什么是華為企業(yè)文化

什么是華為企業(yè)文化一、民族文化、政治文化企業(yè)化:華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn),來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者,以高中層管理者的行為帶動全體員工的進(jìn)步。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí),又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則,堅(jiān)持以物質(zhì)文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。二、雙重利益驅(qū)動:堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。三、同甘共苦,榮辱與共:團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果,失敗是集體的責(zé)任,不將成績歸于個人,也不把失敗視為個人的責(zé)任;一律同甘苦,除了工作上的差異外,華為人在工作和生活中,上下平等,不平等的部分用工資形式體現(xiàn)。自強(qiáng)不息,榮辱與共,勝則舉杯相慶,敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。四是《華為基本法》所總結(jié)的七條核心價(jià)值觀。華為企業(yè)文化的特點(diǎn)一、遠(yuǎn)大的追求,求實(shí)的作風(fēng)一個企業(yè)的成功,根源于企業(yè)家的膽識和追求,在于企業(yè)家的價(jià)值觀和胸懷,企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)則建立公正的價(jià)值體系和價(jià)值分配制度,并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才,建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品,而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約,因而不能逃脫夭折的厄運(yùn),它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個企業(yè)帶來持續(xù)推動力,企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個民族遠(yuǎn)大追求的文化。以華為公司的遠(yuǎn)大追求為例主要表現(xiàn)在三方面:(1實(shí)現(xiàn)顧客的夢想,成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。(2在開放合作的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)和產(chǎn)品。(3以產(chǎn)業(yè)報(bào)國、振興民族通訊工業(yè)為己任。強(qiáng)大的國家是強(qiáng)大企業(yè)的沃土,企業(yè)必須依靠國家作為后盾。另一方面,國家沒有強(qiáng)大的、在國際上領(lǐng)先的企業(yè)群,經(jīng)濟(jì)就沒有基礎(chǔ),從而政治上就沒有地位。任何一個強(qiáng)大的企業(yè),不管其所有制性質(zhì),都是國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的創(chuàng)造者,都是國家增強(qiáng)綜合國力的源泉。企業(yè)要在經(jīng)營活動中處處表現(xiàn)出愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活的價(jià)值觀念。愛祖國不是空洞的口號,要成長為世界級公司,只能獨(dú)立自主、自力更生地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系和產(chǎn)品系列。而這種長期艱苦奮斗的精神力量只有來自愛祖國、愛人民。華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,把“造勢與做實(shí)”緊密地結(jié)合。二、尊重個性,集體奮斗堅(jiān)實(shí)企業(yè)不搞偶像崇拜,不推崇個人主義,強(qiáng)調(diào)集體奮斗,也給個人以充分發(fā)揮才能的平臺。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新,而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實(shí)質(zhì)上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作,今天的時(shí)代已經(jīng)不是愛迪生的時(shí)代,技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性,必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能攻克。華為公司是以高技術(shù)為起點(diǎn),著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅(jiān)持合作,走集體奮斗之路。一個沒有足夠?qū)I(yè)能力的人跨不進(jìn)華為的大門,但溶不進(jìn)華為文化,也等于喪失了在華為發(fā)展的機(jī)會。堅(jiān)實(shí)企業(yè)應(yīng)該在組織上,特別是科研和營銷組織上采取團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作;在工作態(tài)度考評上強(qiáng)調(diào)集體奮斗、奉獻(xiàn)精神;在工資和獎金分配上實(shí)行能力主義工資制,強(qiáng)調(diào)能力和績效;在知識產(chǎn)權(quán)上,要保護(hù)個人的創(chuàng)造發(fā)明;在股權(quán)分配上強(qiáng)調(diào)個人的能力和潛力。三、結(jié)成利益共同體企業(yè)是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業(yè)不可能會有長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu),甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動機(jī)制,不斷地激活了整個組織。四、公平競爭,合理分配華為公司的價(jià)值評價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵,是華為公司管理中最具特點(diǎn)之處。華為本著實(shí)事求是的原則,從自身的實(shí)踐中認(rèn)識到:知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)與勞動共同創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值,公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動、知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累貢獻(xiàn)得到合理的體現(xiàn)和報(bào)償。職工只要為企業(yè)做出了長期貢獻(xiàn),他的資本就有積累;另一方面,不但創(chuàng)業(yè)者的資本有積累,新加入者只要為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn),他們的利益也通過轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報(bào)償,使勞動、知識、管理成為一體,使分配更加合理。華為公司從以下四個方面力圖使價(jià)值分配制度盡量合理:(1遵循價(jià)值規(guī)律,按外部人才市場的競爭規(guī)律決定公司的價(jià)值分配政策。