某生產(chǎn)制造行業(yè)集團(tuán)公司人力資源管理提升案例

案例介紹2014年11月案例介紹一某生產(chǎn)制造行業(yè)集團(tuán)公司人力資源管理提升案例目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目內(nèi)容和方法三、項(xiàng)目效果為了更加有效地應(yīng)對金融危機(jī)，保持健康、穩(wěn)定、快速增長，某集團(tuán)高層對人力資源管理提出了更高的要求，在集團(tuán)范圍內(nèi)掀起了新一輪管理改進(jìn)的高潮人力資源管理改進(jìn)內(nèi)容戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)和發(fā)展企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)及職能薪酬管理績效管理某集團(tuán)在戰(zhàn)略、薪酬、績效管理等人力資源管理各方面都提出了改進(jìn)的要求。為了更加充分的說明，本案例將舉某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部進(jìn)行詳細(xì)闡述。廚衛(wèi)事業(yè)部的改進(jìn)重點(diǎn)是績效管理和人才梯隊(duì)建設(shè)兩個(gè)方面。某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部存在的問題績效管理人才梯隊(duì)建設(shè)關(guān)鍵人才培養(yǎng)的目的不清晰關(guān)鍵人才選拔的依據(jù)不科學(xué)關(guān)鍵人才選拔與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要關(guān)聯(lián)度低選拔流于形式，執(zhí)行不到位中層干部培養(yǎng)目標(biāo)不清晰，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)培訓(xùn)需求調(diào)查不能客觀、針對性地確定培養(yǎng)對象的需求培訓(xùn)方式、方法單一，無法滿足中層干部能力提升的要求沒有完善的培訓(xùn)效果評估機(jī)制……考核指標(biāo)不能很好的逐層分解考核內(nèi)容針對性不強(qiáng)，不能有效突出階段和崗位工作重點(diǎn)指標(biāo)對崗位的工作難度、責(zé)任、強(qiáng)度等的影響考慮不足，導(dǎo)致“干多錯(cuò)多”多數(shù)績效考核指標(biāo)無法量化績效結(jié)果運(yùn)用規(guī)定不甚統(tǒng)一，橫向比較時(shí)員工容易產(chǎn)生不公平感事業(yè)部晉升制度只針對中層，目前對基層沒有明細(xì)的可操作化制度基層員工績效獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效性較差、力度較小，達(dá)不到應(yīng)有的激勵(lì)效果……目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目內(nèi)容和方法三、項(xiàng)目效果內(nèi)容一：績效管理現(xiàn)狀診斷績效管理現(xiàn)狀診斷了解某集團(tuán)廚衛(wèi)的發(fā)展歷程和關(guān)鍵事件了解某集團(tuán)廚衛(wèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r了解組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和部門職能的現(xiàn)狀了解分析公司目前的績效考核現(xiàn)狀了解分析公司目前的績效管理制度了解分析公司目前的績效考核結(jié)果應(yīng)用狀況主要工作方法文獻(xiàn)研究法問卷調(diào)查法深度訪談法焦點(diǎn)訪談小組法標(biāo)桿企業(yè)研究法頭腦風(fēng)暴法提交階段成果《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部績效管理體系診斷分析報(bào)告》深度訪談法：我們將制定結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容全面的訪談提綱，采用教練技術(shù)，引導(dǎo)被訪人回答問題。通過深入訪談法，除了可以最迅速、最準(zhǔn)確的了解到公司運(yùn)營管理的現(xiàn)狀，同時(shí)還可以了解到他們對公司的態(tài)度和建議。這也是側(cè)面評定管理人員的素質(zhì)的方式之一。績效管理內(nèi)容二：某集團(tuán)廚衛(wèi)績效管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系設(shè)計(jì)確定績效管理的內(nèi)容確定提煉績效考核指標(biāo)的方法設(shè)計(jì)績效管理體系的整體內(nèi)容設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)庫設(shè)計(jì)績效管理流程討論績效結(jié)果的應(yīng)用辦法設(shè)計(jì)績效管理的其他配套事項(xiàng)編制績效管理制度主要工作方法提交階段成果戰(zhàn)略地圖法價(jià)值樹分解法深度訪談法

