2019《建設項目管理》

2011《建設項目管理》作業(yè)集答案（選做）一、填空題第一章工程項目是最為常見、最為典型的項目類型，它屬于投資項目中最重要的一類，是一種投資行為和建設行為相結合的投資項目。工業(yè)項目按設計生產(chǎn)能力規(guī)?；蚩偼顿Y，確定大、中、小型項目。非工業(yè)項目可分為大中型和小型兩種，均按項目的經(jīng)濟效益或總投資（額）劃分。工程項目決策階段的工作包括編制項目建設書和編制項目可行性研究報告，其主要任務是進行項目定義，即確定項目建設的任務、建設目標等。工程項目使用階段的工作包括項目運行初期的質量保修和設施管理等工作。苗一第二章環(huán)境調查與分析是項目決策策劃工作的第一步,也是最基礎的一環(huán)。項目目標設計包括項目總目標體系設定和將總目標按項目、項目參與主體、實施階段等進行分解的子目標設定。在項目決策策劃階段的目標設計屬于項目總目標的設定。按照目標的重要性進行分類，可以分為強制性目標和期望性目標等。按照目標的層次進行分類，可以分為總目標、子目標和操作性目標等。根據(jù)《國務院關于投資體制改革的決定》（國發(fā)[2004]20號），政府對于投資項目的管理分為審批、核準和備案三種方式。第三章政府對工程項目的監(jiān)督管理主要在工程項目和建設市場兩個方面。第四章組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關系。工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。部門的劃分應滿足專業(yè)分工與協(xié)作的要求。組織部門劃分有多種方法，項目管理組織常用的是按職能劃分和按產(chǎn)品劃分兩種。矩陣組織結構又有弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣之分。培養(yǎng)團隊精神，關鍵是衛(wèi)旦經(jīng)理要率先垂范，從而倡導和推動團隊精神的形成。項目組織內部關系有多種，項目組織內部關系的協(xié)調也有多方面的內容,主要包括項目組織內部人際關系的協(xié)調、項目組織內部組織關系的協(xié)調、項目組織內部需求關系的協(xié)調等。第五章項目計劃按計劃制訂的過程，可分為概念性計劃、詳細計劃、滾動計劃三種形式。按項目進度計劃所包含的內容不同，可分為總體進度計劃、分項進度計劃、年度進度計劃等。對于大型工程項目，在實施階段的工作內容相當多，其工作分解結構通常可以分為六級。網(wǎng)絡圖是由箭線和節(jié)點組成，用來表示一項工程或任務進彳丁順序的有向、有序的網(wǎng)狀圖線。工程項目成本計劃，人們從不同的角度出發(fā)有不同的說法，其含義也有不同。從投資者的角度出發(fā)一般稱為投資計劃；從承包商的角度出發(fā)，習慣上稱為成本計劃。工程造價，一般是指一項工程預計開支或實際開支的全部固定資產(chǎn)投資費用，在這個意義上工程造價與壘設投資的概念是一致的。按照預算造價的計算方式和管理方式的不同，施工圖預算可以劃分為兩種計價模式，即傳統(tǒng)計價模式和工程量清單計價模式。按照分部分項工程單價產(chǎn)生方法的不同，工料單價法又可以分為預算單價法和實物法。我國目前實行的工程量清單計價采用的綜合單價法是部分費用綜合單價法。在進行偏差原因分析時，常用的工具是因果分析圖。偏差分析的目的就是為了確定糾偏措施的力度。工程控制是全過程控制與全方位控制相結合的一種基本控制模式。為了進行有效的目標控制，必須做好兩項重要的前提工作：一是目標規(guī)劃和計劃；二是目標控制的組織。建設工程投資、進度（或工期）、質量三大目標兩兩之間存在既衛(wèi)立又統(tǒng)一的關系?！肮こ虒嶋H工期不超過計劃工期”可表達為“整個建設工程按計劃的時間動用”對于工業(yè)項目來說，就是要按計劃時間達到負荷聯(lián)動試車成功，而對于民用項目來說，就是要按計劃時間交付使用。第七章工程項目進度控制的總目標是確保工程項目按預定時間動用或提前交付使用，即工程項目進度控制的總目標是建設工期。