指投資中心所獲得的利潤(rùn)與投資額之間的比率。該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于：▲能反映投資中心的綜合盈利能力▲具有橫向可比性▲可以作為選擇投資機(jī)會(huì)的依據(jù)▲可以作為評(píng)價(jià)投資中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的尺度

2/1/202331managementschool

（RI）是指投資中心獲得的利潤(rùn)扣減其最低投資收益后的余額。

2/1/202332managementschool例2投資中心考核指標(biāo)的計(jì)算已知：某公司下設(shè)A和B兩個(gè)投資中心，該公司加權(quán)平均最低投資收益率為10%。公司擬追加30萬(wàn)元的投資。有關(guān)資料如表1所示。要求：根據(jù)表l中資料評(píng)價(jià)A和B兩個(gè)投資中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。2/1/202333managementschool表1投資中心考核指標(biāo)的計(jì)算單位：萬(wàn)元2/1/202334managementschool評(píng)價(jià)：

由表l可知，如以投資利潤(rùn)率作為考核指標(biāo)追加投資后，A的利潤(rùn)率由8%提高到了9.7%，B的利潤(rùn)率由15%下降到了14%，則向A投資比向B投資好；以剩余收益作為考核指標(biāo)，A的剩余收益由原來(lái)的-0.8萬(wàn)元變成了-0.2萬(wàn)元，B的剩余收益由原來(lái)的3萬(wàn)元增加到3.6萬(wàn)元，向A、B投資均可。2/1/202335managementschool

如果從整個(gè)公司進(jìn)行評(píng)價(jià)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)追加投資時(shí)全公司總體投資利潤(rùn)率由12.2%下降到12.15％，剩余收益由2.2萬(wàn)元增加到2.8萬(wàn)元，以剩余收益作為評(píng)價(jià)指標(biāo)可以保持各投資中心獲利目標(biāo)與公司總的獲利目標(biāo)

。2/1/202336managementschool第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的內(nèi)涵內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的用途制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的原則內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類(lèi)型內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的應(yīng)用2/1/202337managementschool一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的內(nèi)涵

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格簡(jiǎn)稱(chēng)內(nèi)部?jī)r(jià)格，是指企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移

或相互提供

而發(fā)生內(nèi)部結(jié)算和進(jìn)行內(nèi)部責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)所使用的

。

2/1/202338managementschool二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的用途內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格主要應(yīng)用于

和內(nèi)部

。

是指在發(fā)生內(nèi)部交易業(yè)務(wù)的前提下，由接受產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)的責(zé)任中心向提供產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)的責(zé)任中心支付報(bào)酬而引起的一種結(jié)算行為。

是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)于因不同原因造成的各種經(jīng)濟(jì)損失，由承擔(dān)損失的責(zé)任中心對(duì)實(shí)際發(fā)生或發(fā)現(xiàn)損失的責(zé)任中心進(jìn)行損失賠償?shù)馁~務(wù)處理過(guò)程。

2/1/202339managementschool三、制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的原則

原則

原則

原則2/1/202340managementschool四、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類(lèi)型

價(jià)格

價(jià)格

價(jià)格

價(jià)格2/1/202341managementschool案例分析

已知：某企業(yè)有甲、乙兩個(gè)生產(chǎn)部門(mén)，均為利潤(rùn)中心。甲部門(mén)生產(chǎn)的A部件既可以直接在市場(chǎng)上出售，也可以作為乙部門(mén)生產(chǎn)B產(chǎn)品的一種配件；乙部門(mén)生產(chǎn)的B產(chǎn)品作為最終產(chǎn)品向外部市場(chǎng)銷(xiāo)售。A部件與B產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比為1：1。甲、乙兩個(gè)生產(chǎn)部門(mén)的有關(guān)單價(jià)和部分成本資料如表2所示。五、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的應(yīng)用2/1/202342managementschool表2相關(guān)收入、成本及利潤(rùn)資料2/1/202343managementschool要求：就以下不相關(guān)的情況進(jìn)行如果確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的分析。情況一：甲部門(mén)生產(chǎn)的A部件最大產(chǎn)量為1

