復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控體系

復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控體系(總8頁)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-CompanyOne1-CAL-本頁僅作為文檔封面，使用請(qǐng)直接刪除10復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析3.834.7業(yè)集團(tuán)。在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，逐步形成了各產(chǎn)業(yè)皆有支柱企業(yè)、專業(yè)化力量強(qiáng)、有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)的成功可以說是戰(zhàn)略的成功，可以說是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功，但是華彩認(rèn)為：復(fù)星成功的關(guān)鍵根底在于集團(tuán)管控體系的建立。第一節(jié)復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問題的由來作為一家學(xué)問性的企業(yè)，在旁人看來，復(fù)星的進(jìn)展仿佛也受到特別的眷的平衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。的大型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管控方法的艱辛探究之路。式的多樣性。在于，為什么德隆倒下了，而復(fù)星卻照舊穩(wěn)步前進(jìn)呢？力量，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行力量，良好的集團(tuán)治理體系。能夠結(jié)合這兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的只有——集團(tuán)管控。腦憑空想來的，而是在經(jīng)營(yíng)治理中遇到困難，甚至遇到危機(jī)不斷逼出來的。下面三個(gè)問題。如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)？可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。如何兼顧母公司有效掌握和子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)？何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，確定是對(duì)治理者功力的一大考驗(yàn)。如何兼顧進(jìn)展的速度和效率？具有強(qiáng)大的迷惑力，讓我們遺忘企業(yè)經(jīng)營(yíng)和進(jìn)展的真諦。如何實(shí)現(xiàn)有效的管控，從集團(tuán)浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標(biāo)。越大越迷失是簡(jiǎn)潔的錯(cuò)誤，如何越大越清楚是我們的課題。其次節(jié)問題的挖掘和解剖和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡(jiǎn)潔的解決。步。對(duì)復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問題的診斷和解決方法以發(fā)揮整體效率低下緣化被顯著放大度較低母公司規(guī)模過高

應(yīng)技法緣化是必定的掌握體系高較大，導(dǎo)致人員配置較營(yíng)規(guī)模不匹配

預(yù)算治理體系利劃分立體風(fēng)險(xiǎn)防控網(wǎng)絡(luò)性人力資源治理力量劃設(shè)計(jì)的治理第三節(jié)復(fù)星集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)精華入診斷的根底上，爭(zhēng)論并提出了管控框架。復(fù)星集團(tuán)母子管控的框架框架見圖一：集團(tuán)管控體系細(xì)探管控根底平臺(tái)——分層管控平臺(tái)合理安排到多個(gè)層次是合理的選擇。集團(tuán)層面：和投資后的宏觀監(jiān)控和治理。略投資、資金治理、人才戰(zhàn)略等。產(chǎn)業(yè)層面：復(fù)星主要構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)和資本的互動(dòng)平臺(tái)，把握和整合各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資源。企業(yè)層面：拓展和治理力量的專業(yè)企業(yè)群體。力提升專業(yè)公司的個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。管控根底理念——管育結(jié)合的良好的環(huán)境。進(jìn)展道路。因此，在企業(yè)中建立和諧的氣氛，實(shí)現(xiàn)管育結(jié)合，效果會(huì)更為理想，同時(shí)也暗合了國(guó)家和諧社會(huì)的建設(shè)工作，搭上了社會(huì)氣候的順風(fēng)車。管控支點(diǎn)之一——和諧經(jīng)理團(tuán)隊(duì)復(fù)星在實(shí)踐和摸索當(dāng)中漸漸形成有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)，在通過團(tuán)隊(duì)去整合產(chǎn)獵取更大的利益業(yè)的制勝戰(zhàn)略，將優(yōu)秀的人才引進(jìn)復(fù)星的團(tuán)隊(duì)，將引進(jìn)人才作為一種投資行為，并且是回報(bào)率很高的投資行為。的股權(quán)管控將為復(fù)星集團(tuán)將來的進(jìn)展打下堅(jiān)實(shí)的根底。管控支點(diǎn)之二——企業(yè)文化和品牌塑造天下”的企業(yè)理念，是復(fù)星能不斷成長(zhǎng)壯大的根本動(dòng)力；“決策、搭臺(tái)、修星提出了“決策、搭臺(tái)、修正、共成長(zhǎng)”這樣九個(gè)字作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。投資方向、投資什么樣的人，做到“慧眼識(shí)產(chǎn)業(yè)”、“慧眼識(shí)英雄”。源在關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)無邊界流淌。念、工作目標(biāo)和運(yùn)作方法。各優(yōu)秀專業(yè)化團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)展、共同成長(zhǎng)。立斷。進(jìn)展目標(biāo)。依據(jù)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和進(jìn)展方向。使各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與集團(tuán)的總體規(guī)劃有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成完整的目標(biāo)體系。些優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的存在也給了創(chuàng)始者巨大的壓力和動(dòng)力，促使大家都必需加強(qiáng)學(xué)習(xí)，使自身力量不斷提升，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)共同成長(zhǎng)。復(fù)星集團(tuán)務(wù)實(shí)而具有強(qiáng)大生命力的企業(yè)問題，在社會(huì)上樹立了公正、穩(wěn)低效為企業(yè)帶來的困擾；制造了相對(duì)其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境；管控風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)——風(fēng)險(xiǎn)治理復(fù)星開發(fā)了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警體系。以戰(zhàn)略性年度經(jīng)營(yíng)打算為基5％、10％15％將分別啟動(dòng)多級(jí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，集團(tuán)準(zhǔn)時(shí)組織進(jìn)展偏差分析，在留意數(shù)據(jù)分析的根底上，提出切實(shí)可行的績(jī)效改進(jìn)打算。潤(rùn)增長(zhǎng)的穩(wěn)定性，削減行業(yè)波動(dòng)對(duì)總體業(yè)績(jī)的影響。險(xiǎn)。集團(tuán)管控體系建立過程而就的。因而集團(tuán)在實(shí)施的集團(tuán)管控體系時(shí)，分三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管控。其階段劃分和重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容可以見下表：① 用以防范子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；

