打造核心競爭力

打造公司核心競爭力一、什么是核心競爭力？1、核心競爭力是一種整合的力量。歸結起來，核心競爭力就是整合的力量，即把各種資源整合的能力。我們用一個經(jīng)典的說法，這就是潘漢爾德與哈默在《哈佛商業(yè)評論》里的說法：核心競爭力是在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能。我們看，這個定義中的核心競爭力強調了什么？強調兩個字：整合。核心競爭力不是單一的技術、人才、市場、甚至也不是企業(yè)家，而是被整合的東西，是被整合的實力。技術不是核心競爭力，但是被整合的技術就是核心競爭力。核心競爭力是不可以交換的，能夠通過交換獲得的都不是核心競爭力。2、核心競爭力是別人模仿不到的。大家知道，很多優(yōu)秀企業(yè)，像海爾的經(jīng)驗不斷被刊登、介紹，甚至出版成書，但是沒人能模仿出第二個海爾。因為沒有一個歷史是可以重復的，沒有一個背景是可以復制的，它是每個企業(yè)所獨有的，是任何人無法模仿的。3、核心競爭力是別人偷不走的。核心競爭力不是掌握在一個人或少數(shù)幾個人手中，而是集體、團隊長期實踐積累下來的整合能力，是植根于企業(yè)的價值觀念和理念里的，因此根本不存在核心競爭力被人盜用，或者因為泄密而喪失了核心競爭力的可能。4、核心競爭力是被整合的核心技能。核心競爭力是不可分割的，你不能說這是我的核心競爭力，那是你的核心競爭力，那只是核心技能，我們在市場上、在競爭中看到的，表現(xiàn)出來的，都是被整合的核心技能。而核心競爭力體現(xiàn)在“整合”上，具有整合性，它能夠創(chuàng)造出巨大的使用價值。不同時期企業(yè)的核心競爭力是不一樣的。5、核心競爭力是企業(yè)生存發(fā)展之本。核心競爭力具有向最終產(chǎn)品附加巨大價值的能力，同時它提供了進入多樣化市場的可能性。企業(yè)的多元化并沒有錯，錯的是企業(yè)不具備實現(xiàn)多元化的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)不可或缺的東西，離開了核心競爭力，企業(yè)就難以生存。我們看街上擺攤的也有核心競爭力，一個企業(yè)只要它存在，應該講都有或多或少的核心競爭力的支持。從這個角度講，只有被企業(yè)整合了的東西，才是核心競爭力。二、中創(chuàng)信測公司的核心競爭力。中創(chuàng)信測公司經(jīng)過8年的發(fā)展，從核心競爭力角度看，大體分為三個階段。第一階段：整合的技術階段。這個時期為1997年以前，是技術匱乏時期，因此主要依靠技術競爭。當時市場及IT行業(yè)沒有像現(xiàn)在這樣競爭激烈，也沒有這樣多的公司進入IT領域，而且國內(nèi)電信網(wǎng)數(shù)字化正是大建設、大發(fā)展時期，在這樣一個市場條件下，公司憑借掌握一號信令和七號信令測試技術的整合能力，在國內(nèi)市場較早推出一號信令測試儀和七號信令測試儀表，加上創(chuàng)業(yè)人員的努力拼搏，公司得以迅速發(fā)展。當時的公司資源可以說是極度缺乏，創(chuàng)業(yè)之初，公司只有幾十萬元和幾個人，幾個人除了掌握信令測試技術以外就剩下創(chuàng)業(yè)精神了，可以說技術在當時是唯一的資源，經(jīng)過第一代技術人員的創(chuàng)業(yè)努力，我們的技術得以快速發(fā)展，保證了公司的產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，并在市場上始終保持領先，直至1998年，公司七號信令測試儀在國內(nèi)市場占有率達到46%，接近壟斷（按國際慣例，達到50%市場占有率即為壟斷），這是一個了不起的成績，這是國內(nèi)電信測量行業(yè)第一次實現(xiàn)國產(chǎn)品牌市場上占主導地位，那么我們依靠什么？應該說，這與當時公司的創(chuàng)業(yè)精神和市場人員的努力都是分不開的，但關鍵還在于我們有專業(yè)技術的整合能力，我們的核心競爭力主要表現(xiàn)在整合了的技術上，（如湖南一號信令選型案例），應該說當時的技術并不是國際領先，當時是技術匱乏時代，國外技術很貴，我們在技術匱乏時代緊緊抓住技術整合，就是抓住了核心競爭力。第二階段：整合的技術與整合的市場銷售階段。這個時期為1998年---2002年，在依靠技術的同時抓好市場銷售。這段時期國際、國內(nèi)均掀起IT熱，投資公司加大IT行業(yè)投入，原有電信設備公司向測量領域發(fā)展，小公司紛紛創(chuàng)業(yè)，加入電信測量行業(yè)，以至于現(xiàn)在國內(nèi)七號信令集中監(jiān)測系統(tǒng)市場竟有12家公司進入，可謂市場競爭白熱化，同時該領域市場越來越大，項目也越來越大，公司在繼續(xù)抓好技術的同時，加大了經(jīng)營的擴張的發(fā)展力度，重視市場銷售，擴大市場銷售隊伍，整合銷售力量，98年開始先后在廣東、沈陽、成都、南京設立了營銷機構，經(jīng)過幾年拼搏努力，我們的市場銷售人員越來越具有實戰(zhàn)經(jīng)驗，整個公司銷售能力全面提高，并在全國各地與國際、國內(nèi)各大公司的激烈競爭中取得不俗戰(zhàn)績（如：98年，廣東辦事處成立當年就中標廣東電信23個本地網(wǎng)七號信令集中監(jiān)控系統(tǒng)項目，2001年底中標中國聯(lián)通8個省七號信令集中監(jiān)測系統(tǒng)項目）。