第八章工程項目的投資目標是由投資估算、設計概算、設計預算、承包合同價等隨著工程項目建設實踐的不斷深入而逐步建立起來，這些有機聯(lián)系的階段目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成項目投資控制的目標系統(tǒng)。投資分解和工程量控制是實行限額設計的有效途徑和主要方法。施工任務單、限額領料單是項目管理中最基本、最扎實的基礎管理，它能綜合控制工程項目的進度、質量、成本以及安全與文明施工。第九章工程項目質量是按照工程項目建設程序，經(jīng)過項目的可行性研究、項目決策、工程設計、工程施工、竣工驗收等階段逐步形成的，而不僅僅決定于施工階段。質量控制是質量管理的一部分，是致力于滿足質量要求的一系列相關活動。技術上復雜的工業(yè)交通項目，工程設計可劃分為初步設計、 技術設計和施工圖設計三個階段。施工圖審核是指監(jiān)理工程師對施工圖的審核。圖紙會審是指承擔施工階段監(jiān)理的監(jiān)理單位組織施工單位以及建設單位、材料、設備供貨單位等，在收到審查合格的施工圖設計文件后，在衛(wèi)計交底前進行的全面細致熟悉和審查施工圖紙的活動。工程項目施工是使工程設計意圖最終實現(xiàn)并形成工程實體的階段。工程施工測量放線是建設工程產(chǎn)品由設計轉化為實物的第一步。工程施工質量驗收是工程建設質量控制的一個重要環(huán)節(jié)，它包括工程施工質量的中間驗收和工程的竣工驗收兩個方面。檢驗批的質量驗收包括質量資料的檢查和主控項目、 一般項目的檢驗兩方面的內容。二、單項選擇題第一章把建設意圖轉換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體、活動科學、過程有效的，富有戰(zhàn)略性和策略性思路的，高智能的系統(tǒng)活動，是工程項目管理的（D）?？刂坡毮?B.組織職能 C.決策職能 D.策劃職能決定工程項目的實施步驟、搭接關系、起止時間、持續(xù)時間、中間目標、最終目標及措施，是工程項目管理的（C）。策劃職能 B.決策職能 C.計劃職能 D.控制職能建設單位應當自領取施工許可證之日起（B）內組織開工。因故不能按期開工的，建設單位應當向發(fā)證機關說明理由，申請延期。A.2個月 B.3個月 C.5個月 D.6個月第二章可行性研究的投資機會研究階段，其投資估算誤差程度一般在（C）。A.±10% B.±20% C.±30%D.±40%可行性研究的詳細可行性研究階段，其投資估算誤差程度一般在（A）。A.±10% B.±20%C.±30%D.±40%第三章工程項目管理的模式中，目前國際上最為通用的模式是（C）。業(yè)主自行組織工程項目管理機構進行管理的模式委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進行項目管理的模式c.設計一招標一建造模式D.建設管理模式（CM模式）關于代理型CM合同，以下說法錯誤的是（B）。由于業(yè)主直接與分包商或供應商簽訂合同，合同的數(shù)量多，因此合同管理量以及組織協(xié)調工作量也增多由于CM單位要對工程費用承擔GMP責任，因此，業(yè)主的風險較小，而CM單位的風險較大CM單位與設計單位之間的關系，有時需要業(yè)主進行協(xié)調代理型CM和非代理型CM的最大區(qū)別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同第四章具有每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行這一特點的組織結構形式是（A）。A.線性組織結構 B.職能式組織結構項目式組織結構 D.矩陣式組織結構適用于大型項目、工期要求緊迫的項目，要求多工種多部門密切配合的項目的組織結構形式是（C）。A.線性組織結構 B.職能式組織結構C.項目式組織結構 D.矩陣式組織結構以施工承包商的項目組織為例，以下選項中不屬于近外層關系的協(xié)調的是（C）。A.與業(yè)主關系的協(xié)調 B.與監(jiān)理單位的協(xié)調與質監(jiān)單位的協(xié)調 D.與設計單位的協(xié)調W.第五章項目進度計劃的編制通常在（C）的主持下，由各職能部門、技術人員、項目管理專家及參與項目工作的其他相關人員共同參與完成。