現(xiàn)場輔導(dǎo)法《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部績效管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告》《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部各子公司KPI指標(biāo)庫》《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部各部門KPI組成表》《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部績效管理制度》《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部績效管理體系培訓(xùn)及匯報(bào)材料》價(jià)值樹分解法：價(jià)值樹分解法是分解整體目標(biāo)的最有效方法之一。價(jià)值樹分解法一般經(jīng)過方法培訓(xùn)、方法演練、現(xiàn)場輔導(dǎo)和改進(jìn)修訂四大步驟。尤其是后面三個(gè)步驟，將經(jīng)過多輪多人充分的溝通完成?？冃Ч芾韮?nèi)容一：人才梯隊(duì)診斷及優(yōu)化人才梯隊(duì)診斷及優(yōu)化了解某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源規(guī)劃了解某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部各公司部門架構(gòu)了解某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部關(guān)鍵人才選拔方式、培養(yǎng)方法了解某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部中層管理者培訓(xùn)方式方法主要工作方法文獻(xiàn)研究法問卷調(diào)查法深度訪談法焦點(diǎn)訪談小組法標(biāo)桿企業(yè)研究法頭腦風(fēng)暴法提交階段成果《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部人才梯隊(duì)建設(shè)診斷及優(yōu)化報(bào)告》人才梯隊(duì)建設(shè)內(nèi)容二：中層管理者勝任力模型構(gòu)建中層管理者勝任力模型構(gòu)建了解某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部中層管理者通用能力了解某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部中層管理者專業(yè)能力收集中層管理者通用管理能力因子構(gòu)建中層管理者通用能力模型，并制定達(dá)標(biāo)要求構(gòu)建中層管理者各職群專業(yè)能力模型主要工作方法

BEI訪談群策群力文獻(xiàn)研究法問卷調(diào)查法焦點(diǎn)訪談小組法標(biāo)桿企業(yè)研究法頭腦風(fēng)暴法提交階段成果《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部中層管理者通用能力模型設(shè)計(jì)報(bào)告》《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部中層管理者專業(yè)能力模型設(shè)計(jì)報(bào)告》BEI訪談法：BEI訪談法是建立勝任力模型的核心技術(shù)，采用開放式的關(guān)鍵行為回顧，通過被訪談?wù)呙枋龉ぷ髦凶畛晒妥畈怀晒Φ娜?，發(fā)現(xiàn)其背后的關(guān)鍵勝任力特征人才梯隊(duì)建設(shè)內(nèi)容三：人才評估人才評估設(shè)計(jì)中層管理者、儲備人才及HR職群通用和專業(yè)能力評估問卷收集、統(tǒng)計(jì)、分析問卷撰寫中層管理者個(gè)人通用和專業(yè)能力評估報(bào)告撰寫儲備人才個(gè)人通用和專業(yè)能力評估報(bào)告撰寫HR職群個(gè)人專業(yè)能力評估報(bào)告主要工作方法問卷調(diào)查法提交階段成果《事業(yè)部中層管理者能力評估報(bào)告》《事業(yè)部儲備人才能力評估報(bào)告》《燃?xì)饩吖局袑庸芾碚吣芰υu估報(bào)告》《燃?xì)饩吖緝淙瞬拍芰υu估報(bào)告》《廚電公司中層管理者能力評估報(bào)告》《廚電公司儲備人才能力評估報(bào)告》《衛(wèi)浴公司中層管理者能力評估報(bào)告》《衛(wèi)浴公司儲備人才能力評估報(bào)告》《