這些成績的取得當然離不開技術進步，但這個時期如果只抓技術，不抓市場銷售或市場銷售整合力度不夠，即使我們的技術再領先，恐怕也難以取得好的經(jīng)營成績，因為技術匱乏時期過去了，你只擁有技術不可能在競爭中取勝，整合的技術與整合的市場銷售形成我們這個時期的核心競爭力，這是我們得以在激烈的市場競爭中沒有被淘汰出局，而且繼續(xù)保持高速發(fā)展的根本力量。在第二階段發(fā)展過程中，我們逐漸在技術、產(chǎn)品經(jīng)營上不斷進步發(fā)展，公司有了更多的技術，更多的產(chǎn)品，更多更復雜的項目工程，也積累了更多的資金，成長起來大批人才，同時面對更廣大、更復雜的市場和用戶，我們只抓好技術和市場還能取勝嗎？我們必須有新時期的核心競爭力，這個核心競爭力就是對公司眾多的資源要素和復雜的內(nèi)外關系進行整合的能力。第三階段：整合能力階段。這個階段自2003年開始，這是公司今后需要探索的發(fā)展道路，也是進入關鍵的轉型時期，我們要打造新的整理整合能力，由傳統(tǒng)的經(jīng)營型公司向經(jīng)營管理型公司轉變，注重提高公司的管理素質和管理水平，使公司盡快具備符合新時期要求的新的核心競爭力。三、管理就是核心競爭力。核心競爭力，剛才講了，就是整合能力，整合能力在企業(yè)的具體存在形式是什么呢？概括一句話：就是管理。管理才是真正的核心競爭力。因為只有管理能夠高效整合這些資源、技能和知識。只有管理能夠整合復雜的內(nèi)外關系。中國人不缺經(jīng)營，中國人非常聰明。中華民族善于經(jīng)商。那么中國企業(yè)缺的是什么？是管理。中國的企業(yè)很難做強、很難做大，原因就在管理。但管理不賺錢，錢在哪兒？在市場上，在競爭對手那兒，在客戶那兒。所以中國人都去想擴大經(jīng)營，去賺錢，而無視管理。那么經(jīng)營和管理是什么關系呢？經(jīng)營要擴張，要效益，而管理要收斂，要效率，通過效率實現(xiàn)效益，通過高效率實現(xiàn)高效益，這就是經(jīng)營管理。對于我們公司來講，現(xiàn)在面臨的問題，是到了轉變的階段了。當企業(yè)小的時候，人少，技術少，產(chǎn)品少，項目少，資源少，而且都在身邊，看得見，摸得著，隨手就能拿到，每個人只憑基本的管理意識就能管理整合好，過去制約公司發(fā)展的第一要素是資源太少，無法擴張經(jīng)營，所以，工作主題就是抓關鍵資源技術與市場，抓經(jīng)營擴張。抓經(jīng)營沒錯，因為要賺第一桶金，要活下去，要保命，要先賺錢。一上來就抓管理，一分錢都沒賺到就搞一套嚴格的管理，這是自己束縛手腳。但是當企業(yè)到了一定的規(guī)模以后，特別是現(xiàn)在，當企業(yè)跨領域、跨產(chǎn)品生產(chǎn)后，企業(yè)的主題就要由經(jīng)營轉向管理。我們看中國企業(yè)，在經(jīng)營上許多都是非常成功的，但是為什么最后白忙活？原因之一，就是管理上漏洞太大。經(jīng)營上很成功，產(chǎn)品抓了，市場營銷也做得非常好，但一年忙活下來，吃進去多少，又吐出來多少，原因是管理問題。經(jīng)營要擴張、要效益，而管理要收斂、要效率。通過效率實現(xiàn)效益，就是經(jīng)營管理。管理是整合我們企業(yè)內(nèi)部和外部的經(jīng)營關系的，管理是我們的一個核心，是能夠構成核心競爭力的關鍵性要素。當然我講這個管理是大管理，不是說制定一項制度就叫管理。公司現(xiàn)在競爭力可以有很多，比如：技術、產(chǎn)品、銷售、品牌、企業(yè)形象，但這些總歸不是關鍵，關鍵是擁有自己的管理。這個管理本身的含義，我認為是企業(yè)文化的管理、企業(yè)機制的管理和企業(yè)科學規(guī)范的管理。這實際就是我們對核心競爭力的一個概括。有了這個核心競爭力，就會產(chǎn)生企業(yè)在市場競爭中所需要的各種競爭力。怎樣形成企業(yè)的核心競爭力呢？通過管理的三個方面來實現(xiàn)，即文化管理，機制管理，科學規(guī)范管理。企業(yè)文化是一個企業(yè)的長期牽引力，企業(yè)的激勵和約束機制是企業(yè)內(nèi)部的動力，而企業(yè)的科學規(guī)范管理則是企業(yè)的推動力，這三力合起來就是企業(yè)的管理整合能力，即企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)文化是一個企業(yè)的長期牽引力。