項目技術負責人 B.項目進度控制負責人項目經(jīng)理 D.企業(yè)經(jīng)理資源計劃編制的依據(jù)眾多，以下不屬于資源計劃編制主要依據(jù)的是（A）。市場供求狀況 B.項目工作進度計劃C.組織策略 D.歷史資料在項目的策劃以及實施過程中，成本計劃經(jīng)歷若干階段，每個階段都會產(chǎn)生成本計劃，在項目初步設計階段對應的成本計劃是（B）。A.投資估算 B.設計概算 C.施工圖預算 D.承包合同價在項目的策劃以及實施過程中，成本計劃經(jīng)歷若干階段，每個階段都會產(chǎn)生成本計劃，在項目施工階段對應的成本計劃是（D）。A.投資估算 B.設計概算 C.施工圖預算 D.承包合同價當初步設計深度不夠，不能準確地計算工程量，但工程設計采用的技術比較成熟而又有類似工程概算指標可以利用時，可以采用（D）編制工程概算。A.概算定額法 B.類似工程預算法C.擴大結構定額法 D.概算指標法按（B）分解是建設工程目標分解最基本的方式，適用于投資、進度、質量三個目標的分解。按工作流程 B.按工程內容按總投資構成內容 D.按進度計劃在建設工程目標控制中，組織協(xié)調對（B）的作用最為突出且最為直接，有時甚至能取得常規(guī)控制措施難以達到的效果。質量控制 B.進度控制 C.投資控制 D.安全控制建設工程的功能與使用價值的質量目標是相對于業(yè)主的需要而言，并通過合同加以約定，并無固定和統(tǒng)一的標準。這是建設工程質量目標的（B）。A.強制性 B.個性 C.共性 D.規(guī)范性建設工程的每個階段都對工程質量的形成起著重要的作用，但各階段關于質量問題的側重點不同。主要解決工程實際質量是否符合預定質量的問題。這是建設工程的（C）。A.設計階段 B.施工階段 C.竣工驗收階段 D.保修階段建設工程的每個階段都對工程質量的形成起著重要的作用，但各階段關于質量問題的側重點不同。主要是解決“誰來做”的問題，使工程質量目標的實現(xiàn)落實到承包商。這是建設工程的（C）。A.決策階段 B.設計階段 C.施工招標階段 D.施工階段協(xié)助業(yè)主確定對目標控制有利的建設工程組織管理模式和合同結構，分析不同合同之間的相互關系和影響，對每一個合同作總體和具體分析等，是工程項目目標控制的（D）。組織措施 B.技術措施 C.經(jīng)濟措施 D.合同措施第七章控制整個項目實施階段的進度，包括控制設計準備階段的工作進度、設計工作進度、施工進度、物資采購工作進度，以及項目動用前準備階段的工作進度，這是（A）進度控制的任務。A.業(yè)主方 B.設計方 C.施工方 D.供貨方第九章工程項目質量是否滿足要求，應通過質量檢驗，嚴格對照標準來評定。這體現(xiàn)的是工程項目質量的（B）原則。A.堅持質量第一 B.堅持質量標準堅持以預防為主 D.用數(shù)據(jù)說話施工總承包企業(yè)的資質按專業(yè)類別共分為（C）個資質類別。每一個資質類別又分成特級、一、二、三級。A.10 B.11 C.12 D.13工程施工質量驗收的最小單位是（B）。A.施工作業(yè)過程 B.檢驗批 C.分項工程 D.分部工程單位工程的驗收應由（B）組織施工、設計、勘察、監(jiān)理、業(yè)主等五方主體的單位（項目）負責人進行驗收。A.質監(jiān)單位（項目）負責人 B.建設單位（項目）負責人C.監(jiān)理單位（項目）負責人 D.使用單位（項目）負責人第十章以下不屬于承包商合同策劃工作的是 c 。投標項目的選擇 B.合同風險評價C.合同間的協(xié)調合作方式的選擇《合同法》第13條規(guī)定：“當事人訂立合同，采取要約、承諾方式”。招標人通過評標確定中標人，發(fā)出中標通知書，稱為B.要約邀請 B.承諾 C.要約 D.再要約以下不屬于業(yè)主方原因引起的索賠的是 C 。A.拖延支付工程款 B.指定分包商違約C.不可預見的外界條件 D.拖延提供施工場地我國建設工程施工合同條件及FIDIC合同條件都規(guī)定：承包商必須在發(fā)出索賠意向通知后的_J_天內或經(jīng)工程師同意的其他合理時間內，向工程師提交一份詳細的索賠報告。TOC\o"1-5"\h\zA.14 B.7 C.15 D.28第十一章合同一方的業(yè)務能力、管理能力、財務能力等有缺陷或者沒有圓滿履行合同而給另一方帶來的風險是 。