哈佛商業(yè)評論經(jīng)典《團(tuán)隊的法則》

哈佛商業(yè)評論經(jīng)典——《團(tuán)隊的法則》管理智慧包政先生團(tuán)隊運(yùn)營，商業(yè)管理類第一自媒體推薦人田愛軍，木易影像傳媒機(jī)構(gòu)市場執(zhí)行總監(jiān)。公司業(yè)務(wù):企業(yè)宣傳片企業(yè)及個人微電影、各類慶典開業(yè)的拍攝及后期制作。導(dǎo)讀企業(yè)想要成就卓越，不是靠說，而是需要建設(shè)高效的團(tuán)隊，怎么去經(jīng)營建設(shè)？來自哈佛經(jīng)典文章《團(tuán)隊的法則》，將幫助你了解個體與團(tuán)隊之間的關(guān)系，建設(shè)出真正的企業(yè)團(tuán)隊。文/喬恩?卡岑巴赫、道格拉斯?史密斯盡管彼得德魯克也許是之處基于團(tuán)隊的組織能夠做到卓有成效的第一人，但真正讓公司能夠?qū)嵤┻@一思想的確實喬恩-卡岑巴赫和道格拉斯-史密斯。兩位作者認(rèn)為，如果經(jīng)理人想做出關(guān)于團(tuán)隊的最好決策，他們就必須能清楚什么是團(tuán)隊。他們把團(tuán)隊定義為“具有互補(bǔ)技能，致力于一個共同的宗旨、一組共同的業(yè)績目標(biāo)、一個共同的方法，并且共同對此負(fù)責(zé)的一小群人”。這一定義確立了高效團(tuán)隊必須遵守的法則?？ㄡ秃蘸褪访芩褂懻搱F(tuán)隊奏效的四大元素：共同的承諾和宗旨、業(yè)績目標(biāo)、互補(bǔ)的技能、相互負(fù)責(zé)。還把團(tuán)隊歸為三類：建議型團(tuán)隊、實干型團(tuán)隊、管理型團(tuán)隊，并且描述了每一類團(tuán)隊面臨的不同的挑戰(zhàn)?；蛘咧辽僬f，當(dāng)我們?yōu)樽珜慣heWisdomofTeams一書進(jìn)行研究時，我們想要弄清楚，究竟是什么導(dǎo)致了團(tuán)隊的不同績效，團(tuán)隊在哪里以及如何發(fā)揮最大的作用，高管層可以采用什么舉措來提高團(tuán)隊的工作效率。在現(xiàn)實生活中，人們非常隨意的使用團(tuán)隊這個詞，這妨礙了學(xué)習(xí)和運(yùn)用有助于取得良好業(yè)績的團(tuán)隊法則。對于經(jīng)理人而言，要向更好的決定是否、何時或者怎樣鼓勵與使用團(tuán)隊，更精確的理解團(tuán)隊是什么以及不是什么非常重要。多數(shù)經(jīng)理人提倡團(tuán)隊協(xié)作，他們應(yīng)該這樣做，團(tuán)隊協(xié)作代表了一套價值觀，這套價值觀鼓勵團(tuán)隊成員聆聽他人的觀點(diǎn)并做出建設(shè)性的反應(yīng)，把他人往好處想，給與他人支持，并承認(rèn)他人的利益與成就。這樣的價值觀有助于團(tuán)隊發(fā)揮作用，有助于提高個人和整個組織的績效。但是團(tuán)隊協(xié)作的價值觀并不為團(tuán)隊所獨(dú)有，也不是以確保團(tuán)隊的業(yè)績。團(tuán)隊和工作團(tuán)體的區(qū)別并不是在一起工作的任何團(tuán)體都是團(tuán)隊。委員會、理事會、任務(wù)小組就不一定是一個團(tuán)隊，一個團(tuán)體。但是想想看，我們是不是常常聽見這樣的陳詞濫調(diào)。要弄清團(tuán)隊是如何創(chuàng)造出上佳業(yè)績的，我們必須分清團(tuán)隊和其他形式的工作團(tuán)體。兩者的區(qū)別表現(xiàn)在工作業(yè)績上：工作團(tuán)體的業(yè)績是由團(tuán)體成員的個人業(yè)績來決定的；而團(tuán)隊的業(yè)績則既包括個人成果，也包括我們所謂的“集體工作成果”。集體工作成果要求兩個或兩個以上的成員必須一起工作。無論是哪一種工作形式，集體工作效果都反映了團(tuán)隊成員共同的、真正的貢獻(xiàn)。在那些個人職責(zé)最為重要的大型組織里，工作團(tuán)體很流行，也很奏效。最棒的工作團(tuán)體會聚集在一起，共享信息、觀點(diǎn)和看法，做出有助于每個人把工作干的更好的決策，并且提高個人績效水準(zhǔn)。