企業(yè)文化是根基于價值體系上的，也就是說有什么樣的價值體系就有什么樣的企業(yè)文化，有的企業(yè)把錢看得比什么都重要，那么它就不會有長遠打算，不會有遠大目標，就不會有長遠發(fā)展戰(zhàn)略，即使在創(chuàng)業(yè)初期偶爾憑借機會、憑借個人的某一方面能力賺到錢，再投入未來時也會縮手縮腳，只注重投機，注重短期效益，而不會為了長遠目標腳踏實地，一步一個腳印地去積累，去大膽投入；還有的創(chuàng)業(yè)者開始時價值觀就錯了，他賺錢的目的就是去花錢、去享受，掙到錢以后，干事業(yè)舍不得投錢，用于個人享受花錢卻非常大方，所以一個企業(yè)的成敗和發(fā)展壯大，首先取決于企業(yè)的文化，取決于企業(yè)的核心價值觀，或者說有多高的價值觀就有多大的企業(yè)，所以說企業(yè)文化是一個企業(yè)的長期牽引力，它決定了企業(yè)向什么方向發(fā)展，向什么目標發(fā)展，以多大的投入，以多大信心，以多大的胸懷，以什么樣的工作投入去發(fā)展企業(yè)，因此企業(yè)文化就是牽引力。企業(yè)機制是企業(yè)內(nèi)部的動力。企業(yè)機制包括激勵機制、人才發(fā)展機制、淘汰機制、約束機制等，所有這些機制是保證企業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)奮斗目標的內(nèi)部動力。如果沒有符合價值規(guī)律的激勵機制，員工就會失去努力工作的理由，如果沒有適當?shù)奶蕴图s束機制，員工就會放任、懈怠，企業(yè)就會走下坡路，因此，機制是企業(yè)內(nèi)部動力。企業(yè)科學規(guī)范管理是推動力?？茖W規(guī)范的管理是確保企業(yè)的各項資源有機、高效、低成本結合，保障團隊的每個目標順利實現(xiàn)的保證，使企業(yè)有秩序，有效率，達到默契配合，從而推動企業(yè)的整體目標實現(xiàn)，因此科學規(guī)范的管理是推動力。1、企業(yè)文化管理。（1）企業(yè)文化來源于企業(yè)的價值體系。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力中的牽引力，它來源于企業(yè)的價值體系。對我們公司來講，要追求長久的發(fā)展，要做強企業(yè)，要把企業(yè)做大，就必須要有長久的動力，能夠引導企業(yè)突破它的壽命周期。這不是金錢、不是制度、不是企業(yè)家、也不是權利。金錢會消失、權力會被剝奪、制度會被破壞、企業(yè)家是有壽命的，而只有價值體系才是一個可以持續(xù)長久的東西。中國最有文化的企業(yè)應該是同仁堂。同仁堂300多年的歷史，經(jīng)久不衰，靠什么？這個企業(yè)流傳下了什么？那些所謂的秘方，可能都是電視劇劇情的虛構。留下了什么？留下了它的經(jīng)營理念和經(jīng)營方針?！靶藓蠠o人見，存心天地知。”這就是同仁堂文化的力量。企業(yè)要走下去，就需要支撐的力量，這個力量，應該就是一個企業(yè)的價值體系。有多高的價值體系就有多大的牽引力，企業(yè)就有多大的發(fā)展。（2）企業(yè)的價值體系的來源于企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)的價值體系來源于企業(yè)的核心價值觀，核心價值觀最初來源于創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)家，后來應該來源于核心管理團隊。（3）企業(yè)的核心價值觀來源于企業(yè)家團隊。企業(yè)的核心價值觀來源于企業(yè)家團隊。團隊怎樣做投入的決策，分配的決策，以及管理團隊的想法，直接影響到企業(yè)向什么方向發(fā)展，決定了企業(yè)的核心價值觀。（4）價值體系是企業(yè)文化的支撐力量。有什么樣的價值體系，就有什么樣的企業(yè)文化，價值體系是企業(yè)文化的支撐力量。核心價值觀價值體系牽引力核心競爭力2、中創(chuàng)信測公司的文化。中創(chuàng)信測公司的文化包括核心價值觀、人才理念和產(chǎn)品理念。（1）核心價值觀就是“我們的工作就是我們的尊嚴與價值”。公司創(chuàng)業(yè)之初時沒有資金，而現(xiàn)在公司有近億元凈資產(chǎn)，這8年間我們一刻沒有倦怠過，一刻沒有停止過努力拼搏，創(chuàng)業(yè)進取，我們?yōu)榈氖俏覀兊淖饑篮蜆s譽，為的是我們存在的意義與價值，而我們對尊嚴、榮譽和價值的追求是永無止境的，因此我們的事業(yè)也是永無止境的?；谶@樣一個核心價值觀，我們8年間所有股東從未分過紅，所有的利潤全部投入公司的再發(fā)展中（據(jù)我了解公司的所有股東，每個人都是依靠工資和獎金生活，所有人都是分期付款買的房子）?；谶@樣一個核心價值觀，8年間每年公司都將收入的15%以上投入科研開發(fā)中，而不敢購買一輛豪華進口車（由于近兩年公司規(guī)模、業(yè)務規(guī)模越來越大，很多董事都提出給我配備一輛奔馳車，但每次都被我和董事會否決，因為我們的科研投入還不夠多，公司再發(fā)展需要用錢的地方很多，另外還有很多給公司做出很大貢獻的員工騎自行車上下班，我不能在這個時候去開奔馳車），基于這樣一個價值觀，我們從不投機，腳踏實地，辛勤耕耘，從一個名不見經(jīng)傳的小公司一躍成為國內(nèi)電信測量行業(yè)最具競爭實力的公司，基于這樣一個價值觀，我們心胸坦蕩并寬廣，對員工充滿了信任與真誠（公司制定的公司與員工同步發(fā)展，公司與員工價值雙贏的人才戰(zhàn)略絕不是權益之計，更不是一句口號，是因為中創(chuàng)信測偉大的事業(yè)需求和員工們的真誠合作。