(2引入內(nèi)部公平競爭機(jī)制,確保機(jī)會均等,而在分配上充分拉開差距。(3樹立共同的價(jià)值觀,使員工認(rèn)同公司的價(jià)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(4以公司的成就和員工的貢獻(xiàn)作為衡量價(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)。在對待報(bào)酬的態(tài)度上,華為人的傳統(tǒng)是不打聽別人的報(bào)酬是多少,不要與別人比,想要得到高回報(bào),把注意力集中在搞好自己的工作上,如果覺得不公平,不鬧不吵、好合好散,到外單位折騰一段,覺得還是華為好,再回來,歡迎!從這點(diǎn)上來看華為公司的文化,她是一種實(shí)事求是的文化,是一種建立在尊重價(jià)值規(guī)律和自然規(guī)律基礎(chǔ)上的文化,是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、互相促進(jìn)的文化。華為理念華為的“狼性”企業(yè)文化華為非常崇尚“狼”,認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,要向狼學(xué)習(xí)“狼性”,狼性永遠(yuǎn)不會過時(shí)。任正非說:發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性,一是敏銳的嗅覺,二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神,三是群體奮斗的意識。同樣,一個企業(yè)要想擴(kuò)張,也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一,華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括:學(xué)習(xí),創(chuàng)新,獲益,團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說,學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺,獲益代表進(jìn)攻精神,而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動物面前獲得最終的勝利,原因只有一個:團(tuán)結(jié)。即使再強(qiáng)大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說,華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為企業(yè)文化生生不息華為總裁任正非創(chuàng)建了生生不息的華為文化,以企業(yè)文化為先導(dǎo)來經(jīng)營企業(yè),是任正非的基本理念,通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內(nèi)涵。任正非認(rèn)為資源是會枯竭的,唯有文化才能生生不息。他說:“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的,總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光,而唯有知識會越來越多。以色列這個國家是我們學(xué)習(xí)的榜樣。一個離散了兩個世紀(jì)的猶太民族,在重返家園后,他們在資源嚴(yán)重貧乏,嚴(yán)重缺水的荒漠上,創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是有聰明的腦袋,他們是靠精神和文化的力量,創(chuàng)造了世界奇跡?！比握钦f:“華為公司有什么呢?連有限的資源都沒有,但是我們的員工都很努力,拼命地創(chuàng)造資源。真正如國際歌所唱的,不要說我們一無所有,我們是明天的主人?！睆膩砭蜎]有什么救世主，也不靠神仙皇帝,全靠我們自己”。八年來的含辛茹苦,只有我們自己與親人才真正知道。一聲辛苦了,會使人淚如雨下,只有華為人才真正地理解它的內(nèi)涵。活下來是多么的不容易,我們對著名跨國公司的能量與水平還沒有真正的認(rèn)識?，F(xiàn)在國家還有海關(guān)保護(hù),一旦實(shí)現(xiàn)貿(mào)易自由化、投資自由化,中國還會剩下幾個產(chǎn)業(yè)?為了能生存下來,我們的研究與試驗(yàn)人員沒日沒夜地拼命干,拼命地追趕世界潮流,我們有名的墊子文化,將萬古流芳。我們生產(chǎn)隊(duì)伍,努力進(jìn)行國際接軌,不惜調(diào)換一些功臣,也決不遲疑地堅(jiān)持進(jìn)步;機(jī)關(guān)服務(wù)隊(duì)伍,一聽槍聲,一見火光,就全力以赴支援前方,并不需要長官指令。為了點(diǎn)滴的進(jìn)步,大家熬干了心血,為了積累一點(diǎn)生產(chǎn)的流動資金,到1998年,98.5%的員工還住在農(nóng)民房里,我們許多博士、碩士,甚至公司的高層領(lǐng)導(dǎo)還居無定所。一切是為了活下去,一切是為了國家與民族的振興。世界留給我們的財(cái)富就是努力,不努力將一無所有?！薄拔艺J(rèn)為內(nèi)地的企業(yè)不景氣,不僅僅是一個機(jī)制問題,關(guān)鍵是企業(yè)文化。能否把我們?nèi)A為的文化推到內(nèi)地去,救活中國內(nèi)地的企業(yè)。當(dāng)然有機(jī)制和管理方面、資金方面的問題,但也有一個企業(yè)文化問題,內(nèi)地許多企業(yè)就沒有企業(yè)文化?！比A為精神1吃苦耐勞精神幾乎每個華為人都備有一張床墊,卷放在各自的儲存鐵柜的底層或辦公桌、計(jì)算機(jī)臺的底下,外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個細(xì)節(jié)。午休的時(shí)候,席地而臥,方便而適用。晚上加班,夜深人靜,燈火闌珊,很多人卻不回宿舍,就這一張床墊,累了睡,醒了再爬起來干,黑白相繼,沒日沒夜?？梢哉f,一張床墊半個家,華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊,載著華為人共同的夢想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發(fā)展到現(xiàn)在思想上的艱苦奮斗,構(gòu)成華為文化一道獨(dú)特的風(fēng)景。2敬業(yè)精神什么人能做好工作?就是要有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神,有獻(xiàn)身精神的人,華為努力去發(fā)現(xiàn)這樣的人。不具備華為文化,又不努力去學(xué)習(xí)華為文化,就不會成為這樣的人。3艱苦奮斗精神華為公司提倡思想上艱苦奮斗。思想如何去艱苦奮斗呢?提高思想,提高認(rèn)識,不斷地學(xué)習(xí),思想不斷進(jìn)步,這應(yīng)該是艱苦奮斗吧,然而細(xì)想一下,這似乎還不夠,還只是一般性的思想進(jìn)步。怎樣才算是艱苦奮斗呢?艱苦奮斗還應(yīng)有~個目標(biāo),這應(yīng)該是不斷地超越自我。體育比賽中,冠軍的獲得不會是因?yàn)樗煤芨?跑得很快,而應(yīng)是在所有人中跳得最高,跑得最快。然而這個紀(jì)錄如果他自己不去創(chuàng)新,那么過不了多久,就會被別人刷新。思想上的艱苦奮斗除了橫向的比較外,還應(yīng)該與自己縱向比較。你的思想不提高,別人的思想就會超過你,只有不斷地超越自我,思想進(jìn)步最快,這才算是思想上的艱苦奮斗。華為:無為而治與基本法企業(yè)要獲得快速發(fā)展,擁有一位優(yōu)秀的企業(yè)家是不可或缺的前提;但企業(yè)要想獲得持續(xù)發(fā)展,僅僅依靠一位優(yōu)秀企業(yè)家之力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。它必須擁有整套的超越個人因素的企業(yè)制度與企業(yè)文化,這才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源。華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著稱的。