但是，工作團(tuán)體總是把重點(diǎn)放在個人的目標(biāo)和職責(zé)上。工作團(tuán)體中的成員不對他人的業(yè)績負(fù)責(zé)。他們也不試圖做出需要兩個或更多的成員合作才能完成的最大的業(yè)績貢獻(xiàn)。從根本上說，團(tuán)隊不同于工作團(tuán)體，因為團(tuán)隊即要求對個人負(fù)責(zé)，也要求相互負(fù)責(zé)。團(tuán)隊依賴的不僅僅是集體的討論、辯論和決策，也不僅僅是共享信息和最佳工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊通過其成員的共同努力創(chuàng)造出的工作成果，這使得業(yè)績水平能夠大于所有團(tuán)隊成員個人最佳業(yè)績的總和。簡而言之，一個團(tuán)隊會大于其各部分之和。共同的承諾和宗旨把團(tuán)隊看做獨(dú)立的績效單位，而不只是個人績效的簡單相加。在觀察了很多運(yùn)作中的團(tuán)隊（既有成功的也有失敗的）并與之合作之后，提出下面的看法。你可以視為一個實用的定義，或者將它看作是真正的團(tuán)隊所共有的一項基本法則：團(tuán)隊是具有互補(bǔ)技能，致力于一個共同的宗旨、一組共同的業(yè)績目標(biāo)、一個共同的方法，并共同對此負(fù)責(zé)人的一小群人。團(tuán)隊的本質(zhì)在于共同的承諾。這種共同承諾要求有一個能讓團(tuán)隊成員相信的宗旨。無論這個宗旨是為了“把供應(yīng)商的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為客戶的滿意度”，還是“使我們公司再次成為讓我們引以為豪的公司”，或者是“證明所有的孩子都能學(xué)習(xí)”,可信的團(tuán)隊宗旨都與取勝、成為第一、變革或者領(lǐng)先有關(guān)。通過設(shè)立一個有意義的宗旨，團(tuán)隊可以確定行動方向、獲得動力并作出承諾。然后，培養(yǎng)團(tuán)隊的主人翁精神和奉獻(xiàn)精神。與從團(tuán)隊之外獲得最初的行動方向并不矛盾。有種常見的說法認(rèn)為，除非管理層不加干涉，否則團(tuán)隊不可能“擁有”自己的宗旨。這種說法給更多潛在的團(tuán)隊帶來了困惑而不是幫助。因為團(tuán)隊完全自主地設(shè)定自己宗旨的情況只是特列，比如，在創(chuàng)業(yè)的情況下。多數(shù)成功的團(tuán)隊根據(jù)擺在他們面前的一個要求或者機(jī)會來設(shè)定宗旨。通常，這個要求或機(jī)會來自其上級管理層。這有助于團(tuán)隊通過確定公司希望自己取得什么樣的業(yè)績來開展工作。管理層負(fù)責(zé)向團(tuán)隊闡明規(guī)章要求、成立團(tuán)隊的原因以及團(tuán)隊面臨的業(yè)績挑戰(zhàn)，但是，管理層也必須給團(tuán)隊留有足夠的余地，使之可以圍繞自己的宗旨、具體目標(biāo)、時間安排和方法來做出承諾。最出色的團(tuán)隊會投入大量時間和精力去研究、制定一個既屬于團(tuán)隊又屬于個人的宗旨，并對此打成一致意見。這種“與宗旨有關(guān)”的活動會貫穿該團(tuán)隊存在的始終。與此形成對照的是，失敗的團(tuán)隊很少確立一個共同的宗旨。無論由于哪一種原因（不夠重視業(yè)績也好、不夠努力也好、領(lǐng)導(dǎo)無方也好），失敗的團(tuán)隊都沒有圍繞一個有挑戰(zhàn)性的宏偉目標(biāo)凝聚在一起。團(tuán)隊業(yè)績目標(biāo)的制定最出色的團(tuán)隊還會把自己的共同宗旨轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)，如把供應(yīng)商的退貨率減少50%，或者把畢業(yè)生的數(shù)學(xué)成績的合格率從40%提高到95%。的確，如果一個團(tuán)隊不能設(shè)定具體的業(yè)績目標(biāo)，或者這些具體目標(biāo)與團(tuán)隊總的宗旨并不直接相關(guān)，團(tuán)隊成員就會感到困惑，變成一盤散沙，從而回落到平庸的業(yè)績水平上。