但我需要說明一下，這里所說的員工，是指那些價值觀與公司價值觀相同的，愿意為公司的發(fā)展真正努力奮斗并能夠做出貢獻的員工）。我們的價值觀決定了我們永遠是一個創(chuàng)業(yè)者，要實現(xiàn)自身的尊嚴和價值，唯一的途徑就是把工作做好，通過工作質量和工作數(shù)量創(chuàng)造實力，贏得尊敬?；谶@樣一個價值觀，我們對未來充滿了希望與信心，我們必將能成為一個讓奮斗者盡情施展才華的、生產(chǎn)力得到巨大釋放的、具有真正核心競爭力的企業(yè)群體。講到這里，我可以告訴大家創(chuàng)辦公司成敗的秘訣，那就是核心價值觀，這點能做到什么樣的水平，企業(yè)就能辦多大，失敗的企業(yè)肯定是這點上出了問題。剛才說到核心價值觀是企業(yè)文化的支撐力，那么企業(yè)文化又是怎樣形成的？對公司有哪些作用呢？（2）人才理念（基于人才價值觀上的假設）我們公司的人才理念是“公司與員工同步發(fā)展，公司與員工價值雙贏”。就是說要那些認同公司價值觀，努力工作的員工與公司同步發(fā)展，價值雙贏，不能夠公司發(fā)展壯大了，而那些奮斗者卻原地打轉，不能發(fā)展，甚至退步，而個人價值越來越低，寒了他們的心。公司發(fā)展壯大了，相應的舞臺就大了，需要員工的工作能力，方法，思維方式都要相應變化，公司應積極組織培訓，并不斷提供更新、更高的舞臺讓他們鍛煉成長，同時公司通過股權的再分配，從長遠利益上讓他們與公司同步發(fā)展，價值共贏。如此我們的創(chuàng)業(yè)員工最后都成了公司的股東，而創(chuàng)業(yè)的員工就會更加努力，更加認同公司，而創(chuàng)業(yè)員工又通過言傳身教影響其他的員工，最后就形成全體同仁共同創(chuàng)業(yè)的局面，這樣，假設經(jīng)過實踐，這就是企業(yè)文化的形成過程。（3）產(chǎn)品理念（基于核心價值觀上的假設）我們還有一個產(chǎn)品文化理念，“不斷追求產(chǎn)品與服務的盡善盡美”。這也是基于我們的核心價值觀，因為工作的結果體現(xiàn)在產(chǎn)品與服務上，是一個價值觀下的兩個結果，我們的尊嚴與價值就表現(xiàn)在我們的產(chǎn)品與服務上，有什么樣的產(chǎn)品與服務，就有什么樣的尊嚴與價值。我們對尊嚴與價值的追求是無止境的，自然對產(chǎn)品和服務的追求也是無止境的，對于這個產(chǎn)品文化理念，也要深入人心，形成制度，不斷實踐，形成文化。其實中創(chuàng)信測的文化就是創(chuàng)業(yè)的文化，就是要員工們都能向創(chuàng)業(yè)者那樣去工作，去思考問題，因為創(chuàng)業(yè)者能夠最大限度的釋放自身能量，追求產(chǎn)品的盡善盡美，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者自身價值，企業(yè)是員工實現(xiàn)自身價值的唯一舞臺，企業(yè)的第一責任就是能夠讓員工最大的釋放生產(chǎn)力，實現(xiàn)自身最高的價值，同時公司獲得社會價值，這就是我們所說的雙贏。3、企業(yè)文化的作用。（1）企業(yè)文化就是影響力。企業(yè)文化就是偉大的假設，并在實現(xiàn)這個偉大假設的過程中形成了文化。企業(yè)文化不是民主產(chǎn)生的，它的源頭來自于企業(yè)家和企業(yè)家群體，他們的一些思考，他們的一些感悟形成的一些理念，企業(yè)文化就是一種影響力，影響員工的行為的能力。傳播出去，被員工所接受，然后強化這種理念，深入到制度中，推行這種理念，使員工沿著這個制度形成他的行為，這就是企業(yè)文化。那么這里有一個問題：假設是個理論問題，對企業(yè)有什么用？那么什么叫假設？沒經(jīng)過實踐的東西都是假設，假設太有用了。金錢不是什么都能解決的，唯一依靠的就是一個核心價值觀。沒有獎金，沒有工資，沒有福利，什么都沒有，共產(chǎn)黨人為什么前仆后繼？靠的就是一些假設，就是核心價值觀所產(chǎn)生的凝聚力量，為共產(chǎn)主義奮斗終身的堅定信念。所以假設的力量是巨大的，它能夠調動人的潛力和能力，成就一番事業(yè)。所以說企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化除了以上所述的重要作用以外，還有更多的作用。（2）企業(yè)文化不賺錢，但解決企業(yè)可維持發(fā)展問題。企業(yè)文化不解決賺錢的問題，有文化的企業(yè)賺錢，沒文化的企業(yè)也賺錢。有的時候，沒文化的企業(yè)可能賺錢更多，因為他造假、鈔作、包裝。