1998年3月正式出臺的《華為基本法》也許就是這一說法的最佳印證。華為認(rèn)為,制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效,它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)自己的工作、壓力和責(zé)任。在華為的發(fā)展史上,這部《基本法》具有非同一般的影響力。它是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營管理原則的“憲法”,是一家企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營管理工作的綱領(lǐng)性文件,也是制定各項(xiàng)具體管理制度的依據(jù)。因此,該文本對于中國企業(yè)而言,具有很重要的示范意義。華為開始思考現(xiàn)代管理思想和制度化的問題是有一定原因的,1994年、1995年,華為自主研制的C&C08數(shù)字程控交換機(jī)在市場上打開銷路后，公司開始進(jìn)入大規(guī)模的擴(kuò)張時(shí)期。而這個時(shí)候,華為原有的異常脆弱的管理體系已經(jīng)不能支撐公司的發(fā)展。歸結(jié)起來,主要有三個方面原因:(1業(yè)績評估矛盾1995年,華為開始大量招聘員工,公司規(guī)模不斷膨脹。華為的員工從1992年的不足20(人,增加到七八百人。尤其是華為大面積進(jìn)入農(nóng)村市場,主要采取的是“人海戰(zhàn)術(shù)”,導(dǎo)致銷售人員急劇增加。隨著華為網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張,營銷網(wǎng)絡(luò)與人員的管理變得日益復(fù)雜,如何對銷售人員的業(yè)績進(jìn)行有效的評價(jià)并及時(shí)激勵,成為當(dāng)時(shí)華為亟待解決的問題?？v觀其他企業(yè)對銷售人員的激勵,通常采取“提成”的獎勵辦法。而任正非認(rèn)為,對于銷售人員來說,銷售提成只是一種“刺激”方式,雖然能提高他們增加短期收益的積極性,卻無助于他們和客戶形成長期穩(wěn)定的關(guān)系。而普遍客戶關(guān)系和長期客戶關(guān)系,是華為的看家法寶。所以,任正非明確規(guī)定不給銷售人員提成。為了適應(yīng)大發(fā)展的需要,1995年,華為對工資分配機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)置,但是,很快難題就出來了:分配的依據(jù)是什么?依據(jù)能力、職位、績效……什么提法都有,讓改革小組無所適從。還有一個讓任正非很是頭痛的問題:每到月底,他就會收到下屬大量的條子,為自己部門的員工申請漲工資,理由是他們干得不錯。一開始任正非還能勉強(qiáng)應(yīng)付,后來公司越來越大,條子也越來越多,根本批不過來,而且還浪費(fèi)時(shí)間。更何況,漲與不漲,漲多還是漲少,都沒有一個既定的標(biāo)準(zhǔn),所以,任正非意識到,華為已經(jīng)到了需要一套標(biāo)準(zhǔn)化理論體系來進(jìn)行規(guī)范化管理的時(shí)候了。(2部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限的不明晰在1995年,華為還遇到了很多新問題。在這一年年初,華為緊跟當(dāng)時(shí)潮流,在全公司范圍內(nèi)大規(guī)模推行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)。但在重整后的業(yè)務(wù)流程體系中，各個部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限如何定位成了一個大問題。(3企業(yè)文化千人千面隨著公司的發(fā)展,任正非逐漸發(fā)現(xiàn)一個問題,管理層和普通員工雖然一直把華為企業(yè)文化這個詞掛在嘴邊,但華為的企業(yè)文化到底是什么,誰也解釋不清。有人說是床墊文化,有人說是雷鋒文化,還有人說是校園文化,但這些都不符合任正非對企業(yè)文化的觀點(diǎn)。他認(rèn)為華為應(yīng)該擁有一個明確清晰的企業(yè)文化了。在與人民大學(xué)的專家們反復(fù)交流之后,華為決定委托他們?yōu)槿A為建立一套文化體系,并由此催生了《華為基本法55。華為對專家們多次強(qiáng)調(diào):如何將華為10年寶貴而痛苦的積累與探索,在吸收業(yè)界最佳的思想與方法后,再提升一步,成為指導(dǎo)我們前進(jìn)的理論,以避免陷入經(jīng)驗(yàn)主義,這是我們制定公司基本法的基本立場?；痉ǖ降资鞘裁礃拥?華為總裁任正非心里也沒底,但是他堅(jiān)信一點(diǎn):基本法不是一個簡單的整理歸納,而是關(guān)于華為成功經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)思考和升華提煉,這需要具備一定深度的理論功底并廣泛地參考借鑒業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。華為“無為而治”的觀點(diǎn)就是在這個時(shí)候作為華為基本法的最關(guān)鍵目的被提了出來。無為而治是我國傳統(tǒng)文化的核心思想之一?！盁o為”并非什么都不做,而是要遵循大千世界的規(guī)律,尊重人的個性,有所為有所不為?！盁o為”本是道家核心思想,但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。佛家的“緣起性空”思想與“無為”是相通的,“空”與“無”具有相同的內(nèi)涵;儒家倡導(dǎo)積極入世,提倡以德治天下,以德服人,孔子認(rèn)為古代圣王舜就是無為而治的典范:“無為而治,其舜也歟。夫何為哉?恭己正南面而已矣。”以德行天下反映了儒家“無為而治”的思想。華為非常看重精神的作用,在華為公司各種資料的排列組合中,華為尤為看重塑魂工程?！度A為基本法》可以理解為華為用以實(shí)現(xiàn)“無為而治”目的的一個重要工具。華為這部總計(jì)六章、103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章,是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”。其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發(fā),以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度,等等。更難得的是,《華為基本法》蘊(yùn)涵著很多在當(dāng)時(shí)的中國企業(yè)界看來非常超前的眼光和智慧。比如,在討論“價(jià)值的分配”時(shí),任正非就非常希望能夠從理論上對他獨(dú)特的“全員持股”和“知識資本化”的做法加以明晰的論證。1998年6月,華為總裁任正非給中國聯(lián)通處級以上干部作了一次《華為基本法》解釋的報(bào)告,其中有一段意味深長的話道出了他起草《華為基本法》的核心目的:“一個企業(yè)怎樣才能長治久安,這是古往今來最大的一個問題。我們十分關(guān)心并研究這個問題,也就是推動華為前進(jìn)的主要動力是什么,怎么使這些動力長期穩(wěn)定運(yùn)行,而又不斷地自我優(yōu)化。”從某種意義上講,這部《華為基本法》就是任正非開始追尋利用制度建立起一個基業(yè)長青的企業(yè),一個可以一直向其“世界級”目標(biāo)邁進(jìn)的企業(yè)的起點(diǎn)。當(dāng)然,制度的建立并不是企業(yè)管理的終點(diǎn),通過制度體系的建立而改變?nèi)?實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀念的“代代相傳”才是最終的目標(biāo)?？梢哉f,《華為基本法》反映了華為的價(jià)值觀,華為希望這些價(jià)值觀能夠保障華為成為一家基業(yè)長青的世界級企業(yè)。所以,華為真實(shí)的意圖在于,通過組織發(fā)動公司上下學(xué)習(xí)《華為基本法》,將《華為基本法》中的這些價(jià)值觀灌輸?shù)叫乱淮芾碚哳^腦中,以確保即便管理層不斷更替,華為的優(yōu)秀“DNA”仍然能一代一代地傳承下去。