A.技術風險 B.商務風險 C.經(jīng)濟風險 D.信用風險以下保險的險種中，在《建筑法》中規(guī)定為強制保險的是 。A.建筑工程一切險 B.職業(yè)責任險C.意外傷害險 D.信用保險三、多項選擇題第一章1.以下屬于項目管理特點的是（ABCD）。項目管理是一項復雜的工作。項目管理具有開創(chuàng)性。項目管理需要集權領導并建立專門的項目組織。項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用項目管理具有競爭性。C—PMBOK以項目生命周期為基本線索進行展開，從項目及項目管理的概念入手，按照項目開發(fā)的四個階段，分別闡述了每一階段的主要工作及相應的知識內容，這四個階段是（ABDE）。概念階段 B.規(guī)劃階段 C.決策階段實施階段 E.收尾階段工程項目的一般特征除了建設目標的明確性，時空、資源、質量的限制性，運作的一次性和不可逆性外，還包括（ABC）。A.管理的復雜性 B.影響的長期性 C.投資的風險性投資決策的科學性和民主性 E.審批程序的規(guī)范性以下選項中，屬于工程項目管理組織職能的是（BCDE）。通過分析評價，提出指導實現(xiàn)預期目標的最優(yōu)方案或準則。劃分建設單位、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位在各階段的任務。把監(jiān)督每類業(yè)務活動所必需的職權授予主要人員。對為達到目標所必需的各種業(yè)務活動進行分類組合。規(guī)定工程項目中各部門之間的協(xié)調關系，制訂以責任制為中心的工作制度，以確保工程項目的目標實現(xiàn)。岱一第二章工程項目策劃的類型，按項目策劃的階段劃分可分為（BDE）。項目構思策劃 B.項目決策策劃 C.項目總體方案策劃項目實施策劃 E.項目運營策劃關于工程項目決策階段策劃，以下描述正確的是（ACD）。工程項目決策階段的策劃，是在項目決策階段所進行的總體策劃。它的主要任務是確定如何組織開發(fā)和建設該項目。它的主要內容包括：環(huán)境調查與分析、項目定義與項目目標論證、項目經(jīng)濟策劃和產(chǎn)業(yè)策劃。工程項目決策策劃的成果為項目決策策劃報告及各類文本和圖紙資料。工程項目決策策劃要詳細分析實施中的組織、管理和協(xié)調等問題。項目目標因素是指目標的構成要素，通常有三類，以下屬于第一類，即反映工程項目解決問題程度的目標因素是（CD）。工程項目對自然和生態(tài)環(huán)境的影響工程項目提供的就業(yè)崗位數(shù)工程項目的建成能解決多少人的居住問題工程項目的建成能解決多大的交通流量工程項目的建設規(guī)模工程項目的目標可以分成不同的類型。按照目標的控制內容進行分類，可以分為（BCE）。A.長期目標B.投資目標 C.質量目標D.操作性目標E.工期目標根據(jù)《國務院關于投資體制改革的決定》（國發(fā)[2004]20號），對于（ABC）的項目建議書，繼續(xù)實行審批制。A.政府投資項目B.使用政府性資金的項目國際金融組織和外國政府貸款投資建設的項目企業(yè)自有資金投資建設的項目企業(yè)通過發(fā)行股票籌資并進行投資的項目可行性研究的經(jīng)濟評價通常包括以下幾個層次（ADE）A.財務評價B.技術評價 C.綜合評價D.國民經(jīng)濟評價E.社會評價第三章業(yè)主方的合同管理的內容主要包括（ABC）。A.合同結構的策劃B.訂立前管理 C.履行管理D.簽訂管理E.合同索賠管理以下屬于工程項目總承包模式特點的是（ABCD）。承包商要求更高的風險補償費，導致合同價更高使設計與施工有機結合，有利于承包商的進度和成本控制對項目質量控制的難度增加招標發(fā)包工作難度大，容易造成較多的合同糾紛有利于項目業(yè)主對項目投資的控制關于平行發(fā)包模式，以下描述正確的是（ABCD）。