但是企業(yè)文化解決百年老店、長壽公司和可持續(xù)發(fā)展的問題，解決上層建筑問題，解決企業(yè)奮斗、決策的理由問題，從這兒可以看出，企業(yè)文化對企業(yè)生存發(fā)展，起一個戰(zhàn)略上的指導作用，具有戰(zhàn)略地位。（3）企業(yè)文化是一種心理契約。具有共同價值觀的人是無需過多監(jiān)督的，他們會自我激勵，他們會干自己心中契約指導的作為，他們會按心中相信的紅綠燈辦事，他對任何控制都無效。核心價值觀的作用是巨大的，尤其是在我們企業(yè)外部環(huán)境價值觀扭曲或者價值觀混亂、對員工沖擊更大時，核心價值觀的作用就更為關鍵。大家都看過《智取威虎山》，想一想，楊子榮打虎上山的時候，誰都知道這是送命的事，他的核心價值觀是什么？解放全中國!他得到的是領導的囑托、戰(zhàn)友的信任。因此他覺得這件事是值得的，值得他追求。我現(xiàn)在替他假設：如果他產(chǎn)生了另外一個核心價值觀，會產(chǎn)生什么結果？我排了一下，四種情況：第一種情況堅決不去，寧可上軍事法庭，被戰(zhàn)友殺死，也不去送死；第二自己不去，提合理化建議，抓鬮兒，誰抓到誰去；第三不是唱著去的，是罵著去的；第四，最可怕，他投奔座山雕，調轉槍口朝自己人揍。這就是價值觀的作用，每一個人的行為背后都有價值觀支撐，核心價值觀就在這兒起作用。因為誰都有個人需求，需求產(chǎn)生動機，動機引起行為，行為達到一定目標。這就是人的行為和目標之間的關系，這是不可改變的。企業(yè)正是要通過核心價值觀的調節(jié)，來影響員工的動機，從而影響他的行為，從而使他的行為趨向于企業(yè)的目標，這就是企業(yè)核心價值觀的作用。核心價值觀是一種心理契約。這里要強調一點，員工進入企業(yè)，除了無條件的服從公司的規(guī)章制度以外，員工還有一個義務，就是認同并服從公司的價值觀，這就是心理契約。過去我們對員工的教育，更多是你進入公司要遵守公司的管理，其實還有一個任務，就是必須接受公司的文化價值體系。這里用的是義務，不是權利和責任。義務就是不管喜歡不喜歡，都得做，這就是義務。比如說：納稅是每個公民的義務。你具備納稅條件，就該納稅，不納稅，就得受牢獄之災，這應該作為對員工的一種要求。（4）企業(yè)文化是一種氛圍。企業(yè)文化是一種氛圍，這種氛圍我們稱為管理氛圍。企業(yè)文化就是形成一種正氣，形成一種積極向上的氛圍，形成一種嶄新的精神面貌。所以我經(jīng)常在企業(yè)看，看企業(yè)有沒有文化，不用看宣傳資料，看員工的表情就知道，員工的表情能夠看出他的心態(tài)。就是做企業(yè)有沒有一股精氣神，員工在不在狀態(tài)。企業(yè)文化即是要形成這樣一種狀態(tài)，形成一種勢，大家能感受到這個企業(yè)和那個企業(yè)不一樣，這就是企業(yè)文化所形成的氛圍。這種氛圍比制度的管理可能更有效。中創(chuàng)信測就是要形成創(chuàng)業(yè)的氛圍，追求盡善盡美的氛圍，創(chuàng)業(yè)者在里面如魚得水、干勁沖天，而混事者則如坐針氈，每天都難受。（5）企業(yè)文化是一種監(jiān)督力。文化管理，不僅是一種氛圍管理，同時還是一種監(jiān)督力，實際上可以節(jié)省監(jiān)督成本。在現(xiàn)實中，誰來監(jiān)督一線員工的工作？誰又來監(jiān)督監(jiān)督者？我們監(jiān)督越來越多，監(jiān)督部門也就會越來越多，從而影響了我們的效率。我們思考一個問題：優(yōu)秀的一線員工，誰在監(jiān)督他們？他們沒去過公司總部，沒見過老板，也沒有人在其背后監(jiān)督，為什么還要嚴格地按照公司要求的規(guī)范做，唯一的答案就是有一個核心價值觀在他們心中，就像好人讓你干壞事，你會感到很別扭，即使干也很別扭。一個核心價值觀在制約它的行為，他覺得必須這么干，不這么干就對不起自己，對不起良心，所以監(jiān)督它的是企業(yè)文化。誰來監(jiān)督老板？企業(yè)文化反過來也會制約老板，實際上如果老板失去價值觀的制約，老板也會亂來的。而老板的亂來更可怕，比員工亂來更可怕。什么制約老板？他的核心價值觀，他的文化。所以我們提供的是一種無形的，但又是能量巨大的監(jiān)督力，就是企業(yè)文化的監(jiān)督力。（6）企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展壯大、為企業(yè)提供變革的基礎保證。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎保證。只有全體員工的思想認識統(tǒng)一、一致，行為遵守同一規(guī)則，完全認同企業(yè)的文化，才能形成推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大的力量。同時，企業(yè)文化也要為企業(yè)變革提供一個舞臺，企業(yè)要發(fā)展壯大就要變革，因為企業(yè)變革實際上是一種利益的重新調整，這里面涉及到一大堆利益關系。那么怎樣使我們的員工認同變革，參與變革，投身變革？很關鍵的一點就是企業(yè)文化必須認同。