華為企業(yè)文化的主要特色一、狼性文化在華為的發(fā)展歷程中,任正非對危機(jī)特別警覺,在管理理念中也略帶“血腥”,他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦?一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化,使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。二、墊子文化據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期,華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子,就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外,更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。三、不穿紅舞鞋在《華為公司基本法》開篇,核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述:“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商,我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾?紅舞鞋雖然很誘人,就像電訊產(chǎn)品之外的利潤,但是企業(yè)穿上它就脫不了,只能在它的帶動下不停地舞蹈,直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑,不要穿紅舞鞋,要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。四、文化洗腦華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生,當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候,要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。華為打造自己的營銷鐵軍五招第一招:塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化華為是一個巨大的集體,目前員工8.3萬余人,其中研發(fā)人員占43%,而且素質(zhì)非常之高,85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。21年來,華為取得的業(yè)績是驕人的,在中國企業(yè)史上可謂是一個獨(dú)一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來,而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——狼性。華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”,而狼有三種特性:其一,有良好的嗅覺;其二,反應(yīng)敏捷;其三,發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,要向狼學(xué)習(xí)“狼性”,狼性永遠(yuǎn)不會過時(shí)。華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問題留給了企業(yè),企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。華為的管理模式是矩陣式管理模式,矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合,通過互助網(wǎng)絡(luò),任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn):多頭管理,職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆,讓對手心寒,因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。狼性是華為營銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神,這種精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,這就需要有一種保障機(jī)制,使得狼性既可以正本清源地保留,這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。在中國,企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了,但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多,而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括:團(tuán)結(jié),奉獻(xiàn),學(xué)習(xí),創(chuàng)新,獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點(diǎn)就是:做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號,而且是實(shí)際的行動?！袄切浴迸c做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。第二招:選擇良才華為招聘員工的方法主要有兩種方法,一種是社會招聘,另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說,華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的,已經(jīng)形成了自己的招聘模式。校園招聘第一步:校園推介會。每年的11-12月份,華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學(xué)校連手的結(jié)果,由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴(yán)峻,而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風(fēng)喚雨的企業(yè),學(xué)校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費(fèi)盡了腦子,想在第一時(shí)間進(jìn)入名牌高校,巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的,一般的流程是先介紹華為的基本情況,包括產(chǎn)品,公司現(xiàn)狀,企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進(jìn)行有關(guān)自己在華為如何成長的演說,演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收簡歷了。在推介會中,細(xì)心的華為人會給參加推介會畢業(yè)生提供一瓶礦泉水,讓人覺得華為是一個非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。校園招聘第二步:筆試面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說,華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生,并通知他們來筆試。筆試主要是專業(yè)知識和個人素質(zhì)測試。目的是考察應(yīng)聘者的對基本專業(yè)知識的掌握程度和應(yīng)聘者的個人素質(zhì),包括智商、情商、個人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。試卷的設(shè)計(jì)是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè)計(jì)的。復(fù)試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。