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部HR職群能力評估報(bào)告》人才梯隊(duì)建設(shè)內(nèi)容四：人才培養(yǎng)計(jì)劃設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)計(jì)劃設(shè)計(jì)針對各能力提供相應(yīng)的培訓(xùn)課程體系確定中層管理者培養(yǎng)主題，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培養(yǎng)開發(fā)體系確定儲備人才培養(yǎng)主題，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培養(yǎng)開發(fā)體系確定HR職群培養(yǎng)主題，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培養(yǎng)開發(fā)體系主要工作方法文獻(xiàn)研究法深入訪談法標(biāo)桿企業(yè)研究法頭腦風(fēng)暴法提交階段成果《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部中層管理者培養(yǎng)開發(fā)體系建設(shè)報(bào)告》《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部儲備人才培養(yǎng)開發(fā)體系建設(shè)報(bào)告》《某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部HR職群培養(yǎng)開發(fā)體系建設(shè)報(bào)告》人才梯隊(duì)建設(shè)目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目內(nèi)容和方法三、項(xiàng)目效果總體效果內(nèi)容時(shí)間客戶關(guān)系項(xiàng)目實(shí)施此次項(xiàng)目涉及某集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略、薪酬、績效管理等人力資源管理內(nèi)容。改進(jìn)范圍全面，內(nèi)容系統(tǒng)在項(xiàng)目工作過程中，得到了客戶的積極配合，項(xiàng)目組的工作也得到了客戶的認(rèn)可，積極推動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施項(xiàng)目組自身能夠按照項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行，但由于某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部的原因，導(dǎo)致項(xiàng)目稍微延長了些時(shí)間某集團(tuán)廚衛(wèi)事業(yè)部按照中大咨詢項(xiàng)目設(shè)計(jì)的方案在逐步推進(jìn)，人力資源管理水平全面得到了提升，文化氛圍得到了極大的改善一、總體效果

123目標(biāo)考核設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)庫設(shè)計(jì)績效管理流程設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績管理指標(biāo)（簡稱KPI）設(shè)計(jì)原理，結(jié)合某集團(tuán)廚衛(wèi)各部門特點(diǎn)，設(shè)計(jì)部門績效指標(biāo)庫從公司戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)部門職責(zé)及年度工作重點(diǎn)，通過上下級溝通，將公司年度經(jīng)營目標(biāo)依據(jù)價(jià)值鏈進(jìn)行分解，制定各部門年度工作目標(biāo)確定績效管理體系的制訂、實(shí)施、調(diào)整等流程，并使之制度化、規(guī)范化解決考核標(biāo)準(zhǔn)的問題解決考核形式的問題解決考核流程的問題二、針對性地解決問題，突出了方案的有效性和可操作性三、管理者掌握了績效指標(biāo)分解的方法現(xiàn)場輔導(dǎo)對各子公司進(jìn)行了多大16場的現(xiàn)場輔導(dǎo)會，旨在讓管理層能夠深入領(lǐng)悟和掌握績效指標(biāo)分解的方法和技巧。價(jià)值樹分解法共計(jì)6場價(jià)值樹分解法培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)演練，幫助管理層深刻理解價(jià)值鏈管理和公司運(yùn)營的緊密關(guān)系，同時(shí)又能夠使這些心得和技巧得到及時(shí)鞏固和深化通過對績效管理基礎(chǔ)、績效指標(biāo)分解方法等的培訓(xùn)，以及BEI訪談、群策群力等方法，增加了員工的參與度，提升了員工的管理水平，為項(xiàng)目的順利實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。