4、中創(chuàng)信測文化理念的定位。（1）以事為本。很多企業(yè)總愛提“以人為本”，我們今天提出一個新的理念：“以事為本”，或者講就是“以效率為本”、“以績效為本”。我想，當一個企業(yè)都活不下去時，員工下崗了，這實際是對員工最大的迫害。天天提“以人為本”，員工高興了，興奮了，但是結果是什么？企業(yè)有前途，才是員工的最大幸福。企業(yè)的前途來自于員工的工作效率，來自員工的付出，員工的前途是建立在企業(yè)成長和發(fā)展的基礎之上的。以人為本是我們企業(yè)經(jīng)營管理的一個結果，而不是前提。如果作為前提，就很容易對經(jīng)營管理設置一些人為障礙。因此，我們可以理解為結局是“以人為本”，但前提是“以事為本”，做事要對事不對人，講求實事求是，敢說真話。（2）以效率為目標。文化要促進公司的效率，要用我們的文化、管理和機制，驅動員工不斷的改進個人績效、提高工作效率、開發(fā)人力資源。而不是取悅員工，讓員工激動起來，興奮起來。在市場中通行的法則是叢林法則，在企業(yè)內(nèi)部也應該是優(yōu)勝劣汰，適者生存。（3）以員工合理回報為前提?！耙匀藶楸尽辈皇乔疤?，而是結果。我們企業(yè)要保證一點，保證什么？就是當我們員工邁著疲憊的步伐回家的時候，保證它兜里裝滿了鈔票，這就是“以人為本”。所以結論是，“以人為本”就是要求我們的員工通過辛勤的勞動，獲得合理的回報。使他和他自己的家人過上了幸福生活，不用為房子發(fā)愁，不用為車子發(fā)愁，不用為孩子發(fā)愁，這才是最大的“以人為本”。而不是說，我“以人為本”了，我不管你了，不要求你了，沒紀律了，沒約束了，我覺得這是企業(yè)文化建設最大的一個錯位。（4）企業(yè)文化的核心是績效文化。企業(yè)，第一是講效率，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理是可恥的。第二是競爭，企業(yè)間的競爭表現(xiàn)效率的競爭，市場經(jīng)濟的偉大之處在于淘汰那些低效率的企業(yè)，將資源向高效率的企業(yè)配置。實際企業(yè)最重要的動力三個：一是企業(yè)家的動力，企業(yè)家永不知足的創(chuàng)新精神，這是企業(yè)家偉大的動力；二是市場動力，優(yōu)勝劣汰，激烈的市場競爭，使每個人都不敢放棄，不敢松懈；三是企業(yè)內(nèi)部員工的競爭，也是優(yōu)勝劣汰，也是適者生存。如果做不到這個，企業(yè)很難有動力。我們公司倡導的文化是創(chuàng)業(yè)的文化，員工要以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)、績效、效率投入工作，使自身的價值得到最大限度的釋放，同時，公司給員工創(chuàng)業(yè)者的回報，為員工提供充分施展才華的平臺，這就是雙贏的文化。5、企業(yè)機制管理。具體來說，對公司最重要的有三個機制管理，“激勵機制”，“人才發(fā)展機制”與“淘汰機制”。（1）激勵機制在企業(yè)中的作用。激勵機制就是要把公司的目標分解量化到各個部門，各個部門量化到每個人，讓每一個部門、每一個員工都清楚自己的工作目標及完成時間要求，并制訂獎勵辦法與具體指標，激勵機制最核心的內(nèi)容就是讓部門和員工清楚完成工作目標將怎樣，完不成目標或不能按時完成目標將怎樣，而且越清晰、越詳細越好，這也是領導力和號召力，最不好的激勵機制就是事先不說清楚，事后管理者你怎樣獎或罰都是不對，或讓員工不滿意的，因為你沒說清楚，你很被動，要想擺平，讓員工滿意，只好違心放寬尺度。激勵制度制訂好以后要堅決執(zhí)行，即使不很合理也要執(zhí)行，因為這涉及到公司的信譽和制度的威信，你讓公司的信譽和威信動搖而滿足一時的需要，這是更大的損失。在一個執(zhí)行周期后，制度不合理就改嗎？每年都要根據(jù)實際情況和公司的發(fā)展調整和改進，不斷完善激勵機制，使之有效調動員工積極性，同時維護制度的信譽與威信，這是做好管理者的最重要的工作，個人業(yè)務做的再好，如果你不能激勵他人，不能調動大家的積極性去完成團隊目標，你還是做不了管理者，硬要做管理者，其結果必然是被員工剝削一頓后還要挨罵。激勵機制是企業(yè)調動第一生產(chǎn)要素“人”的積極性的發(fā)動機。我們知道，人是生產(chǎn)力最活躍的要素，是企業(yè)最寶貴的財富，中創(chuàng)信測公司是一個高技術公司，第一生產(chǎn)要素是人才，這就決定我們必須有非常好的激勵機制，調動人才的積極性，人才的積極性調動起來了，我們的第一生產(chǎn)要素就會活躍起來，公司的內(nèi)部動力就會充足，如果我們的文化管理搞得再好，而搞不好機制管理，那也是空中樓閣，公司再好的價值觀，再好的遠景規(guī)劃，員工也只會興奮一時，員工不可能餓著肚子，空著口袋跟你去干共產(chǎn)主義，必須對員工的努力進行及時、合理、科學的激勵，這方面工作我認為我做得還不夠清晰，不夠全面，不夠科學，我感覺必須盡快做好、做實。激勵機制是企業(yè)的凝聚力。