校園招聘第三步:面試經(jīng)過筆試的選拔,華為會通知筆試成績不錯的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識、個人的知識面和個人素質(zhì)。作為一個應(yīng)聘華為公司市場部的畢業(yè)生,華為面試的主要內(nèi)容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。華為希望挑選一個有理想能吃苦,能夠尊重別人且能自重,且謙虛能容納別人的人加入他們的團(tuán)隊(duì)。面試會有好多次數(shù),因?yàn)橐粋€面試官不可能對應(yīng)聘者進(jìn)行完全的了解。對于銷售人員的面試來說,一般開始的時(shí)候面試的是專業(yè)知識方面的,面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調(diào)過來的人。接下來的面試是有關(guān)個人素質(zhì)方面的,面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場部里的中高層人員,他們擁有最終的決定權(quán)。整個面試過程要持續(xù)2-5天,有的可能更長。應(yīng)聘者需要有耐心,還要做好充分的準(zhǔn)備。校園招聘第四步:公司考察和宴會面試合格的應(yīng)聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司,或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中,應(yīng)聘者可以更加深入的了解華為,而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學(xué)子加盟華為。這個環(huán)節(jié)一個必演節(jié)目就是現(xiàn)場簽協(xié)議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里,不給競爭對手任何喘息的機(jī)會。闖過以上四關(guān)的畢業(yè)生,只要不發(fā)生什么意外,他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學(xué)位證、派遣證到華為公司報(bào)到。第三招:魔鬼培訓(xùn)進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn),對于新員工來說,華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳,華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn),并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校,通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。華為的培訓(xùn)有如下特征:1培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火,培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段,培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須,培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。2培訓(xùn)系統(tǒng)化,有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師,培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺,不再是臨時(shí)的安排;公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展;另一方面,組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍,并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。3培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用,而且,絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用,更不用說預(yù)算,預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為,培訓(xùn)不再是費(fèi)用,而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。4華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》,《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》,還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫,習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想,使得教材方便于教學(xué)。5培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后,既不考試,也不評估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn),培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試,只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。另外,培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤,納入組織考評體系。華為培訓(xùn)主要有3種,上崗培訓(xùn),崗中培訓(xùn),下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個體系:1、上崗培訓(xùn)接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生,培訓(xùn)過程跨時(shí)之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格,對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄,這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等三個部分。2、崗中培訓(xùn)對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力,華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計(jì)劃。有計(jì)劃地,持續(xù)地對員工進(jìn)行充電,讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合,自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式,傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力,保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。3、下崗培訓(xùn)由于種種原因,有一些銷售人員員工不能適合本崗位,華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位,華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn),繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。第四招,制度化用人經(jīng)過魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員,基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì),缺乏的就是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。