相反，如果宗旨和目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，并于團(tuán)隊的承諾結(jié)合在一起，團(tuán)隊就會成為推動業(yè)績的強(qiáng)大發(fā)動機(jī)。一個團(tuán)隊要想給自己的成員設(shè)定一個有意義的宗旨，第一步要做的就是把寬泛的指令轉(zhuǎn)換成具體的、可評估的業(yè)績目標(biāo)。具體的目標(biāo)，如用少于正常時間一半的時間把新產(chǎn)品推向市場在24小時內(nèi)響應(yīng)所有客戶等等，都會為團(tuán)隊提供堅實的立足點(diǎn)。原因如下：1.具體的團(tuán)隊業(yè)績目標(biāo)有助于確定一套不同于整個組織的使命又不同于個人工作目標(biāo)的工作成果。因此，這樣的工作成果要求團(tuán)隊成員共同努力來完成某個具體任務(wù)，從而給最終結(jié)果增加真正的價值。相比之下，僅僅不時聚在一起做決策是不能維持團(tuán)隊高績效的。2.具體的業(yè)績目標(biāo)可以促進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)部透明的溝通和建設(shè)性沖突。例如，當(dāng)一個工廠級的團(tuán)隊設(shè)定目標(biāo)，要把機(jī)器換線的平均時間減少到2小時的時候，明確的目標(biāo)迫使團(tuán)隊全神貫注于完成目標(biāo)或者重新設(shè)定目標(biāo)上。當(dāng)這樣的目標(biāo)很明確時，討論就可以集中在如何完成這些目標(biāo)或者是否加以改變上：當(dāng)目標(biāo)含糊不清或者不存在時，討論就遠(yuǎn)沒有這樣有成效。3.具體目標(biāo)的可實現(xiàn)性，有助于團(tuán)隊把注意力始終集中在取得成果上。美國禮來公司輔助系統(tǒng)事業(yè)部的一個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，為一種超聲波探測器的市場導(dǎo)入設(shè)立了明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這種探測器能幫助醫(yī)生確定深層靜脈和動脈的位置。他們設(shè)定的具體目標(biāo)包括：探測器必須能產(chǎn)生可通過規(guī)定的組織厚度的聲波信號，并能夠以每天100臺的速度生產(chǎn)，單位成本要少于預(yù)先設(shè)定量。由于該團(tuán)隊能夠根據(jù)這些具體目標(biāo)來一一衡量自己的進(jìn)展，所以在整個開發(fā)過程中都清楚自己所處的位置，也清楚自己是否已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)。4.正如拓展訓(xùn)練和其他團(tuán)隊培訓(xùn)課程所說明的那樣，明確的目標(biāo)會產(chǎn)生一個導(dǎo)致團(tuán)隊行為的拉平效益。當(dāng)一小群人挑戰(zhàn)自我，要超過一堵墻或者把周期時間減少50%時，他們各自的頭銜、特權(quán)以及其他等級之分逐漸在團(tuán)隊中消化消失。成功的團(tuán)隊會評估每個成員怎樣才能最好的為團(tuán)隊目標(biāo)做貢獻(xiàn)以及貢獻(xiàn)什么，并且更為重要的是，它們是根據(jù)業(yè)績目標(biāo)本身而不是團(tuán)隊成員的地位或個性來這樣做的。5.具體的目標(biāo)使團(tuán)隊在追求更大的目標(biāo)時能時常獲得小小的成功。在實現(xiàn)長期目標(biāo)的漫長過程中，這些小小的成功對于培養(yǎng)責(zé)任感和克服那些不可避免的障礙來說是無價之寶。例如，本文一開始提到的奈特-里德團(tuán)隊，就把一個消滅錯誤的小目標(biāo)轉(zhuǎn)變成了令人起敬的客戶服務(wù)目標(biāo)。6.業(yè)績目標(biāo)的制定頗具說服力的。它們是成就的象征，能激發(fā)斗志、鼓舞人心。