員工會為一個共同的目標全力以赴，會為完成一個共同的目標而團結協(xié)作，互相幫助互相鼓勵，真誠合作，因為激勵機制使他們成為同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。激勵機制具有監(jiān)督力。部門里大家都在為共同的目標努力，加班加點，而個別員工不努力，就會影響集體，大家會不同意的，會要求你改進的，如果你不聽，大家聯(lián)合起來上報，讓你回家，也是可能的。因為你一個人影響了整體目標的實現(xiàn)，影響了集體的利益，甚至剝削了其他人的勞動，自然大家就會監(jiān)督你。激勵機制就是發(fā)動機產(chǎn)生企業(yè)的動力。人的潛力是巨大的，好的激勵機制就會最大限度的調動人的積極性，去創(chuàng)造工作成績，哪一個出色的工作成績不是在激勵機制下產(chǎn)生的呢？如果破世界記錄得不到任何獎勵，那么還有人愿意為之奮斗嗎？一個企業(yè)要想不斷進取，長久蓬勃發(fā)展，要想在激烈的市場競爭中始終能有出色的表現(xiàn)，就得讓一代一代的員工始終具有旺盛的工作熱情與創(chuàng)業(yè)奮斗精神，只有好的、科學的激勵機制，才能創(chuàng)造這樣的工作環(huán)境，才能讓員工產(chǎn)生創(chuàng)造力，才能給員工奮斗的理由。激勵機制是企業(yè)文化的保障。大家都知道企業(yè)文化來自于假設的實踐，一個再偉大的假設，如果不能實現(xiàn)，就不能形成企業(yè)文化，要實現(xiàn)偉大的假設（目標、遠景），必須有好的激勵機制，員工們才會去努力實現(xiàn)，你才會實現(xiàn)假設，文化也就產(chǎn)生了。那么這個實現(xiàn)的過程實際上是因為激勵機制的實現(xiàn)，從而保障了文化的形成，周而復始，文化就會深入人心，形成力量，反過來促進目標的實現(xiàn)，這時，企業(yè)就進入了良性循環(huán)，如果說企業(yè)文化是企業(yè)最后勝利的保障，那么激勵機制就是企業(yè)文化實現(xiàn)的保障，就是企業(yè)通往勝利之路的第一個敲門金磚（不是金做的不好使，大家不用試，我已經(jīng)試過了）。從以上激勵機制的作用看，激勵機制必須做好，做實，要想做好、做實，有個基礎問題，基礎問題不解決，或不清楚，你是想做也做不好的，這個基礎就是你要對你所管的業(yè)務非常熟，對你的目標及分解的目標非常清楚，對實現(xiàn)目標所需要的過程及人員、時間、資源也要很清楚，才能制訂科學的有效的激勵機制。目前，公司各部門的激勵機制管理水平相差很大，總的來說抓得不夠好，我要投入主要經(jīng)理抓好這件事，相關部門領導要認真抓，并且要抓到實處，具體作業(yè)會后同有關人員一一落實。（2）人才發(fā)展機制。企業(yè)凝聚力和可持續(xù)發(fā)展。人才發(fā)展機制對于高科技公司來說，是具有戰(zhàn)略意義的一件大事，它直接關系到員工的長遠發(fā)展和切身利益，關系到企業(yè)的凝聚力和可持續(xù)發(fā)展。人才發(fā)展機制就是建立企業(yè)培訓制度和主動促進員工成長發(fā)展的制度。每個員工對自身進步要求的迫切程度是不一樣的，但所有的員工都有進步的要求，都有發(fā)展的要求，對此，馬斯洛理論說得很清楚。企業(yè)人力資源的再生和良性循環(huán)。那么一個公司不能建立人才發(fā)展機制，員工就很難發(fā)展，雖然他的業(yè)務工作會促進他的能力增長及經(jīng)驗積累，但這是不夠的，成長發(fā)展到一定程度，就會需要更高的知識或復合的知識與技能，可能原來的業(yè)務是較單一的，例如一個科研人員，剛開始可能做的是某一個具體技術的開發(fā)，隨著員工自身的發(fā)展，需要做更多的工作，隨著公司的發(fā)展會有越來越多的新產(chǎn)品需要員工組織開發(fā)，就要求他能掌握更多的技術來完成更復雜的產(chǎn)品設計開發(fā)工作，員工和公司再發(fā)展就要求他能協(xié)調組織更多的科研人員與各種資源，來完成更高更復雜的項目，單純依靠員工在原業(yè)務領域積累經(jīng)驗是不夠的，怎樣培訓員工，怎樣使公司成為一個學習型的組織，促進員工不斷進行知識更新，提高技能就成為員工和公司都需要解決的問題，如果公司沒有人才發(fā)展的制度和計劃這個遠慮，就必然會產(chǎn)生人到用時方恨少的近憂，高科技公司不能發(fā)展起來的關鍵問題就在這里，有人講，如果有新項目，招新人不就行了嗎？這是錯誤的。且不說對員工不負責任，對企業(yè)而言，不是找來一些專業(yè)技術的人就行了，一個產(chǎn)品的成功開發(fā)，涉及到眾多的因素、管理、工藝、公司資源、文化、質量、習慣、可靠性、市場、生產(chǎn)等，這些因素是需要配合好才能有效組織資源，降低成本，高效完成工作，要配合好，就必須對公司的各個要素熟悉，習慣，認同，并能夠熟練運用，新來的人是不可能短期內(nèi)就全行的，企業(yè)和員工需要相互了解和認同，需要磨合期，磨合期過后，如果他對你的文化不認同，或者你不認同他，他走了，你再招人還來得及嗎？