000件，全部可以在外部市場(chǎng)上找到銷(xiāo)路，且該部門(mén)沒(méi)有剩余的生產(chǎn)能力。乙部門(mén)要求按甲部門(mén)的單位變動(dòng)成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，即：甲部門(mén)按160元的單價(jià)將所生產(chǎn)的全部1000件產(chǎn)品銷(xiāo)售給乙部門(mén)，否則，乙部門(mén)將不予購(gòu)買(mǎi)。2/1/202344managementschool

情況二：甲部門(mén)生產(chǎn)的A部件最大產(chǎn)量為1000件，全部可以在外部市場(chǎng)上找到銷(xiāo)路，且該部門(mén)沒(méi)有剩余的生產(chǎn)能力。甲部門(mén)要求按A部件的外銷(xiāo)單價(jià)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，即：乙部門(mén)必須按200元的單價(jià)從甲部門(mén)購(gòu)買(mǎi)1000件A部件；否則，甲部門(mén)將不予對(duì)內(nèi)銷(xiāo)售。情況三：甲部門(mén)生產(chǎn)的A部件最大產(chǎn)量超過(guò)2000件。尚有剩余的生產(chǎn)能力可以為乙部門(mén)額外生產(chǎn)1

000件A部件，但外部市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法容納這些產(chǎn)品。甲部門(mén)要求按A部件的外銷(xiāo)單價(jià)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，即：乙部門(mén)必須按200元的單價(jià)從甲部門(mén)購(gòu)買(mǎi)追加生產(chǎn)的1000件A部件；否則，甲部門(mén)將不予對(duì)內(nèi)銷(xiāo)售。2/1/202345managementschool

情況四：甲部門(mén)生產(chǎn)的A部件最大產(chǎn)量超過(guò)2000件，尚有剩余的生產(chǎn)能力可以為乙部門(mén)額外生產(chǎn)1000件A部件，但外部市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法容納這些產(chǎn)品。乙部門(mén)要求按甲部門(mén)的單位變動(dòng)成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，即：甲部門(mén)按160元的單價(jià)將追加生產(chǎn)的1000件產(chǎn)品銷(xiāo)售給乙部門(mén)；否則，乙部門(mén)將不予購(gòu)買(mǎi)。情況五：甲部門(mén)按外銷(xiāo)單價(jià)200元與單位銷(xiāo)售費(fèi)用（假定為20元）之差180元作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，乙部門(mén)按單位變動(dòng)成本160元作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。情況六：為了鼓勵(lì)甲部門(mén)充分利用閑置的生產(chǎn)能力和乙部門(mén)積極從企業(yè)內(nèi)部“采購(gòu)”，經(jīng)甲乙雙方協(xié)商，決定采取雙方都能夠接受的170元作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。2/1/202346managementschool解：在第一種情況下，可從甲部門(mén)的角度編制比較貢獻(xiàn)邊際表，如表3所示：表3比較貢獻(xiàn)邊際表單位：元2/1/202347managementschool

從表3可以看出，如果甲乙雙方按A部件的單位變動(dòng)成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格成交，甲部門(mén)將會(huì)因此而減少貢獻(xiàn)邊際40000元(＝0-40000)；若甲部門(mén)從自身的利益出發(fā)，就不會(huì)將全部A部件賣(mài)給乙部門(mén)，而會(huì)優(yōu)先考慮將其以200元的單價(jià)對(duì)外銷(xiāo)售。從整個(gè)企業(yè)的角度看，如果按A部件的單位變動(dòng)成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，一共可獲得24

000元貢獻(xiàn)邊際（＝0+24

000），比乙部門(mén)不生產(chǎn)B產(chǎn)品而直接由甲部門(mén)對(duì)外銷(xiāo)售A部件減少貢獻(xiàn)邊際16000元（＝40