它們要求團(tuán)隊成員作為一個團(tuán)隊來全力以赴，發(fā)揮影響力。激情、緊迫感和對失敗的一種有益的擔(dān)心，這一切結(jié)合起來推動著團(tuán)隊前進(jìn)，而團(tuán)隊成員都注視著那個可以達(dá)到但又具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。除了團(tuán)隊，無人可以達(dá)到這個目標(biāo)。這就是他們面臨的挑戰(zhàn)。宗旨與具體目標(biāo)的結(jié)合對業(yè)績來說十分重要。兩者互相依存，互為前提。明確的業(yè)績目標(biāo)有助于團(tuán)隊跟蹤了解工作進(jìn)展，對自己負(fù)責(zé)；團(tuán)隊宗旨中更遠(yuǎn)大、更高尚的抱負(fù)即使團(tuán)隊成員感到了工作的意義，又為他們提供了情感力量。團(tuán)隊規(guī)模的建設(shè)誠然，團(tuán)隊維持較小的規(guī)模與其說是獲得成功的一個絕對的必要條件，不如說是一個實用的指南。從理論上來說，為數(shù)眾多的人，比如50人或者更多，可以組成一個團(tuán)隊。但是這種規(guī)模的團(tuán)隊更有可能分裂成幾個次一級的團(tuán)隊。而不是作為一個整體發(fā)揮作用。這是因為人數(shù)眾多，要作為一個整體進(jìn)行建設(shè)性的互動就會有麻煩，更不要說真正的團(tuán)隊協(xié)作。除此之外，規(guī)模較大的團(tuán)隊面臨著后勤方面的問題，例如尋找足夠的空間和時間來碰頭。他們還面臨著更為復(fù)雜的制約因素，比如從眾行為，這些因素會妨礙觀點(diǎn)的高度分享，而這正是形成一個團(tuán)隊所必需的。當(dāng)他們試圖擬定一個共同的宗旨時，他們通常只能得出一些難以轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的膚淺的“使命”和良好的意愿。當(dāng)會議成了一種例行公事時，他們會漸漸形成一個觀點(diǎn)。這是一個明確的信號，表明除了知道要搞好相互關(guān)系外，團(tuán)體中的大部分人都不清楚大家為什么聚在一起。有過這種經(jīng)歷的人，那是多么令人沮喪。這種失敗往往會滋生玩世不恭的情緒，成為以后團(tuán)隊工作的攔路虎。互補(bǔ)性的技能組合除了找到合適的規(guī)模之外，團(tuán)隊還必須培養(yǎng)合適的技能組合，也就是完成團(tuán)隊工作所必須的所有互補(bǔ)性技能。盡管聽起來很簡單，但這卻是潛在團(tuán)隊的一個常見的失誤。一般來說，技能需求可以分為3個顯而易見的類別：1.技術(shù)性或職能性技能。一群醫(yī)生到法庭上參與審理一個雇傭歧視的訴訟案是沒有多大意義的，但一個由醫(yī)生和律師組成的團(tuán)隊卻會經(jīng)常參與審理醫(yī)療過錯或個人傷害的案子。同樣，僅僅由市場營銷人員或者僅僅由工程技術(shù)人員組成的產(chǎn)品開發(fā)小組，與那些同時具備這兩種互補(bǔ)技能的小組相比，取得成功的可能性要小一些。2.解決問題和做決策的技能。團(tuán)隊必須能夠確定自己所面臨的問題和機(jī)遇，評估繼續(xù)前進(jìn)所面臨的各種選擇方案，然后做出必要的取舍和如何前進(jìn)的決定。盡管實際工作是許多人培養(yǎng)這些技能的最理想的場所，但大多數(shù)團(tuán)隊還是從一開始就需要一些具備這些技能的成員。3.人際交往的技能。沒有有效的溝通和建設(shè)性沖突就不可能打成共同的認(rèn)識和宗旨，而有效的溝通和建設(shè)性沖突又依賴于人際交往的技能。這些技能包括承擔(dān)風(fēng)險、進(jìn)行有益的批評、保持客觀公正、積極的傾聽、把他人往好處想，以及承認(rèn)他人的利益和成就。顯然，一個團(tuán)隊如果沒有一些起碼的互補(bǔ)技能——尤其是技術(shù)性和職能性的技能——就無法開始運(yùn)作。盡管如此，想想看，你參加過的團(tuán)隊通常不都是首先根據(jù)個人的合作能力及其在組織中的正式地位來挑選成員，而成員的技能組合卻并沒有得到多少考慮嗎？在挑選團(tuán)隊成員時，過分強(qiáng)調(diào)技能同樣也很常見。