一個新技術、新產(chǎn)品、新項目組織開發(fā)，我認為新老搭配比較好，大家能力經(jīng)驗互補，對公司的各項要素也會較快適應和熟悉，對公司文化認同，不斷追求進步和發(fā)展的老員工是公司的財富和基石，我們要培訓好，發(fā)展好，用好，公司就會加倍發(fā)展，因此，我們必須建立完善的人才培訓發(fā)展機制，培訓發(fā)展機制不是專門為老員工設置的，所有員工都需要，新員工要熟悉公司的各個要素，需要成長，需要培訓，如果不培訓他就只好用撞南墻的方法來學習，公司肯定付不起成本，所有員工都需要知識、技能的培訓，公司的管理制度的培訓，公司價值理念、文化的培訓。培訓和人才發(fā)展機制是一個大的問題，是涉及到公司第一生產(chǎn)資源再生的問題，是公司最重要的問題之一，公司準備在今年適當?shù)臅r機對人力資源開發(fā)、人事管理、培訓、人才發(fā)展進行全面詳細的研究討論，并制訂出切實可行的制度，今天在這里我只說一下重要性，引起大家的重視。（3）淘汰機制。將市場經(jīng)濟的叢林法則向企業(yè)內(nèi)部延續(xù)。大家都知道，市場經(jīng)濟奉行的是叢林法則，弱肉強食，適者生存。企業(yè)內(nèi)部也必須建立淘汰機制，因為這是保證企業(yè)在市場經(jīng)濟叢林里始終保持強悍競爭力的唯一方法，否則，企業(yè)就會老弱多病，成為別人的魚肉。企業(yè)內(nèi)部的淘汰機制，說穿了也是叢林法則，你不努力工作，完不成任務，又不進步，不能給公司做出貢獻，勢必成為公司的負擔，長此以往，這樣的人多了，就會使企業(yè)體弱多病，喪失競爭力，所以公司必須淘汰你。淘汰機制也是公司重要的機制之一，公司將與人力資源管理、人才培訓發(fā)展機制一并研究，制訂具體方案、制度，這里就不進行詳細探討了。（4）關鍵是要建立制度。任何好的機制都需要通過制度的建立來實現(xiàn)，完善的制度是保證機制順利運行的前提。6、科學規(guī)范的管理。中創(chuàng)信測目前共有產(chǎn)品兩大種類，涉及接入與傳輸、交換、數(shù)據(jù)、移動四大領域14種產(chǎn)品，預研項目今年6項，在研項目8個，完成工程項目38個，在建未完項目37個，涉及電信網(wǎng)上所有軟件、硬件及其業(yè)務。目前公司共有一級職能、業(yè)務及管理部門15個，二級部門近50個，公司的產(chǎn)品遍布國內(nèi)29個省市、自治區(qū)近600個城市，2000個縣及縣級市，并有部分出口，涉及到國內(nèi)所有電信運營商，公司的業(yè)務、職能、管理工作，涉及到市場，科研開發(fā)，產(chǎn)品管理，技術支持，采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品質量、制造工藝、工程施工、銷售、售后服務及所有業(yè)務的管理及人事管理、質量管理、財務管理、知識產(chǎn)權管理、行政管理，后勤保障管理等復雜的管理。目前公司總人數(shù)共305人，駐外機構4個，如此眾多的部門、人員及各生產(chǎn)要素在一起，如果沒有一套科學的、規(guī)范的管理體系，是不可想象的，科學規(guī)范的管理就是要根據(jù)公司的各個生產(chǎn)要素以及各個業(yè)務目標，確定科學的組織結構及人員編制，明確各部門、各崗位職責，明確各項管理制度，明確各部門業(yè)務流程及接口關系，明確各類輸出、輸入文檔格式?？茖W規(guī)范的管理對公司的作用主要體現(xiàn)在下面四個方面。（1）科學規(guī)范的管理建立公司工作秩序。它使公司的各項工作都有法可依，有章可循，保證在工作的各交叉接口有紅綠燈指揮，各行其道，暢通無阻。（2）科學規(guī)范的管理提高工作效率。科學規(guī)范的管理，在你不知不覺中使你與其他人分工明確，配合緊密，步調一致，共同實現(xiàn)目標。舉個例子，交通法規(guī)可能使每輛汽車都不能自由行駛，表面看對這輛車降低了效率，但對整個交通系統(tǒng)來說，對所有汽車來說卻大大提高了效率?？茖W規(guī)范的管理防止重復犯同一個錯誤，有效地整合了資本。（3）科學規(guī)范的管理降低公司經(jīng)營成本。沒有科學規(guī)范的管理，大家必然去重復犯同樣的錯誤，重復撞同一個南墻，經(jīng)驗不能傳播，教訓不能被其他人吸取。每個人、每項工作、每個產(chǎn)品都得從頭摸索。資源不能有效結合，必然造成浪費。（4）科學規(guī)范的管理提升員工工作能力。每個員工都可以在前人的肩膀上工作，吸取前人的工作經(jīng)驗和教訓，獲得集體智慧和工作指導，并按科學的步驟工作，必然提升員工工作能力。四、如何做好管理工作建立公司的管理體系，必然對業(yè)務的各項工作有所制約，對于全體人員會感到工作變得更復雜，工作量有所增加，與原來相比，降低了工作效率，同時改變習慣也將使他在原有很忙的工作情況下分散部分精力，增加工作量，因此會有本能的抵觸，也是在所難免的，而且，科學規(guī)范的管理涉及了每一個人、每一項工作，因此，只有一部分人了解是不能完成的，我也經(jīng)常聽到一些人說：管理是你的事，你把管理做好，我專心做業(yè)