② 果；③ 派高管參與外部治理培訓(xùn)，參與行業(yè)重要研討會(huì)；④ 加強(qiáng)專業(yè)委員會(huì)建設(shè)，發(fā)揮其集體決策優(yōu)勢(shì)。① 一批能獨(dú)當(dāng)一面的全能型人才；② 全都的中高層治理團(tuán)隊(duì)；① 處理發(fā)生問題.② 逐步由制度治理過渡到文化治理。第四節(jié)資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)是復(fù)星集團(tuán)管控之魂入手操作。復(fù)星集團(tuán)的核心思想和主要做法，具體表達(dá)可以見下表：

核心理念：多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化融投資”的投資管理模式產(chǎn)業(yè)投資與資本經(jīng)營(yíng)同時(shí)運(yùn)作：復(fù)星所涉足的醫(yī)藥、房地產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。招金礦業(yè)股份，形成黃金業(yè)的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈條。集團(tuán)——上市公司——企業(yè)三個(gè)層面的平臺(tái)。資本運(yùn)營(yíng)的管控要點(diǎn)：對(duì)于復(fù)星而言，真正的風(fēng)險(xiǎn)在公司戰(zhàn)略層面，假設(shè)整個(gè)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)選擇上，復(fù)星以“進(jìn)入中國(guó)行業(yè)前三名、具有全球競(jìng)爭(zhēng)力”為目標(biāo)，這明顯是韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”理論的翻版。復(fù)星在幾年間進(jìn)展了大量的收購(gòu)，涉足醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼難做到在每一涉足領(lǐng)域都具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。復(fù)星目前的口號(hào)是“進(jìn)入中國(guó)行業(yè)前三名，具有全球競(jìng)爭(zhēng)力來看，復(fù)星距離自己的目標(biāo)仍任重道遠(yuǎn)。必要性，其近期宣布不再對(duì)金融業(yè)進(jìn)展的投資之舉即是明證。產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)思路：原有企業(yè)的團(tuán)隊(duì)。整合成功是推斷并購(gòu)成功的最終標(biāo)準(zhǔn)，復(fù)星在產(chǎn)業(yè)整合方面資源，而不是承受大量置換治理層的垂直并購(gòu)方式。在合資重組過程中，復(fù)星格外重視對(duì)原有品牌的敬重與保共享。產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)中推模要點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)