由于項目任務經(jīng)過分解后發(fā)包，在設計和施工階段有可能形成搭接關系，可以縮短整個項目工期由于項目任務的細分，減少了工作的不確定性，從而可減少承包商對風險補償?shù)囊蠛涂偘墓芾碣M用，可以節(jié)省投資這種模式要求業(yè)主分別和各承包商簽訂合同，因此合同數(shù)量眾多，造成業(yè)主方的合同管理困難由于合同關系多，導致業(yè)主的組織協(xié)調、管理工作量增大，要求業(yè)主有很強的專業(yè)管理能力和管理經(jīng)驗這種模式是建筑業(yè)中最廣泛采用的一種模式關于施工總承包管理模式，以下描述正確的是（AB）。采用該模式時，業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位（或聯(lián)合體）簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責整個建設項目的施工組織與管理一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，具體工程施工需要再進行分包的招標與發(fā)包，把具體施工任務分包給分包商來完成如果施工總承包單位想承擔部分工程的施工，在滿足相應資質的條件下，經(jīng)業(yè)主同意可直接取得部分施工任務施工總承包管理模式的合同關系中，業(yè)主與分包單位不直接簽訂合同，而由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同施工總承包管理模式，是施工總承包模式的一種形式建設管理模式（CM模式）是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“FastTrack”組織方式來協(xié)調設計和進行施工管理的一種承發(fā)包模式。關于CM模式，以下說法正確的是（ABCE）。CM模式的出發(fā)點是為了縮短工程建設工期CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，它與咨詢單位的最大不同是他可以直接參與施工活動CM單位又區(qū)別于一般的承包商，CM承包是一種管理型承包，CM單位的工作重點是協(xié)調設計與施工的關系，他在設計階段就介入項目，他不是單純的按圖施工，而可以通過合理化建議在一定程度上影響設計CM合同價通常采用總價合同，CM單位可賺取總包與分包之間的差價按照模式的合同結構，CM模式有兩種基本類型：非代理型和代理型6.以下屬于工程項目管理的模式的是（BCDE）。設計、施工總分包模式業(yè)主自行管理的模式設計一招標一建造模式建設管理模式（CM模式）委托項目管理模式第四章項目的特點決定了項目組織和其他組織相比具有許多不同的特點，這些不同的特點是（ABDE）。A.項目組織的一次性 B.項目組織的類型多、結構復雜項目組織的臨時性和開放性 D.項目組織的變化較大項目組織與企業(yè)組織之間關系復雜關于組織分工和工作流程組織，以下說法正確的是（ACD）。項目工作任務分工就是對項目組織結構的說明和補充，將組織結構中各個單位部門或個體的職責進行細化擴展。項目工作任務分工表是項目管理任務分解的基礎。管理職能分工與工作任務分工一樣也是組織結構的說明和補充，體現(xiàn)在對于一項工作任務，組織中各任務承擔者管理職能上的分工。工作流程組織是在工作任務分解后，用圖表表達這些工作中時間上和空間上的先后開展順序。不同的項目參與方，工作流程組織的任務基本相同。zrT第五章工程項目資源作為工程項目實施的基本要素，通常包括（ACDE）。A.勞動力 B.設計文件 C.原材料 D.設備工程施工所需的施工設備建設投資可以分為靜態(tài)投資部分和動態(tài)投資部分。動態(tài)投資部分由（CDE）構成。A.工程建設其他費 B.基本預備費 C.漲價預備費建設期利息 E.固定資產(chǎn)投資方向調節(jié)稅工程建設其他費用，按其內容大體可分為三類：第一類為土地使用費，第二類是與項目建設有關的費用，第三類是與未來企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動有關的費用。以下費用中屬于第二類的是（BCD）。城市建設配套費 B.建設管理費環(huán)境影響評價費 D.場地準備及臨時設施費聯(lián)合試運轉費以下屬于工程項目決策階段投資估算常用方法的是（ACD）。A.生產(chǎn)規(guī)模指數(shù)估算法 B.