000-24000）?？傊诘谝环N情況下，無(wú)論從甲部門(mén)的角度還是整個(gè)企業(yè)的角度，都不應(yīng)當(dāng)按照A部件的單位變動(dòng)成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，而應(yīng)考慮按其外銷(xiāo)單價(jià)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。2/1/202348managementschool在第二種情況下，可從乙部門(mén)的角度編制比較

貢獻(xiàn)邊際表，如表4所示：表4比較貢獻(xiàn)邊際表價(jià)值單位：元

2/1/202349managementschool

從表4可以看出，如果甲乙雙方按A部件的外銷(xiāo)單價(jià)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格成交，乙部門(mén)將會(huì)因此而減少貢獻(xiàn)邊際16

000元（＝-16

000-0）；若乙部門(mén)從自身的利益出發(fā)，則不愿意從甲部門(mén)購(gòu)買(mǎi)A部件，而是轉(zhuǎn)向市場(chǎng)尋求較低價(jià)格的產(chǎn)品，或是轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品。但這并不會(huì)妨礙甲部門(mén)按市場(chǎng)價(jià)格出售全部1000件A部件。在第二種情況下，如果甲乙雙方按A部件的外銷(xiāo)單價(jià)成交，企業(yè)雖然可獲得24

000元的貢獻(xiàn)邊際（＝40000-16

000），但還是不如甲部門(mén)直接按市場(chǎng)價(jià)格出售全部1000件A部件獲得的40

000元（＝40

000+0）貢獻(xiàn)邊際多。2/1/202350managementschool

綜合前兩種情況的分析，可以得出以下結(jié)論：在供應(yīng)部門(mén)生產(chǎn)能力可以充分利用，市場(chǎng)銷(xiāo)路不受限制的情況下，如果以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)進(jìn)行內(nèi)部產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，并不會(huì)對(duì)該部門(mén)的貢獻(xiàn)邊際產(chǎn)生影響，但會(huì)對(duì)需求部門(mén)的成本和貢獻(xiàn)邊際產(chǎn)生影響。因?yàn)椴徽撔枨蟛块T(mén)是否愿意購(gòu)買(mǎi)，供應(yīng)部門(mén)生產(chǎn)的半成品都可以實(shí)現(xiàn)對(duì)外銷(xiāo)售，所以不應(yīng)當(dāng)以半成品的單位變動(dòng)成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，而應(yīng)以其外銷(xiāo)的市場(chǎng)價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格。2/1/202351managementschool在第三種情況下，可從甲部門(mén)的角度編制比較

貢獻(xiàn)邊際表，如表5所示：表5比較貢獻(xiàn)邊際表單位：元2/1/202352managementschool

從表5可以看出，如果甲乙雙方按A部件的外銷(xiāo)單價(jià)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格成交，乙部門(mén)只會(huì)得到負(fù)值的貢獻(xiàn)邊際（-16

000元），得不償失。若乙部門(mén)從自身的利益出發(fā)，就會(huì)拒絕從甲部門(mén)購(gòu)買(mǎi)追加生產(chǎn)的1000件A部件，而是轉(zhuǎn)向市場(chǎng)尋求較低價(jià)格的產(chǎn)品，或是轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品。從整個(gè)企業(yè)的角度看，如果雙方按200元的價(jià)格成交，就可以得到總共24

000元（40000-16

000）的貢獻(xiàn)邊際，還是有利可圖的。如果甲部門(mén)堅(jiān)持按200元的價(jià)格結(jié)算，導(dǎo)致乙部門(mén)拒絕從甲部門(mén)采購(gòu)，無(wú)法成交，就會(huì)造成甲部門(mén)的剩余生產(chǎn)能力的閑置或已生產(chǎn)出來(lái)的A部件積壓，無(wú)法實(shí)現(xiàn)40