對公司的高層領(lǐng)導(dǎo)6人、部門負(fù)責(zé)人21人、骨干員工44人，共計(jì)71人進(jìn)行了深入訪談，在項(xiàng)目的過程中加深對方對項(xiàng)目的理解和認(rèn)同，在項(xiàng)目過程中不斷對設(shè)計(jì)的內(nèi)容進(jìn)行修改、完善，使方案更符合公司的實(shí)際情況，增加方案的可操作性和有效性。培訓(xùn)訪談四、調(diào)動(dòng)客戶積極參與，增強(qiáng)了項(xiàng)目的推動(dòng)力員工專注參與績效培訓(xùn)和輔導(dǎo)過程中層管理者對各自職群專業(yè)能力進(jìn)行熱烈討論案例介紹二某集團(tuán)公司薪酬績效項(xiàng)目案例目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目內(nèi)容和方法三、項(xiàng)目效果廣州市WLD集團(tuán)有限公司簡介項(xiàng)目背景目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目內(nèi)容和方法三、項(xiàng)目效果WLD項(xiàng)目具體解決方案項(xiàng)目啟動(dòng)戰(zhàn)略診斷、梳理實(shí)施跟進(jìn)組織優(yōu)化高管激勵(lì)從項(xiàng)目組織、工作準(zhǔn)備和項(xiàng)目動(dòng)員等三方面推進(jìn)項(xiàng)目啟動(dòng)工作，項(xiàng)目啟動(dòng)工作將奠定項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)組成聯(lián)合項(xiàng)目小組安排訪談和考察設(shè)計(jì)信息和數(shù)據(jù)收集問卷項(xiàng)目啟動(dòng)會議對企業(yè)使命、愿景到戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行重新梳理，形成了WLD的戰(zhàn)略定位，最終形成了總體發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施：將公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合以行動(dòng)學(xué)習(xí)為特點(diǎn)的工作法，從而使戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處最后，中大咨詢幫助WLD優(yōu)化了戰(zhàn)略管理流程。通過對職責(zé)現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查，發(fā)現(xiàn)WLD集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中存在的問題；明確WLD的組織結(jié)構(gòu)模型是從直線職能型結(jié)構(gòu)向矩陣結(jié)構(gòu)發(fā)展；遵循當(dāng)前主要業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)出可平衡轉(zhuǎn)換的組織結(jié)構(gòu)；4.在組織結(jié)構(gòu)的框架下，規(guī)定統(tǒng)一的崗位職級序列對集團(tuán)高管薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查和分析。確定了高管薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的原則形成高管薪酬激勵(lì)體系總體設(shè)計(jì)方案。確定高管薪酬激勵(lì)體系結(jié)構(gòu)。確定WLD高管薪酬總預(yù)算。最后，為了應(yīng)對可能的人事變動(dòng)，還設(shè)計(jì)了核心管理團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)期收益貼現(xiàn)生成機(jī)制。中大咨詢在項(xiàng)目結(jié)束后，在3個(gè)月內(nèi)提供了2人周免費(fèi)的現(xiàn)場服務(wù)，使廣州WLD取得了較好的實(shí)施效果。項(xiàng)目全部結(jié)束后，雙方形成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，成立了再生資源管理研究中心，積極推動(dòng)WLD集團(tuán)上市進(jìn)程。