企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)化管理理論及實(shí)踐

企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)化管理理論及實(shí)踐王明基第一部分：控制概說一控制的含義（一）控制的含義控制是指對事物的起因、發(fā)展及結(jié)果的全過程的一種把握，并能預(yù)測了解和決定事物的結(jié)果。（二）管理控制的含義管理內(nèi)部控制是指，根據(jù)擬定的計(jì)劃對戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行衡量把握和糾偏的過程。二控制的作用（一）控制是了解目標(biāo)進(jìn)展?fàn)顩r的唯一方法（二）控制是維系管理活動(dòng)不悖離組織目標(biāo)，沿著并糾偏回歸目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（三）控制系統(tǒng)是授權(quán)的有力保障三控制過程控制過程圖示：確定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)將實(shí)際業(yè)績與計(jì)劃業(yè)績比較采取糾偏措施貫徹措施衡量實(shí)際業(yè)績監(jiān)控階段檢查階段糾偏階段貫徹階段標(biāo)準(zhǔn)是所期望的業(yè)績水準(zhǔn)，他構(gòu)成了控制過程的基礎(chǔ)。一些常用的標(biāo)準(zhǔn)包括：數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本。建立標(biāo)準(zhǔn)工作復(fù)雜且長而費(fèi)時(shí)并要不斷修正。衡量產(chǎn)出的實(shí)際數(shù)量質(zhì)量和成本的水平實(shí)際業(yè)績是否滿足了計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)差異有多少？差異產(chǎn)生的原因。偏差產(chǎn)生的原因確定糾偏措施及時(shí)糾正并給予指導(dǎo)監(jiān)督糾偏措施的實(shí)施制定計(jì)劃，建立程序保證糾偏措施可以貫徹四控制類型控制的類型：預(yù)期出現(xiàn)的問題前饋控制輸入糾正發(fā)生的問題同期控制處理預(yù)糾正發(fā)生后的問題反饋控制輸出四控制類型（一）前饋控制1.前饋控制，即發(fā)生在實(shí)際工作之前的導(dǎo)向性的控制（預(yù)防性控制）2.前饋控制在問題發(fā)生之前采取管理行動(dòng)。3.前饋控制是防止問題的發(fā)生。前饋控制措施（1）培訓(xùn)（2）失敗后的教訓(xùn)升華為經(jīng)驗(yàn)（3）放棄一些不可控的業(yè)務(wù)四控制類型（二）同期控制1.同期控制即發(fā)生在活動(dòng)進(jìn)行中的控制。2.同期控制同期控制可以在發(fā)生重大損失之前及時(shí)糾正問題。同期控制措施（1）觀察，檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)問題予以控制。（2）程序或數(shù)據(jù)異常時(shí)發(fā)現(xiàn)問題予以控制。四控制類型（三）反饋控制1.反饋控制即控制發(fā)生在行動(dòng)之后。2.反饋控制的缺點(diǎn)在于，管理者獲得信息時(shí)損失已經(jīng)造成了。3.多數(shù)情況下反饋控制是唯一可用的控制手段。反饋控制措施（1）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，防止今后在發(fā)生（2）為完善計(jì)劃提供依據(jù)五控制種類類（一）杰羅姆姆控制分類1.使業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)化化的控制：功效：有助于于提高效率并并降低成本。。方法：（1）動(dòng)作時(shí)間研研究、（2）檢查、（3）文字化的程程序、（4）表格，如生生產(chǎn)進(jìn)度表。。五控制種類類（一）杰羅姆姆控制分類2.保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)產(chǎn)的控制：功效：企業(yè)財(cái)財(cái)產(chǎn)必須得到到保護(hù)，以免免被盜竊、故故意破壞、浪費(fèi)和濫濫用。方法：一個(gè)包包括記錄、監(jiān)監(jiān)護(hù)和維護(hù)活活動(dòng)的適用系系統(tǒng)可作為控制手段段。五控制種類類（一）杰羅姆姆控制分類3.是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化化的控制：功效：它有助助于維持產(chǎn)品品的特定質(zhì)量量水平方法（1）藍(lán)圖（2）檢查和質(zhì)量量統(tǒng)計(jì)控制方方法五控制種類類（一）杰羅姆姆控制分類4.建立限制范圍圍的控制：功效：這能使使授權(quán)內(nèi)容授授權(quán)范圍在不不需要高層管管理者的許可時(shí)也能能得以形式。方法：（1）手冊指南（2）程序（3）政策方針和和內(nèi)部審計(jì)五控制種類類（一）杰羅姆姆控制分類5.衡量工作業(yè)績績的控制：功效：評價(jià)工工作業(yè)績用于于管理的各個(gè)個(gè)方面。方法（1）特定報(bào)告（2）產(chǎn)出數(shù)據(jù)（3）業(yè)績評估和和內(nèi)部審計(jì)五控制種類類（一）杰羅姆姆控制分類6.計(jì)劃和項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作的控制：：功效：維系計(jì)計(jì)劃和項(xiàng)目順順利運(yùn)作。