華為這個時(shí)候把通過培訓(xùn)新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處,讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實(shí)踐的改造。有人以為華為這樣的行為是盲目的。因?yàn)橐粋€剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當(dāng)旁人看到華為的市場在不斷的擴(kuò)大,直到把戰(zhàn)火燒到美國時(shí),旁人才對華為的膽識產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中,業(yè)績最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷的人,而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年,因?yàn)?年的時(shí)間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢于劣勢,一旦對這些了解,銷售人員的士氣就會大減,而任正非要保證一線人員永遠(yuǎn)充滿活力。華為公司的績效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向,力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋,實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。對于不同內(nèi)容華為都有自己的考評標(biāo)準(zhǔn),這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化,變得可操作性特別強(qiáng)。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請,考評員在分兩次對申請人進(jìn)行考核,第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通,這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現(xiàn)在:共同確定工作計(jì)劃,勤于請教上級和自我評價(jià)。二次考核主要是對第一次考核的審核,審查一次考核是否符合規(guī)范,可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認(rèn)證。目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況,根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級評定,任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn),通過證據(jù)對申請人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的階段性考核,保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因?yàn)槿握窍嘈?如果華為有一天停止了快速增長,就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力,我們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力,員工就會拼命而樂此不疲。完善的制度,嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實(shí)施,為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。第五招:有效激勵華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力,對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為,一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵,還可以得到精神激勵。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的,激勵也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)活力充沛,在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”,從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化,華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們,要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”,而且,也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的,但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑,從招聘人才,到培訓(xùn)人才,再到使用人才,最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。沒有專業(yè)的招聘,就不能招到良才;無系統(tǒng)的培訓(xùn),華為將無法塑造自己的銷售鐵軍;沒有辦法讓整個銷售隊(duì)伍統(tǒng)一思想,沒有完善制度,華為對銷售團(tuán)隊(duì)的管理將“無法可依”;不嚴(yán)格考核,華為的制度將沒有任何的意義;沒有公平、有效且完善的激勵制度,企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無動力!一支軍隊(duì)假設(shè)沒有靈魂,這個軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析;而一個有靈魂的軍隊(duì),那么即使遇到一時(shí)的困難,這個軍團(tuán)也可能重新組建起來,重新在戰(zhàn)場上揚(yáng)威,對于企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)來說,也是如此。［編輯］華為企業(yè)文化存在的問題及其解決辦法縱觀以上的華為文化:權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一,軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效,但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期,似乎并不合乎事宜,而且隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和,華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變,任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑!這些困惑也帶來了很多深層次的問題。接班人問題。早有觀察家分析指出,華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為,任正非以身作則,勤儉節(jié)約。行事低調(diào),實(shí)行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn),任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經(jīng)典結(jié)論:“一個好公司要想獲得高速增長,沒有一個好的企業(yè)家是不可能的,但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展,企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化?！