全面解決方案目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目內(nèi)容和方法三、項(xiàng)目效果項(xiàng)目成果展示：WLD總體發(fā)展戰(zhàn)略公司項(xiàng)目成果展示：對總部各部門與分、子公司以及關(guān)鍵崗位的職能調(diào)整優(yōu)化，明晰職能歸屬項(xiàng)目成果展示：中大咨詢?yōu)閃LD集團(tuán)設(shè)計(jì)了科學(xué)有效、簡單實(shí)用的高管薪酬模式固定薪酬短期激勵(lì)中長期激勵(lì)高管薪酬總額＝30%×標(biāo)準(zhǔn)薪酬×崗位倍數(shù)（固定薪酬）+70%×標(biāo)準(zhǔn)薪酬×崗位倍數(shù)×高管年度績效系數(shù)（年度獎(jiǎng)金）+EVA按凈資產(chǎn)折換的股票增值權(quán)×崗位倍數(shù)÷∑崗位倍數(shù)×高管年度績效系數(shù)（股票增值）崗位基本工資個(gè)人能力工資崗位績效工資利潤分享延期支付股票增值權(quán)多種薪酬激勵(lì)工具的組合固定薪酬按月發(fā)放，起基本生活保障作用將個(gè)人能力工資和崗位基本工資整合為固定薪酬。在設(shè)計(jì)崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬的崗位倍數(shù)時(shí)已經(jīng)考慮了任職者個(gè)人因素，因此，在公式里統(tǒng)一體現(xiàn)為崗位倍數(shù)的差異。當(dāng)建立公司一體化的薪酬體系時(shí)，可進(jìn)行崗位價(jià)值測評年度獎(jiǎng)金的60%當(dāng)年發(fā)放，為短期激勵(lì)，其余40%延期發(fā)放高管年度績效系數(shù)來自于三級績效考核結(jié)果的整合，在制定經(jīng)營計(jì)劃時(shí)確定。當(dāng)績效低于一定水平如60%時(shí)，績效系數(shù)為0EVA＝進(jìn)銷利差-包括稅息的全部費(fèi)用-凈資產(chǎn)6%計(jì)-員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)提，將EVA按凈資產(chǎn)折換為整合虛擬股權(quán)性質(zhì)的股票增值權(quán)作為高管額外獎(jiǎng)勵(lì)股票增值權(quán)在獲授年起第三年后可行使，如上市前行權(quán)，將逐年凈資產(chǎn)收益率+逐年與上年凈資產(chǎn)收益率的變動(dòng)額單利累計(jì)作為股票增值現(xiàn)金支付當(dāng)年年度獎(jiǎng)金的40%與次年年度獎(jiǎng)金合并發(fā)放。方法是先計(jì)算次年年度獎(jiǎng)金，再加上年留存年度獎(jiǎng)金，然后一起現(xiàn)按6:4的比例分期發(fā)放注：福利和工作補(bǔ)貼按現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)WLD集團(tuán)公司的項(xiàng)目收益2011-3-182011-5-162011-6-082011-6-302011-3-25項(xiàng)目啟動(dòng)戰(zhàn)略診斷、梳理組織優(yōu)化高管激勵(lì)實(shí)施跟進(jìn)培訓(xùn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)會20**年集團(tuán)發(fā)展趨勢2011-11-30項(xiàng)目開展后，業(yè)務(wù)量扭虧為盈項(xiàng)目開始前,業(yè)務(wù)量不斷下降收貨業(yè)務(wù)量比歷史最高峰還高30%年末利潤達(dá)到1300萬，超額完成當(dāng)年目標(biāo)當(dāng)月利潤達(dá)到歷史高點(diǎn)，全體人員對達(dá)成公司年度目標(biāo)信心大增。案例介紹三某上市精密制造集團(tuán)公司薪酬績效案例目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目內(nèi)容和方法三、項(xiàng)目效果項(xiàng)目背景創(chuàng)業(yè)：成為四大定點(diǎn)廠1956-19651966-1976掙扎：在動(dòng)蕩中求生存恢復(fù)：國內(nèi)鋼琴業(yè)老大1977-1992成長：走向世界盈利強(qiáng)1992-1999震蕩：盈利和份額下降1999-2003成熟：高效益中藏危機(jī)2004-2009某上市精密制造集團(tuán)公司生命階梯現(xiàn)在的位置需要變革來再續(xù)生命線1戰(zhàn)略始終堅(jiān)持鋼琴產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，取得了巨大成功目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目內(nèi)容和方法三、項(xiàng)目效果項(xiàng)目內(nèi)容和方法診斷分析框架戰(zhàn)略激勵(lì)組織流程配置分析公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略推進(jìn)中存在的問題，明確未來的戰(zhàn)略方向以及如何規(guī)劃內(nèi)部管理職能（包括人力資源規(guī)劃）以確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。