方法：（1）銷售和生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)測（2）預(yù)算（3）成本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和工工作衡量量標(biāo)準(zhǔn)五控制制種類（一）杰杰羅姆控控制分類類7.允許高層層管理者者保持公公司的各各種計(jì)劃劃和項(xiàng)目目平衡平平衡所必須的的控制：：功效：維維持公司司計(jì)劃醒醒目平衡衡。方法：（1）主預(yù)算算（2）政策方方針和組組織手冊冊（3）委員會(huì)會(huì)許可和和利用外外界咨詢詢五控制制種類（一）杰杰羅姆控控制分類類8.個(gè)體激勵(lì)勵(lì)的控制制：功效：調(diào)調(diào)動(dòng)員工工的積極極性。方法（1）提升（2）賞識成成就的方方法（3）獎(jiǎng)勵(lì)合合理化建建議五控制制種類（二）霍霍奇（Hodges）和齊格格勒（Ziegler）控制分分類1.公司范圍圍控制（1）利益（2）方針（3）銷售（4）財(cái)務(wù)（5）在行業(yè)業(yè)中的位位置（6）組織結(jié)結(jié)構(gòu)（7）采購（8）研究五控制制種類（二）霍霍奇（Hodges）和齊格格勒（Ziegler）控制分分類2.分公司控控制（1）利益（2）市場占占有率五控制制種類（二）霍霍奇（Hodges）和齊格格勒（Ziegler）控制分分類3.部門控制制（1）產(chǎn)出（2）產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量（3）原料成成本和人人工成本本五控制制種類（二）霍霍奇（Hodges）和齊格格勒（Ziegler）控制分分類4.運(yùn)作控制制（1）人工標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（2）間接變變動(dòng)成本本（3）原材料料標(biāo)準(zhǔn)（4）廢品五控制制種類（二）霍霍奇（Hodges）和齊格格勒（Ziegler）控制分分類5.職能控制制（1）銷售①產(chǎn)品；②賒銷；③產(chǎn)品組合；④廣告；⑤銷售人員。（2）采購①質(zhì)量；②存貨；③成本。（3）財(cái)務(wù)①現(xiàn)金；②資本支出；③應(yīng)收與應(yīng)付帳；④資本結(jié)構(gòu)。（4）研究與開發(fā)①純理論與應(yīng)用；②降低成本；③新產(chǎn)品；④單個(gè)項(xiàng)目。（5）人事①選拔和培訓(xùn)；②工資與薪酬；③激勵(lì)。六控制制中的反反饋（一）反反饋1.被衡量的的信息通通過一定定渠道反反饋給管管理者的的過程被被稱為反饋。2.反饋能告告訴管理理者哪些些工作正正在執(zhí)行行中、已已產(chǎn)生那那種變化、已采采取那些些措施去去調(diào)整、、修改等等等。3.信息包括括質(zhì)量、、數(shù)量、、市場占占有率和和財(cái)務(wù)信信息。4.反饋的信信息對未未來的計(jì)計(jì)劃、決決策和改改善是非非常重要要的六控制制中的反反饋（一）反反饋的兩兩種形式式1.可自我糾糾正的形形式自我糾正正或自糾糾機(jī)理是是指不需需從外界界采取糾糾偏措施進(jìn)行干干預(yù)就能能自我調(diào)調(diào)節(jié)的方方式。例如：恒恒溫恒濕濕除塵車車間。六控制制中的反反饋（一）反反饋的兩兩種形式式2.非自我糾糾正的形形式非自我糾糾正系統(tǒng)統(tǒng)是指在在糾偏措措施實(shí)施施前需要要外界的的干預(yù)。。質(zhì)量控控制制就就是這樣樣的例子子。例：管道道直徑預(yù)預(yù)訂標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3CM可接受偏偏差2.95～3.05CM3.05cm2.95cm3cm失控失控控制上線線控制下線線理想值七信息息技術(shù)信息技術(shù)術(shù)作為管管理控制制的工具具是指：：（一）管管理信息息系統(tǒng)必必須為滿滿足特殊殊需要而而設(shè)計(jì)（二）它它包括常常規(guī)信息息如每月月報(bào)告（三）例例外的信信息（尤尤其在關(guān)關(guān)鍵部位位上的信信息）（四）預(yù)測未未來是很重要要的信息（五）電子設(shè)設(shè)備的運(yùn)用使使得大量數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行更快更更經(jīng)濟(jì)的處理理成為可能。。在具備合適適程序條件下下，計(jì)算機(jī)可可以對數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行處理以得得到符合邏輯輯的結(jié)論，并并將其分類，，使之用于管管理需要。事事實(shí)上，數(shù)據(jù)據(jù)只有經(jīng)過加加工變成可使使用的形式并并具有一定的的含義才成為為信息。八有效控制制系統(tǒng)的特性性（一）有效控控制系統(tǒng)的特特性有效的控制系統(tǒng)準(zhǔn)確性糾正行為及時(shí)性經(jīng)濟(jì)性靈活性可理解性合理的標(biāo)準(zhǔn)多重標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)例外戰(zhàn)略地位有效的控制系系統(tǒng)是可靠的的并產(chǎn)生有效效的數(shù)據(jù)有效的控制系系統(tǒng)能夠提供供及時(shí)的信息有效的控制系系統(tǒng)在操作上必須是是經(jīng)濟(jì)的有效的控制系系統(tǒng)是靈活的的他可以根據(jù)據(jù)變化和機(jī)會(huì)會(huì)進(jìn)行調(diào)整有效的控制系系統(tǒng)能夠被使用者所理理解有效的控制系系統(tǒng)不僅指出出明顯的偏差差，