擴大單價法資金周轉率法 D.專家咨詢法類似工程預算法關于實物法編制施工圖預算，以下敘述正確的是（BCE）。實物法編制施工圖預算中，措施費、間接費、利潤和稅金可根據(jù)統(tǒng)一規(guī)定的費率乘以相應的計取基數(shù)求得。實物法編制施工圖預算的步驟與預算單價法基本相似，但在具體計算人工費、材料費和機械使用費及匯總三種費用之和方面有一定區(qū)別。實物法編制施工圖預算所用人工、材料和機械臺班的單價都是當時當?shù)氐膶嶋H價格，編制出的預算可較準確地反映實際水平，誤差較小。實物法編制施工圖預算適用于市場經(jīng)濟條件波動較小的情況。由于采用該方法需要統(tǒng)計人工、材料、機械臺班消耗量，還需要搜集相應的實際價格，因而工作量較大，計算過程繁瑣。根據(jù)劃分依據(jù)的不同，可將控制分為不同的類型。按照控制措施制訂的出發(fā)點，控制可分為（CD）。A.前饋控制 B.反饋控制 C.主動控制被動控制 E.開環(huán)控制工程項目控制的基本內容包括（ACD）三項內容，俗稱三大控制A.進度控制 B.合同控制 C.質量控制成本控制 E.安全控制關于投資控制的全過程控制和全方位控制，以下說法正確的是（ADE）。所謂全過程，主要是指建設工程實施的全過程，也可以是工程建設全過程。建設工程的實施過程，一方面表現(xiàn)為實物形成過程，另一方面則表現(xiàn)為價值形成過程，從投資控制的角度來看，較為關心的是實物形成的過程。建設工程的實際投資主要發(fā)生在施工階段，因此，節(jié)約投資的可能性主要在施工階段。對投資目標進行全方位控制，包括兩種含義：一是對按工程內容分解的各項投資進行控制，二是對按總投資構成內容分解的各項費用進行控制。通常，投資目標的全方位控制主要指上述第二種含義。在明確全過程控制的前提下，還要特別強調早期控制的重要性，越早進行控制，投資控制的效果越好。建設工程質量控制的系統(tǒng)控制應從以下幾方面考慮（BCD）。對建設工程質量實行三重控制避免不斷提高質量目標的傾向確?；举|量目標的實現(xiàn)盡可能發(fā)揮質量控制對投資目標和進度目標的積極作用做好每個階段的質量控制工作為了取得目標控制的理想成果，應當從多方面采取措施實施控制，通?？梢詫⑦@些措施歸納為（ABCE）。組織措施 B.技術措施 C.經(jīng)濟措施信息措施 E.合同措施第七章以下屬于進度控制技術措施的是（ADE）。盡可能采用先進施工技術、方法以及新材料、新工藝、新技術，保證進度目標實現(xiàn)推行CM承發(fā)包模式，對工程項目實行分段設計、分段發(fā)包和分段施工建立進度協(xié)調會議制度編制進度控制工作細則，指導進度控制人員實施進度控制采用網(wǎng)絡計劃技術及其他科學適用的計劃方法，并結合計算機的應用，對工程項目進度實施動態(tài)控制以下屬于進度控制合同措施的是（CDE）。建立并實施關于工期和進度的獎懲制度建立進度控制目標體系，明確建設工程項目管理機構中進度控制人員、具體任務及其職責分工加強合同管理，協(xié)調合同工期與進度計劃之間的關系，保證合同中進度目標的實現(xiàn)嚴格控制合同變更，對各方提出的工程變更和設計變更，應建立嚴格的工程變更審批程序和審批制度加強風險管理，在合同中應充分考慮風險因素及其對進度的影響以及相應的處理方法進度表達的要素，常見的有（BCDE）。A.開工時間 B.持續(xù)時間 C.工程量D.已完工程價值量 E.資源消耗指標實際進度與計劃進度的比較方法中，適用于工作進度按變速進展的情況的是（AB）。A.雙比例單側橫道圖比較法 B.雙比例雙側橫道圖比較法C.S形曲線比較法 D.香蕉曲線比較法 E.前鋒線比較法進度拖延的原因分析中，管理過程中的失誤是一個常見的原因，以下屬于管理過程中的失誤的是（BCDE）。設計標準的提高造成項目資源的缺乏，使得工程無法及時完成計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通項目組織者拖延了圖紙的供應和批準設計單位拖延設計承包商沒有集中力量施工，材料供應拖延，資金缺乏，工期控制不緊等現(xiàn)象第八章施工項目成本控制的對象主要包括（ACD）。A.CWBS中的項目單元、工作包 B.分部分項工程C.