000元的貢獻(xiàn)邊際。2/1/202353managementschool在第四種情況下，可從乙部門(mén)的角度編制比

較貢獻(xiàn)邊際表，如表6所示：表6比較貢獻(xiàn)邊際表單位：元

2/1/202354managementschool

從表6可以看出，如果甲乙雙方按A部件的單位變動(dòng)成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格成交，甲部門(mén)只會(huì)得到零值的貢獻(xiàn)邊際。若甲部門(mén)從自身的利益出發(fā)，就會(huì)拒絕向乙部門(mén)出售追加生產(chǎn)的1000件A部件，導(dǎo)致甲部門(mén)的生產(chǎn)能力閑置。從整個(gè)企業(yè)的角度看，如果按A部件的單位變動(dòng)成本成交，還是有利可圖的。因?yàn)檫@樣雖然甲部門(mén)只會(huì)得到零值的貢獻(xiàn)邊際，但乙部門(mén)卻會(huì)因此而得到24

000元的貢獻(xiàn)邊際，使整個(gè)企業(yè)多得到24

000元的貢獻(xiàn)邊際。2/1/202355managementschool

綜合第三四種情況的分析，可以得出以下結(jié)論：在供應(yīng)部門(mén)的生產(chǎn)能力有剩余，追加生產(chǎn)的半成品的市場(chǎng)銷(xiāo)路有一定限制的情況下，設(shè)法實(shí)現(xiàn)“銷(xiāo)售”就成為當(dāng)務(wù)之急。為刺激需求部門(mén)“購(gòu)買(mǎi)”的欲望，就不應(yīng)當(dāng)以半成品的市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，而應(yīng)以其單位變動(dòng)成本作為轉(zhuǎn)移價(jià)格。2/1/202356managementschool在第五種情況下，企業(yè)采用了雙重結(jié)算價(jià)格，

據(jù)此編制的貢獻(xiàn)邊際表如表7所示：

表7貢獻(xiàn)邊際表單位：元

2/1/202357managementschool在第六種情況下，企業(yè)采用了協(xié)商價(jià)格，據(jù)此編制的貢獻(xiàn)邊際表如表8所示：表8貢獻(xiàn)邊際表單位：元2/1/202358managementschool

通過(guò)上例的計(jì)算分析可以看出，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定過(guò)程，實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的利益分配的過(guò)程。為充分調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性，保證企業(yè)整體利益的最大化，各企業(yè)應(yīng)具體問(wèn)題具體分析，根據(jù)不同情況選擇適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。2/1/202359managementschool第四節(jié)責(zé)任預(yù)算的編制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

責(zé)任預(yù)算及其編制責(zé)任報(bào)告及其編制業(yè)績(jī)考核2/1/202360managementschool一、責(zé)任預(yù)算及其編制

責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心為

，以其

的成本、收入、利潤(rùn)和投資等為對(duì)象所編制的預(yù)算。責(zé)任預(yù)算由各種責(zé)任指標(biāo)組成。這些指標(biāo)可分為主要責(zé)任指標(biāo)和其他責(zé)任指標(biāo)。在

管理制度下，企業(yè)通常采用自上而下的預(yù)算編制方式；在

管理制度下，則企業(yè)往往采用自下而上的預(yù)算編制方式。

2/1/202361managementschool例4責(zé)任預(yù)算編制案例圖MC公司組織結(jié)構(gòu)示意圖A公司B公司銷(xiāo)售部(經(jīng)理)制造部(經(jīng)理)行政部(經(jīng)理)總公司（經(jīng)理）銷(xiāo)售部(經(jīng)理)制造部(經(jīng)理)行政部(經(jīng)理)2/1/202362managementschool

假設(shè)該公司采取分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式，各成本中心發(fā)生的成本費(fèi)用均為可控成本。

MC公司編制的總公司和A公司20×4年度責(zé)任預(yù)算（簡(jiǎn)略形式）如表9、表10、表11、表12和表13所示。2/1/202363managementschool表9MC公司20×4年度責(zé)任預(yù)算單位：萬(wàn)元

2/1/202364managementschool表10A公司20×4年度責(zé)任預(yù)算單位：萬(wàn)元2/1/202365managementschool表11A公司銷(xiāo)售部20×4年度責(zé)任預(yù)算單位：萬(wàn)元2/1/202366managementschool表12A公司制造部20×4年度責(zé)任預(yù)算單位：