同時(shí)建議議采取合適的的糾正行動(dòng)多重衡量可減減少重點(diǎn)過窄的傾向由于管理者不不能控制所有的事事情，控制措施應(yīng)該該僅僅關(guān)注那些例外外的行為由于管理者不不能控制所有有事情，他們們必須選擇那那些對組織績績效有戰(zhàn)略影影響的因素控制必須合理理可行八有效控制制系統(tǒng)的特性性（二）控制系系統(tǒng)中的權(quán)變變因素依靠行走的非非正式的、個(gè)個(gè)人及管理正式、非個(gè)人人及廣泛的規(guī)規(guī)章制度許多標(biāo)準(zhǔn)少、易于衡量量的標(biāo)準(zhǔn)增加控制的數(shù)數(shù)量和寬度減少控制的數(shù)數(shù)量非正式、自我我控制正式及廣泛的的控制復(fù)雜而廣泛的的控制松散的、非正正式的控制小大高低高低公開及有幫助助威脅高低組織規(guī)模職位和層次分散程度組織規(guī)模組織文化活動(dòng)重要性九管理中控控制的定位及及與其他系統(tǒng)統(tǒng)的關(guān)系（一）計(jì)劃提提出了管理者者追求的目標(biāo)標(biāo)（二）組織提提供了完成這這些目標(biāo)的結(jié)結(jié)構(gòu)（三）人力資資源提供了人人員配備和責(zé)責(zé)任（四）指揮提提供了領(lǐng)導(dǎo)和和激勵(lì)環(huán)境（五）控制提提供了有關(guān)偏偏差的知識以以及確保計(jì)劃劃運(yùn)行糾正偏側(cè)措措十三種控制制系統(tǒng)的特征征（一）結(jié)果控控制（二）過程（（程序）控制制（三）組織系系統(tǒng)控制（四）人力資資源系統(tǒng)控制制（五）文化控控制附：六西格瑪瑪（一）什么是是六西格瑪1.六西格瑪（6σ）概念于1986年由摩托羅拉拉公司的比爾·史密斯提出，，此概念屬于于品質(zhì)管理范范疇，西格瑪瑪（∑，σ）指統(tǒng)計(jì)學(xué)中中的標(biāo)準(zhǔn)差。。旨在生產(chǎn)過過程中降低產(chǎn)品及流程程的缺陷次數(shù)數(shù)，防止產(chǎn)品品變異，提升升品質(zhì)。附：六西格瑪瑪（一）什么是是六西格瑪3.6σ管理法是一種種統(tǒng)計(jì)評估法法，核心是追追求零缺陷生生產(chǎn)，防范品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，，降低成本，，提高生產(chǎn)率率和市場占有有率，提高顧顧客滿意度和忠誠度度。6σ管理既著眼于于產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)質(zhì)量，又關(guān)關(guān)注過程的改改進(jìn)?！唉摇笔窍ＥD文的一一個(gè)字母，在在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用用來表示標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)偏差值，用用以描述總體中中的個(gè)體離均均值的偏離程程度，測量出出的σ表征著諸如單位缺陷、百百萬缺陷或錯(cuò)錯(cuò)誤的概率牲牲，σ值越大，缺陷陷或錯(cuò)誤就越少。6σ是一個(gè)目標(biāo)，，這個(gè)質(zhì)量水水平意味的是是所有的過程程和結(jié)果中，，99.99966%是無缺陷的，，也就是說，，做100萬件事情，其其中只有3.4件是有缺陷的的，這幾乎趨趨近到人類能能夠達(dá)到的最最為完美的境境界。附：六西格瑪瑪（一）什么是是六西格瑪3.六西格瑪（SixSigma）是在九十年年代中期開始始被GE從一種全面質(zhì)質(zhì)量管理方法法演變成為一一個(gè)高度有效效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、、改善和優(yōu)化化的技術(shù)，并并提供了一系系列適用于設(shè)計(jì)、、生產(chǎn)和服務(wù)務(wù)的新產(chǎn)品開開發(fā)工具。繼繼而與GE的全球化、服服務(wù)化、電子子商務(wù)等戰(zhàn)略略齊頭并進(jìn)，成為全世世界上追求管管理卓越性的的企業(yè)最為重重要的戰(zhàn)略舉措。六六西格瑪逐步步發(fā)展成為以以顧客為主體體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)和產(chǎn)品開開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)標(biāo)尺，追求持持續(xù)進(jìn)步的一種管理理哲學(xué)。附：六西格瑪瑪65432PPM99.9996699.976799.37993.319369.1463%合格率不合格率σLevel3.42336,21066,807308,537附：六西格瑪瑪（二）六六西格瑪瑪管理特特征“SixSigma”是一項(xiàng)在在從每一一件產(chǎn)品品、過程程和交易易中幾乎乎消滅缺缺陷的方方法，是全組織織內(nèi)改進(jìn)進(jìn)過程性性能的戰(zhàn)戰(zhàn)略活動(dòng)動(dòng)目標(biāo)：是是減少成成本和增增加收入入適用：既既可用于于制造業(yè)業(yè)也可用用于服務(wù)務(wù)行業(yè)特征：定定量化，，系統(tǒng)化化，強(qiáng)烈烈的結(jié)果果趨向步驟：定定義，測量，分分析，改改進(jìn)，控控制DMAIC附：六西西格瑪1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)德州儀器聯(lián)合信號通用電器康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德.