工作任務的成本責任人 D.合同對象E.WBS中的項目單元、工作包第九章影響工程項目質量的五個方面因素可簡稱為4MIE。其中的“4M”是指（ABCE）。A.人 B.材料 C.機械 D.環(huán)境 E.方法以下屬于建設單位質量責任和義務的是（CD）。就審查合格的施工圖設計文件向施工單位作出詳細說明按照工程設計要求、施工技術標準和合同約定，對建筑材料、建筑構配件、設備和商品混凝土進行檢驗按照國家有關規(guī)定辦理工程質量監(jiān)督手續(xù)將施工圖設計文件報縣級以上人民政府建設行政主管部門或者其他有關部門審查參與建設工程質量事故分析，并對因設計造成的質量事故，提出相應的技術處理方案。按工程實體質量形成過程的時間階段劃分，質量控制可以分為（BCE）。A.對投入的物質資源質量的控制 B.施工準備控制C.施工過程控制 D.對完成的工程產(chǎn)出品質量的控制與驗收竣工驗收控制以下選項中，屬于施工準備的質量控制的內容的是（BCD）。A.質量控制點的設置 B.施工承包單位資質的核查C.施工組織設計的審查 D.現(xiàn)場施工準備的質量控制作業(yè)技術準備狀態(tài)的控制以下選項中，屬于作業(yè)技術準備狀態(tài)控制內容的是（BCDE）。A.設計交底與施工圖紙的現(xiàn)場核對 B.質量控制點的設置作業(yè)技術交底的控制 D.環(huán)境狀態(tài)的控制施工現(xiàn)場勞動組織及作業(yè)人員上崗資格的控制為確保工程質量，建設部規(guī)定，在市政工程及房屋建筑工程項目中，對（ACDE）實行見證取樣。A.工程材料 B.工程設備 C.承重結構的混凝土試塊承重墻體的砂漿試塊 E.結構工程的受力鋼筋監(jiān)理工程師施工過程質量控制手段中的現(xiàn)場監(jiān)督檢查方式，主要有（DE）。A.試驗法 B.目測法 C.量測法D.旁站與巡視 E.平行檢驗檢驗批可根據(jù)施工及質量控制和專業(yè)驗收需要，按（BCE）等進行劃分。A.施工縫 B.樓層 C.施工段D.施工過程 E.變形縫第十章按照承包工程計價方式分類，建設工程合同可以分為 ABC。A.固定價格合同 B.可調價格合同 C.工程成本加酬金合同D.BOT合同 E.CM合同以下屬于合同轉讓主要特征的是 ABE。合同的轉讓以有效合同的存在為前提合同的轉讓是合同主體的改變合同的轉讓改變原合同的權利義務內容合同的轉讓需通知債權人或債務人合同權利的轉讓必須是轉讓依法能轉讓的權利第十一章工程項目風險管理中可將風險對策分為兩類：一類是風險控制對策，一類是風險的財務對策。以下屬于風險財務對策措施的是BCDEoA.風險分離 B.風險自留 C.購買保險D.風險準備金 E.自我保險四、判斷題竺—-第三章代理型CM和非代理型CM的最大區(qū)別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同。 （v）CM單位不賺總包與分包之間的差價，它與分包商的合同價對業(yè)主是保密的。 （X）第四章矩陣式項目組織中，每個成員都應接受原職能部門負責人和項目經(jīng)理的雙重領導，一般情況下，項目經(jīng)理的控制力大于部門負責人的控制力。（x）第五章項目計劃是項目組織根據(jù)項目目標的規(guī)定，對項目實施工作進行的各項活動作出周密安排。（V）項目基準計劃不可能是固定不變的，它將隨著項目的進展而變化。（x）概念性計劃通常稱為自上而下的計劃。在項目計劃中，概念性計劃的制訂提供了項目的詳細范圍。（X）滾動計劃的制訂是在已經(jīng)編制出的項目計劃基礎上，再經(jīng)過一階段，根據(jù)變化了的項目環(huán)境和計劃實際情況，從確保實現(xiàn)項目目標出發(fā)，對原項目計劃進行主動調整。（V）基于流程的工程項目結構分解方法是指以完成該項目所應經(jīng)歷的流程為導向，確定相關的任務、工作、活動和要素。（V）一個網(wǎng)絡圖中有多條線路，其中最短的線路稱為關鍵線路，位于關鍵線路上的工作稱為關鍵工作。（X）單代號網(wǎng)絡圖與雙代號網(wǎng)絡圖相比，具有工作之間的邏輯關系容易表達，且不用虛箭線等優(yōu)點。（V）第八章與進度、質量控制相比，成本控制的不確定較大。（V）項目組織者不負責對實施過程成本的發(fā)生、控制與糾偏等具體的工作。