然而，在我們接觸過的所有成功的團(tuán)隊中，沒有一個在開始時就具備所有必需的技能。例如，盡管伯靈頓北方公司那個團(tuán)隊面臨的業(yè)績挑戰(zhàn)是營銷方面的，但他們一開始并沒有哪個成員是熟練的市場營銷人員。事實上，我們發(fā)現(xiàn)，要培養(yǎng)那些迎接團(tuán)隊業(yè)績挑戰(zhàn)所必需的技能，團(tuán)隊就是強(qiáng)大的工具。因此，在挑選團(tuán)隊成員時，人們應(yīng)當(dāng)對技能的發(fā)展?jié)摿同F(xiàn)有業(yè)績已證明的技能給予同樣的重視。形成一個共同的工作方法富有成效的團(tuán)隊能使團(tuán)隊成員致力于一個共同的方法——換句話說，就是他們將如何同心協(xié)力實現(xiàn)團(tuán)隊的宗旨。團(tuán)隊成員必須對誰將承擔(dān)哪些具體工作、如何確定并遵守工作進(jìn)度表、需要培養(yǎng)哪些技能、如何贏得繼續(xù)成為團(tuán)隊成員的資格，以及集體如何做出并修改決策等方面達(dá)成共識。這種對工作方式的承諾，與對團(tuán)隊的宗旨和具體目標(biāo)的承諾一樣，對團(tuán)隊的業(yè)績來說同等重要。要形成一個共同的工作方法，其核心是對工作的具體細(xì)節(jié)以及如何整合團(tuán)隊成員的技能并提高團(tuán)隊業(yè)績達(dá)成一致意見。也許有一點(diǎn)很清楚，將所有的實際工作都分配給少數(shù)幾個成員，并依賴評估和會議來體現(xiàn)僅有的“合作”，這種工作方法并不能使一個真正的團(tuán)隊維持下去。在一個成功的團(tuán)隊中，每個成員都承擔(dān)同等的實際工作：所有成員，包括團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，都以各種具體的方式為團(tuán)隊的工作成果做貢獻(xiàn)。這是推動團(tuán)隊業(yè)績的感情邏輯所具有的一個非常重要的因素。當(dāng)人們來到一個團(tuán)隊，尤其是企業(yè)的一個團(tuán)隊時，每個人都帶著以往的工作經(jīng)歷以及自己的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，這反映了團(tuán)隊成員不同的背景、才能、個性和偏見。一個團(tuán)隊只有通過共同的發(fā)現(xiàn)和弄清如何將團(tuán)隊的所有人力資源都服務(wù)于共同的宗旨，才能找到實現(xiàn)自身目標(biāo)的最佳方法，并對之達(dá)成共識。在這場曠日持久，優(yōu)勢甚至困難重重的相互交流中，存在著一種培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神的過程。在此過程中，團(tuán)隊可以坦誠的商討哪一個成員最適合于某項任務(wù)，以及如何將團(tuán)隊中的各個角色整合在一體。實際上，團(tuán)隊會在成員中間形成一種與團(tuán)隊對目標(biāo)有關(guān)的社會契約，從而指導(dǎo)并規(guī)定團(tuán)隊成員之間必須如何合作。形成一個共同的責(zé)任感除非能作為一個團(tuán)隊來承擔(dān)責(zé)任，否則沒有哪個團(tuán)隊能真正成為一個團(tuán)隊。如同共同的宗旨和共同的方法一樣，共同負(fù)責(zé)也是一項嚴(yán)峻的考驗。比如，想一想“老板要我負(fù)責(zé)”和“我們讓自己負(fù)責(zé)”這兩句話之間微妙卻至關(guān)重要的差別吧。第一種情形有時也可以導(dǎo)致第二種情形；但假如沒有第二種情形，就不可能有團(tuán)隊。像惠普和摩托羅拉這樣的公司有著根深蒂固的工作倫理，這使得無論何時，只要有明確的工作難題需要做出集體的而非個人的努力時，團(tuán)隊就會自然而然的形成。在這些公司里，共同承擔(dān)職責(zé)是稀松平常之事?！巴酃矟?jì)”就是他們的工作方式。從本質(zhì)上說，團(tuán)隊共同負(fù)責(zé)就是指我們對自己和對他人做出的真摯的承諾，這些承諾支撐了卓有成效的團(tuán)隊的兩個重要方面：