馬丁日本電器帕卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普氣體產(chǎn)品美國運(yùn)通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強(qiáng)生J.P摩根LG集團(tuán)愛立信美泰克抗星安訊資訊諾基亞飛利蒲雷聲普萊克斯三星電子旭電住友聯(lián)合技術(shù)美國郵政服務(wù)（三）1999年《財(cái)財(cái)富》全全球500強(qiáng)中中40個(gè)公司司實(shí)施了SixSigma,其中14個(gè)屬于于前100位附：六西西格瑪主要Tool活動(dòng)內(nèi)容Step活動(dòng)目標(biāo)Define定義Measurement測量Analysis分析Improvement改善Control管理CTQ選定PROJECT選定推進(jìn)組織織體系KickOff數(shù)據(jù)收集集把握CTQ現(xiàn)在水準(zhǔn)準(zhǔn)測定方法法的明確確原因因子子明確改善方向向數(shù)立PROCESS最適化驗(yàn)證實(shí)驗(yàn)驗(yàn)AuditSystem構(gòu)筑定義問題題領(lǐng)域問題定量量化設(shè)問/接見QFDProcessMapping魚骨圖,LogicTree關(guān)聯(lián)圖GRAPH分析假設(shè)驗(yàn)證證Melt-In實(shí)驗(yàn)計(jì)劃劃法-分散分析析-主效分析析-CubePlot–回歸分析析分層Sampling-RationalSubgroupingGageR&R4BlockDiagramSPCXBarR管理圖影響因子子分析致命因子子導(dǎo)出及最適化化改善效果果維持（四）六六西格瑪瑪管理程程序步驟驟附：六西西格瑪（五）引引入SixSigma的四階段段十二步步驟最高管理理者承諾諾推進(jìn)者決決定高層管理理意識轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略略選擇人員員課程初步結(jié)果果評定確定目標(biāo)標(biāo)要求結(jié)果果恒心恒新規(guī)劃培訓(xùn)測量持續(xù)改進(jìn)進(jìn)第二部分分：控制的方方法第一節(jié)：：結(jié)果（工工作目標(biāo)標(biāo)）控制制一關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（一）關(guān)關(guān)鍵控制制點(diǎn)影響經(jīng)營營管理目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)（（出問題題會(huì)影響響全局））稱為關(guān)關(guān)鍵控制制點(diǎn)。一關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（二）選選擇關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)點(diǎn)的問題題1.哪些是最最能反應(yīng)應(yīng)本部門門業(yè)績的的目標(biāo)2.哪些指標(biāo)標(biāo)會(huì)對全全局工作作產(chǎn)生深深刻影響響3.什么指標(biāo)標(biāo)最能反反映我們們工作出出現(xiàn)了偏偏差4.什么指標(biāo)標(biāo)或數(shù)據(jù)據(jù)能告訴訴我誰對對這些失失敗負(fù)責(zé)責(zé)5.什么樣的的控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)讓管管理成本本最低6.什么標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)可以使使信息的的獲得更更為經(jīng)濟(jì)濟(jì)一關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（三）關(guān)關(guān)鍵控制制點(diǎn)的種種類1.物理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：定義：物物理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是非貨貨幣形式式的衡量量標(biāo)準(zhǔn)，，普遍用用于操作層層。種類（1）單位位產(chǎn)品品所需需工時(shí)時(shí)；（2）每平平方米米照明明日耗耗電能能多少少度（3）每立立方米米日耗耗制冷冷供暖暖能量量（4）產(chǎn)生生一馬馬力所所需燃燃料（5）每噸噸公里里運(yùn)費(fèi)費(fèi)（6）一臺(tái)臺(tái)機(jī)器器每小小時(shí)生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)數(shù)量（7）每噸噸銅能能制成成多少少公尺尺導(dǎo)線線一關(guān)關(guān)鍵控控制點(diǎn)點(diǎn)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（三））關(guān)鍵鍵控制制點(diǎn)的的種類類2.成本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：定義：：成本本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是貨貨幣形形式的的衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，普普遍用用于操操作成面面。成成本額額是以以貨幣幣價(jià)值值衡量量作業(yè)業(yè)造成成的消耗。。