(V)第十章1.撤銷權的行使范圍以債權人的債權為限。債權人行使撤銷權的必要費用，有債務人承擔。(V)五、簡答題第一章1.簡述工程項目管理的含義及其客體、主體、目的。答：工程項目管理是項目管理的一大類，是指項目管理者為了使項目取得成功(實現(xiàn)所要求的功能和質量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算等)，對工程項目用系統(tǒng)的觀念、理論和方法，進行有序、全面、科學、目標明確地管理，發(fā)揮計劃職能、組織職能、控制職能、協(xié)調職能、監(jiān)督職能的作用。工程項目管理的客體是工程項目，并且是具有明確目標的項目，設有明確目標的工程項目不是項目管理的對象。工程項目管理的主體是多方面的，包括建設單位、承包商、咨詢單位、供應商和政府等，都需要對其相關的部分進行管理。工程項目管理的目的是實現(xiàn)工程項目的預期目標，包括工程項目的時間、費用、質量和安全等目標，并使項目相關利害方都滿意。簡述工程項目管理的職能。答：策劃職能、決策職能、計劃職能、組織職能、控制職能、協(xié)調職能、指揮職能、監(jiān)督職能。簡述工程建設項目實施程序的含義及各階段的主要工作內容。答：工程建設項目實施階段程序，是指土木建筑工程、線路、管道及設備安裝工程、建筑裝飾工程等新建、擴建、改建活動的施工準備階段、施工階段、竣工階段應遵循的有關工作步驟。其中，施工準備階段分為工程建設項目報建、委托建設監(jiān)理、招標發(fā)包、施工合同簽訂；施工階段分為建設項目施工許可證領取、施工；竣工階段為竣工驗收及保修。第二章1.簡述項目構思的選擇過程答：構思的選擇首先要考察項目的構思是否具有現(xiàn)實性，即是否是可以實現(xiàn)的；其次還要考慮是否符合法律法規(guī)的要求，如果項目構思違背了法律法規(guī)的要求，則必須嚴格剔除；另外，項目構思的選擇應考慮項目的背景和環(huán)境條件，并結合自身的能力來選擇最佳的項目構思。項目構思選擇的結果可以說是某個構思的完善，也可以說是幾個不同構思的組合。第三章1.常見的工程項目管理類型有哪幾種？答：業(yè)主方的項目管理、設計方的項目管理、施工方的項目管理、工程總承包方的項目管理、供貨方的項目管理。簡述工程項目管理的模式。答：（1）業(yè)主自行組織工程項目管理機構進行管理模式（2）委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進行項目管理模式（3）設計一招標一建造模式（DBB）（4）建設管理模式（CM）（5）委托項目管理模式（PM、PMC）（6）PFI建設模式（包容著BOT、BOO、BTO、BOOT、BROT等建設模式）（7）伙伴合同模式第四章簡述項目組織結構設計的原則。答：目的性原則集權與分權統(tǒng)一的原則專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則管理跨度與層次劃分適當?shù)脑瓌t系統(tǒng)化管理的原則彈性結構原則精簡高效原則簡述項目組織與遠外層關系協(xié)調的目的、方法及主要工作。答：項目組織與遠外層關系協(xié)調的目的是得到批準、許可、支持或幫助。協(xié)調的方法主要是請示、報告、匯報、送審、取證、宣傳、溝通和說明等。協(xié)調的主要工作包括與政府部門、金融組織、社會團體、新聞單位、社會服務單位等單位的協(xié)調。3T?.'步?第五章1.簡述工程項目結構分解的作用。答：工程項目結構分解是將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。它是項目管理的基礎工作，基本作用有：（1）保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性。（2）通過結構分解，使項目的形象透明，使人們對項目一目了然，使項目的概況和組成明確、清晰。（3）用于建立目標保證體系。（4）項目結構分解是進行目標分解，建立項目組織，落實組織責任的依據(jù)。（5）項目結構分解是進行工程項目網(wǎng)絡計劃技術分析的基礎，其各個項目單元是工程項目實施進度、成本、質量等