分析公司的薪酬管理體系和績效管理體系，找出員工激勵(lì)中存在的問題，提出有效激發(fā)員工積極性的方案，充分發(fā)揮人力資源的效能。分析公司人力資源配置包括招聘、培訓(xùn)、晉升制度和員工素質(zhì)方面存在的不足，解決人崗匹配問題，實(shí)現(xiàn)人盡其才，崗位勝任，保證適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖隆７治龉靖髀毮埽ǚ止?、部門和崗位）之間的配合協(xié)作狀態(tài)，建立公司高效運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺，以獲得快速反應(yīng)滿足市場需要的能力。分析公司管控模式、組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置（部門職能分配和層級指揮鏈條劃分），以建立科學(xué)的工作組織關(guān)系，使集團(tuán)管理職能清晰合理。目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目內(nèi)容和方法三、項(xiàng)目效果項(xiàng)目成果:集團(tuán)公司必須盡快構(gòu)建三個(gè)層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)增長的關(guān)鍵第一層面鋼琴、吉他、提琴、管樂等業(yè)務(wù)第二層面數(shù)碼鋼琴業(yè)務(wù)第三層面音樂教育或其他相關(guān)多元化業(yè)務(wù)第一層面的業(yè)務(wù)對集團(tuán)近期發(fā)展影響重大，應(yīng)確保集團(tuán)的資金資源向鋼琴業(yè)務(wù)傾斜，應(yīng)努力保持其競爭優(yōu)勢、強(qiáng)化其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能。第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，同時(shí)表現(xiàn)出強(qiáng)烈的機(jī)會型特征，在機(jī)會出現(xiàn)且集團(tuán)資金資源允許的條件下，可考慮擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。第三層面是對未來業(yè)務(wù)的探索和嘗試，通過不斷的嘗試，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的、新的增長點(diǎn)。項(xiàng)目成果：針對現(xiàn)存弊端,重新進(jìn)行部門設(shè)置和功能配置，進(jìn)行徹底的瘦身和扁平化變革。政企分開，企業(yè)經(jīng)營設(shè)17個(gè)職能部門和4個(gè)工廠生產(chǎn)部質(zhì)量部涂裝廠保衛(wèi)部技術(shù)部設(shè)備部供應(yīng)部經(jīng)營部人力資源部物流部集團(tuán)辦公室財(cái)務(wù)會計(jì)部運(yùn)營規(guī)劃部木材廠部件廠總裝廠木材資源部業(yè)務(wù)增值部門8個(gè)業(yè)務(wù)支持部門6個(gè)職能管理部門7個(gè)經(jīng)營班子數(shù)量上減少了3個(gè)部門，職能管理部門從8個(gè)整合為7個(gè)，業(yè)務(wù)部門從16個(gè)整合為14個(gè)，共21個(gè)一級部門新成立財(cái)務(wù)會計(jì)部、人力資源部、物流部、法律監(jiān)審部和市場部5個(gè)一級部門，重組集團(tuán)辦公室和保衛(wèi)部，整合撤消黨委辦公室、審計(jì)室、資財(cái)部、行政部4個(gè)一級部門。木材綜合辦、木材供應(yīng)部整合為木材資源部，外貿(mào)部和經(jīng)營部整合為市場部、經(jīng)營部和外貿(mào)部，全質(zhì)辦整合為體系辦。運(yùn)營規(guī)劃部、技術(shù)部、技術(shù)部、設(shè)備部、生產(chǎn)部和供應(yīng)部在職能上做了調(diào)整。6個(gè)制造分公司按生產(chǎn)工藝的四個(gè)模塊變更為4個(gè)工廠法律監(jiān)審部監(jiān)事會黨委董事會市場部外貿(mào)部體系辦項(xiàng)目成果：形成基于崗位、能力和績效的以薪點(diǎn)數(shù)為諸基礎(chǔ)的工資體系在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，對崗位價(jià)值進(jìn)行測評，崗位薪酬等級和崗位薪酬基準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)以崗位測評結(jié)果來確定，能很好體現(xiàn)崗位的價(jià)值，所承受的壓力和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)體現(xiàn)崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)大