種類（1）單一一產(chǎn)品品的直直接和和間接接成本本（2）每單單位（（活動(dòng)動(dòng)）或或每小小時(shí)的的人工工成本本（3）每筆筆業(yè)務(wù)務(wù)的成成本（4）每百百萬元元業(yè)務(wù)務(wù)的成成本（5）單位位銷售售額成成本（6）油井井每鉆鉆探一一公尺尺的成成本一關(guān)關(guān)鍵控控制點(diǎn)點(diǎn)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（三））關(guān)鍵鍵控制制點(diǎn)的的種類類3.資本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：定義：：以貨貨幣形形式衡衡量的的投資資于公公司的的資本本。種類（1）對于于新的的投資資和總總體控控制來來說，，最廣廣泛使使用的就就是投投資回回報(bào)率率。（2）其他他資本本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有：：流動(dòng)動(dòng)比率率資產(chǎn)負(fù)負(fù)債比比率固定投投資與與總投投資的的比率率速動(dòng)比比率短期負(fù)負(fù)債或或債券券與股股票的的比率率存貨周周轉(zhuǎn)率率和存存貨規(guī)規(guī)模大大小一關(guān)關(guān)鍵控控制點(diǎn)點(diǎn)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（三））關(guān)鍵鍵控制制點(diǎn)的的種類類4.收益標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：定義：：銷售售額的的貨幣幣價(jià)值值形式式。種類（1）顧客客平均均銷售售額（2）單位位資本本銷售售額（3）收入入∕每車乘乘客數(shù)數(shù)一關(guān)關(guān)鍵控控制點(diǎn)點(diǎn)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（三））關(guān)鍵鍵控制制點(diǎn)的的種類類5.程序標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：定義：：評價(jià)價(jià)程序序效果果的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。評價(jià)價(jià)程序序效果果有時(shí)時(shí)不得得不應(yīng)用用一些些主觀觀判斷斷，時(shí)時(shí)間和和其他他因素素也可可以作為客客觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)被被采用用。（（凈資資產(chǎn)利利潤率率）種類（1）提高高銷售售業(yè)務(wù)務(wù)質(zhì)量量的程程序（2）提高單單筆結(jié)算算業(yè)務(wù)的的程序一關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（三）關(guān)關(guān)鍵控制制點(diǎn)的種種類6.無形標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：定義：不不能以實(shí)實(shí)體衡量量也不能能以貨幣幣衡量的的標(biāo)準(zhǔn)。。種類（1）某部門門管理者者的能力力標(biāo)準(zhǔn)（（PM）（2）公關(guān)活活動(dòng)程序序是否成成功（3）管理者者是否忠忠于公司司目標(biāo)附：控制制點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的的方法簡簡介基于目標(biāo)標(biāo)超越的的的管理理方法：：二結(jié)果果控制的的重要工工具：績績效考核核與績效效管理（一）績績效考核核的內(nèi)容容（控制制內(nèi)容））1.考核部門門或部門門領(lǐng)導(dǎo)者者的考核核內(nèi)容第一類：：80%（1）公司戰(zhàn)戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)到部門門的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)（（KPI)（2）公司的的職責(zé)落落實(shí)到部部門的工工作任務(wù)務(wù)指標(biāo)（（非貨幣幣指標(biāo)））（3）必須配配合其他他部門工工作的協(xié)協(xié)作性指指標(biāo)第二類：：20%（1）執(zhí)行力力指標(biāo)（（做事方方面）（2）領(lǐng)導(dǎo)力力指標(biāo)（（用人方方面）（3）管理環(huán)環(huán)境方面面指標(biāo)二結(jié)果果控制的的重要工工具：績績效考核核與績效效管理（一）績績效考核核的內(nèi)容容（控制制內(nèi)容））2.員工考核核的內(nèi)容容（1）績效指指標(biāo)（工工作結(jié)果果指標(biāo)即即完成工工作量和和效率方方面的指標(biāo)））（2）行為方方面的指指標(biāo)（3）職業(yè)道道德和能能力方面面的指標(biāo)標(biāo)績效產(chǎn)生生流程：：績效行為職業(yè)道德德能力二結(jié)果果控制的的重要工工具：績績效考核核與績效效管理（二）為為什么考考核（控控制點(diǎn)不不對）1.為找出不不足進(jìn)行行改善而而考核2.為對員工工業(yè)績作作出評價(jià)價(jià)而考核核3.為評選先先進(jìn)而考考核4.為發(fā)放獎(jiǎng)獎(jiǎng)金二考考核5.為完成工工作任務(wù)務(wù)而考核核究竟為什什么考核核？為組織正正常運(yùn)作作而考核核！對策：1.要站在公公司戰(zhàn)略略角度進(jìn)進(jìn)行考核核，只要組織織正常運(yùn)運(yùn)作戰(zhàn)略略目標(biāo)就就能夠?qū)崒?shí)現(xiàn)2.