倍鴮τ凇皼]有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言,接班人的問題深深困擾著華為。精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張,工作壓力巨大。在百度以“華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里,華為“跳樓”名列第一。華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上,華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在3G的研發(fā)上,華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過渡,致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬,而中興兩次中標(biāo),最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇,顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。此外,華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會抹殺了員工的個性,對華為的發(fā)展并不是件好事情。華為企業(yè)文化中出現(xiàn)的這些問題,需要找到積極的解決辦法。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示:同樣是作為軍人出身的王石,與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現(xiàn)在深深的困擾著華為,如果沒有了任正非,華為的明天將在哪里?而在萬科,因?yàn)橥跏摹邦l頻出走”,萬科的員工有了更大的自主性和創(chuàng)造性,公司依舊能實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。第二,華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本。員工是企業(yè)最重要的資源,企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓(xùn)和激勵。激勵可以從三方面入手:事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的,但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間。員工被弄得身心疲憊,很多個人問題都解決不了。華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。第三,建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的個性和自主性,員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對公司的建議與看法,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通,方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境,可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個心理咨詢中心,為員工們的心理健康保駕護(hù)航。第四,企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有靈活性,應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。也就是說文化雖然是深層次的東西,但是也不應(yīng)當(dāng)就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng),實(shí)現(xiàn)“與時(shí)俱進(jìn)”。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定“不穿紅舞鞋”,但是現(xiàn)代社會瞬息萬變,機(jī)會稍縱即逝。只有目光遠(yuǎn)大,思維廣闊的人才能適時(shí)的抓住機(jī)遇,實(shí)現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。［編輯］華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系一、華為文化是華為凝聚力的源泉,也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè),需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐,華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用,關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng),也就是隱含在華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設(shè),"智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素"的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是:雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn),做好本職工作就是奉獻(xiàn),踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神,就是雷鋒精神。而華為的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo),并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合,幫助員工了解公司的政策;調(diào)節(jié)人與人之間、個人與團(tuán)隊(duì)之間、個人與公司之間相互利益關(guān)系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。二、管理思想的進(jìn)步推動華為文化的“生生不息”企業(yè)文化說到底是為管理服務(wù)的,任何文化不能脫離管理的目的。同時(shí),又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式,與下屬員工溝通和交流,產(chǎn)生凝聚力和向心力,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負(fù)。從華為文化的特點(diǎn)來看,其來源有三:一是國內(nèi)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn);二是中國傳統(tǒng)文化的精華;三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中,華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流,它不斷創(chuàng)新,使得華為文化“生生不息”。然而,并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中,我們在進(jìn)行華為文化建設(shè)時(shí),必須處理好兩個關(guān)系:一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關(guān)系是繼承和發(fā)展的關(guān)系;公司文化與部門文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。要處理好這兩個關(guān)系,我們就要反對固步自封,要繼續(xù)堅(jiān)持開放式地吸納國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)文化和中國傳統(tǒng)文化的精髓,但同時(shí),我們要防止社會上不良文化和價(jià)