前邊所講講的考核核原因是是對的，，但是他他們都是是二級目標(biāo)標(biāo)3.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略才是硬硬道理4.做正確的的事，而而不是把把事作對對。戰(zhàn)略客戶員工流程二結(jié)果果控制的的重要工工具：績績效考核核與績效效管理（三）何何時(shí)考核核？1.一項(xiàng)工作作結(jié)束后后考核2.一次管理理活動(dòng)結(jié)結(jié)束考核核3.每月月底底每年年年底考核核4.只有過程程才能控控制工作作結(jié)果這叫秋后后算賬??！這叫秋后后諸葛亮亮！對策：1.變結(jié)果評評價(jià)為過過程評價(jià)價(jià)2.變績效考考核為績績效管理理3.績效管理理實(shí)施辦辦法（1）計(jì)劃績績效（2）過程績績效（管管理績效效）①能力技術(shù)術(shù)指導(dǎo)②資源支持持（人財(cái)財(cái)物時(shí)間間信息））③激勵(lì)（3）評價(jià)績績效（結(jié)結(jié)果績效效；考核核）（4）反饋績績效①反饋考核核結(jié)果②協(xié)商改善善方案③溝通下達(dá)達(dá)下一階階段計(jì)劃劃績效二結(jié)果果控制的的重要工工具：績績效考核核與績效效管理（四）誰誰來考核核？1.下級能考考核上級級業(yè)績嗎嗎？不能！為什么？？（1）企業(yè)里里最了解解你的業(yè)業(yè)績的一一個(gè)人是是誰？你你的頂頭頭上司（2）企業(yè)權(quán)權(quán)力分配配的路徑徑：自上上而下董事會(huì)會(huì)總經(jīng)經(jīng)理理部部長主主管班班組組長員員工（3）考核要要在自上上而下，，否則亂亂倫（4）管理的的民主問問題用黨黨委和工工會(huì)解決決對策：1.上級考核核下級（（一級考考核一級級）2.不公正可可以申述述（1）申述失失敗維系系原考核核結(jié)果（2）申述成成功由上上級的上上級或者考核核委員會(huì)會(huì)對其進(jìn)進(jìn)行考核核考核結(jié)果果視為最最終評價(jià)價(jià)結(jié)果（3）優(yōu)點(diǎn)：：簡潔，，成本低低；解決了考考核的民民主問題題。下級上級上級的上上級或考核管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)申述通道二結(jié)果果控制的的重要工工具：績績效考核核與績效效管理（四）誰誰來考核核？2.平級可以以互相考考核嗎？？不能！為什么不不能？（1）平級評評價(jià)平級級沒有管管理科學(xué)學(xué)依據(jù)（2）人性的的因素；；平級能互互相考核核什么？？只能考協(xié)協(xié)作性??！因?yàn)槠郊壖壷g只只有協(xié)作作關(guān)系?。Σ撸?.上下工作作之間相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的部門門可以考考核協(xié)作作性2.不同部門門權(quán)重不不一樣：：互相影影響層度度高的部部門權(quán)重高；；一般權(quán)權(quán)重低二結(jié)果果控制的的重要工工具：績績效考核核與績效效管理（四）誰誰來考核核？3.下級能考考核上級級嗎？下級不能能考核上上級業(yè)績績但是下級級可以考考核上級級的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力！對策：下級可以以考核上上級的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力的的三個(gè)方方面：1.能力技術(shù)術(shù)上的指指導(dǎo)如何何？2.合理的資資源（人人財(cái)物時(shí)時(shí)間信息息）支持持如何？？3.激勵(lì)下級級的積極極性如何何？4.經(jīng)常使用用的工具具：（1）PM量表（2）人力資資源指數(shù)數(shù)量表對策：考核方法法選擇：：（1）平衡計(jì)計(jì)分卡（2）基礎(chǔ)差差一些可可以實(shí)施施KPI這種考核核方法平計(jì)分卡卡的思路路：戰(zhàn)略客戶員工流程內(nèi)部流程程指標(biāo)體體系客戶導(dǎo)向向性方面面的指標(biāo)標(biāo)體系衡量財(cái)務(wù)務(wù)狀況方方面的指指標(biāo)體系系員工組織織學(xué)習(xí)成成長方面面的指標(biāo)標(biāo)體系第二節(jié)：：管理過程程控制上節(jié)：流流程過程控制制思想的的沿革（一）過過程控制制思想源源于杰出出的管理理學(xué)家詹詹姆斯錢錢皮和邁克克爾哈默默的研究究（《公司再造造》）。若再追溯溯可以從從控制論論和排程程網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)中找找到蛛絲馬馬跡。（二）過過程控制制思想是是二十世世紀(jì)管理理理論管管理實(shí)踐踐的一大創(chuàng)創(chuàng)舉一流程程（一）牛牛津詞典典定義：：流程是指指一個(gè)或或一系列列連續(xù)有有規(guī)律的的行動(dòng)，，這些行動(dòng)以以確定的的方式發(fā)發(fā)生或執(zhí)執(zhí)行，導(dǎo)導(dǎo)致特定定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)；（二）而而國際標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化組組織在ISO9000質(zhì)量管理理體系標(biāo)準(zhǔn)中給給出的定定義是：：“一組將將輸入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為輸輸出的相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)或相互互作用的活動(dòng)動(dòng)”。案例：運(yùn)籌學(xué)的的影響：：58年華羅庚庚在天津津體育館館普及數(shù)數(shù)學(xué)的一一次講座座上講到到：客人到你你家拜訪訪你，你你給客人人沏茶會(huì)會(huì)有幾種種做法，，哪一種種最好呢？（一）第第一種方方法（二）第第二種方方法洗茶碗洗茶壺放茶葉倒茶往燒水的的壺里接自來來水燒水沏茶水開了洗茶碗洗茶壺放茶葉倒茶往燒水的的壺里接自來來水燒水沏茶水開了二管管理流流程（（業(yè)務(wù)務(wù)流程程）管理流流程：：流程是是指為為完成成某一一目標(biāo)標(biāo)或工工作任任務(wù)時(shí)時(shí),進(jìn)行的的一系系列邏邏輯相相關(guān)活活動(dòng)的的有序序結(jié)合合。它包含含做一一件事事情的的時(shí)候候時(shí)間間先后后的順順序和空空間的的變動(dòng)動(dòng)過程程。案例：：木工工做門門的流流程木工加加工門門的流流程圖圖：看圖劃線用鋸下下料刨平木木料裁口鑿眼眼做木榫榫備木楔楔子組裝木木框鑿眼眼做木榫榫備木楔楔子組裝裝門門木工做做門流流程圖圖案例：：起草草文件件的流流程起草文文件的的工作作流程程：按領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及文件要要求擬稿核稿會(huì)簽簽批發(fā)文不簽批批修改起草文文件流流程：：三流流程的的作用用（一））通過過過程程控制制工作作結(jié)果果（二））沉淀淀和固固化工工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)（三））推動(dòng)動(dòng)工作作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化（四））有助助于經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的傳承承（五））提升升企業(yè)業(yè)復(fù)制制能力力（六））協(xié)作作和提提升工工作效效率案例一一：案例分分析：：“開開發(fā)區(qū)區(qū)辦公公室的的小張張”案例二二：建建辦公公樓流流程建造辦辦公樓樓的PERT網(wǎng)絡(luò)（（排程程）：：事件描描述期期望望時(shí)間間之之前前事件件A批準(zhǔn)設(shè)設(shè)計(jì)和和得到到開工工許可可10周----B挖地下下車庫庫6周AC搭腳手手架和和外墻墻版14周BD砌墻6周CE安裝窗窗戶3周CF吊裝屋屋頂3周CG內(nèi)部布布線5周DEFH安裝電電梯5周GI鋪地板板4周DJ上門和和內(nèi)裝裝修3周IHK與大樓樓物業(yè)業(yè)管理理辦理理移交交1周J案例二二：建建辦公公樓流流程開始ABCHDGJEIFK每一條條活動(dòng)動(dòng)路線線長度度：A—B—C—D—H—I—J—K(49周必選選）A—B—C—D—G—I—J—K(49周必選選)A—B—C—D—H—E—F—K(48周)1061436355413A批準(zhǔn)設(shè)設(shè)計(jì)和和得到到開工工許可可10周----B挖地下下車庫庫6周AC搭腳手手架和和外墻墻版14周BD砌墻6周CE安裝窗窗戶3周CF吊裝屋屋頂3周CG內(nèi)部布布線5周DEFH安裝電電梯5周GI鋪地板板4周DJ上門和內(nèi)裝修修3周IHK與大樓物業(yè)管管理辦理移交交1周J41四流程的層層次性（一）第一層層企業(yè)主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)流程（二）第二層層部門工作流流程（三）第三層層員工作業(yè)流流程案例：禽類產(chǎn)品成生生產(chǎn)流程：屠宰環(huán)節(jié)工作作流程：屠宰環(huán)節(jié)工作作流程：種雞子雞肉雞屠宰冷藏運(yùn)輸出口屠宰去毛開膛取雞尖取雞爪取雞腿取雞翅取雞胸取雞脖取雞頭取雞架左手抓住雞爪爪掰一下雞爪右手持刀切下下雞爪左手將雞爪放放入盤中五價(jià)值流程程和非價(jià)值流流程（一）價(jià)值流流程：價(jià)值流流程是指為企企業(yè)產(chǎn)生財(cái)富富的流程。市場調(diào)研賓館建設(shè)促銷銷售服務(wù)市場調(diào)研產(chǎn)品設(shè)計(jì)原材料配件采購銷售回款生產(chǎn)市場調(diào)研產(chǎn)品開發(fā)包裝各省廣告宣傳促銷全國廣告宣傳渠道終端零售店（二）某煙草草企業(yè)新品上上市價(jià)值流程程：（一）某制造造業(yè)價(jià)值流程程：結(jié)帳（三）旅館業(yè)業(yè)價(jià)值流程：：五價(jià)值流程程和非價(jià)值流流程（二）非價(jià)值值流程職能部門代企企業(yè)行使某種種專業(yè)職能的的工作流程企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)職責(zé)人力資源管理制定考核方案推行考核方案組織指導(dǎo)考核工作匯總考核結(jié)果兌現(xiàn)考核結(jié)果完善考核方案職能部門績效效考核流程：：五價(jià)值流程程和非價(jià)值流流程（三）理解認(rèn)認(rèn)識價(jià)值流程程和非價(jià)值流流程1.價(jià)值流程以創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值為終終極目的2.非價(jià)值流程以以行使專業(yè)職職能為終極目目的3.兩個(gè)流程動(dòng)力力和流程內(nèi)部部資源的流動(dòng)動(dòng)方向不一致致4.兩個(gè)流程都不不可缺少下節(jié)：流程控控制六流程描述述（一）流程描描述將做的寫出來來，然后按照照寫出來的做做。（二）流程描描述的目的先貫通車平面檢驗(yàn)檢驗(yàn)領(lǐng)料入庫鉆中心孔檢驗(yàn)領(lǐng)料入庫鉆孔檢驗(yàn)領(lǐng)料入庫車內(nèi)孔檢驗(yàn)領(lǐng)料入庫車外園入庫不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格案例：某機(jī)械械加工公司生生產(chǎn)切削工具具流程：七流程再造造（一）流程再再造按照規(guī)范對流流程進(jìn)行再造造，將改造后后的寫出來，然后按照照改造后的去去做。（二）流程再再造的動(dòng)因1.客戶的需要2.企業(yè)提升業(yè)績績的需要（三）再造的的目的對流程進(jìn)行反反思反省徹底底再設(shè)計(jì)。流程再造案例例一：某機(jī)械加工公公司主要生產(chǎn)產(chǎn)切削工具。。原來的工藝流程很復(fù)雜雜，經(jīng)過分析析之后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工藝流程中中的很多工序都可可以取消，如如下圖所示：：如車工班的一一個(gè)流程為：：第一，毛坯件件首先車端平平面，接著檢檢驗(yàn)是否合格格，然后入庫庫；第二，領(lǐng)到到半成品（（車好端平平面的），，鉆中心孔孔，測外緣緣，檢驗(yàn)，入庫；；第三，再領(lǐng)領(lǐng)半成品（（鉆孔后的的），再次次鉆中心孔孔，再檢驗(yàn)驗(yàn)，再入庫。車平面檢驗(yàn)檢驗(yàn)領(lǐng)料入庫鉆中心孔檢驗(yàn)領(lǐng)料入庫鉆孔檢驗(yàn)領(lǐng)料入庫車內(nèi)孔檢驗(yàn)領(lǐng)料入庫車外園入庫不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格車平面檢驗(yàn)車中心孔檢驗(yàn)鉆孔孔檢驗(yàn)車內(nèi)孔孔檢驗(yàn)車外園園檢驗(yàn)車中心孔不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格改進(jìn)前的：：改進(jìn)后的：：流程再造案案例二：案例：“某某縫紉廠的的組裝車間間”某廠縫紉機(jī)機(jī)廠裝配車車間平面設(shè)設(shè)計(jì)，經(jīng)分分析發(fā)現(xiàn)，，反復(fù)將產(chǎn)產(chǎn)品送到檢檢驗(yàn)區(qū)。會(huì)會(huì)影響工作作效率，通通過流程再再造，省去去了很多不不必要的環(huán)環(huán)節(jié)，提高高了工作效效率。案例：“某某縫紉廠的的組裝車間間”某廠縫紉機(jī)機(jī)廠裝配車車間平面設(shè)設(shè)計(jì)，經(jīng)分分析發(fā)現(xiàn)，，反復(fù)將產(chǎn)產(chǎn)品送到檢檢驗(yàn)區(qū)會(huì)影響工作作效率，通通過流程再再造，省去去了很多不不必要的環(huán)環(huán)節(jié)，提高高了工作效效率。流水線流水線配件倉庫檢驗(yàn)區(qū)成品庫流水線流水線配件倉庫檢驗(yàn)區(qū)成品庫流程再造案案例三：某辦公用品品公司流程程再造：行政支持流流程售后服務(wù)流流程銷售流程八過程（（流程）控控制理論（一）工作作的質(zhì)量不不能靠結(jié)果果控制（二）只有有過程才能能控制工作作的結(jié)果案例：案例：1.控制氯含量量過高問題題2.控制大腸桿桿菌超標(biāo)問問題3.控制農(nóng)藥超超標(biāo)問題種雞子雞肉雞屠宰冷藏運(yùn)輸出口飼料玉米基地獸藥九制度控控制過程（（流程）（一）流程程可以控制制工作結(jié)果果（二）什么么可以控制制流程正常常運(yùn)作呢？？（三）制度度可以控制制流程正常常運(yùn)作（四）制度度：維系流流程正常運(yùn)運(yùn)作的規(guī)范范案例：“禽禽類產(chǎn)品的的控制”控制產(chǎn)品出出肉率低的的問題：種雞子雞肉雞屠宰冷藏運(yùn)輸出口屠宰去毛開膛取雞尖取雞爪取雞腿取雞翅取雞胸取雞脖取雞頭取雞架禽類加工企企業(yè)流程圖圖：禽類加工企企業(yè)屠宰工工作流程圖圖：案例：“禽禽類產(chǎn)品的的控制”案例：“控控制產(chǎn)品出出肉率低的的問題”1.某年禽類產(chǎn)產(chǎn)品出肉率率由87%下滑到85%出肉率87%利潤5%出肉率85%利潤3%損失利潤2%，利潤損失失40%（2%÷5%=40%）2.尋找問題原原因（到推推法：素囊囊物重量過過重）3.解決問題方方法（1）賣雞前12小時(shí)不準(zhǔn)喂喂雞（2）賣雞后3天付款（3）每次賣雞雞隨機(jī)提取取50只雞屠宰，，取出素囊囊物稱處總總重除以50得出平均值，再再乘以2倍罰毛雞的的重量。4.例子：50克×2=100克×1萬只=1000000克=1000公斤塞進(jìn)素囊500公斤飼料罰掉1000公斤毛雞重量量，損失了500公斤飼料還損損失了500公斤雞肉。（一）案例一一：“數(shù)據(jù)背后的的奧妙”中國人民銀行行的數(shù)據(jù)：1.2005年支付額為國國民生產(chǎn)值7．9倍2.發(fā)達(dá)國家支付付額一般為國國民生產(chǎn)值60～110倍3.美國支付額為為國民生產(chǎn)值值500倍十管理的本本質(zhì)是讓流程程內(nèi)部的資金金物信息高速速運(yùn)行起來（二）案例二二：“19.8億財(cái)富的由來來”某軋鋼廠一個(gè)個(gè)月要軋制20個(gè)批號螺紋鋼鋼，因而要更更換20次軋輥：更換一次軋輥輥需要6個(gè)小時(shí)，一個(gè)個(gè)月更換軋輥輥需要120小時(shí)時(shí)間；采取交叉作業(yè)業(yè)法后更換一一次軋輥僅用用1個(gè)小時(shí)時(shí)間，，20小時(shí)即可完成成工作。每一一個(gè)月可以節(jié)節(jié)省100小時(shí)時(shí)間（約約合4天）。1個(gè)月30天滿負(fù)荷工作作，作業(yè)率為為100%。1天作業(yè)率為3.3%每提高1%作業(yè)率帶來利利潤1.5億人民幣4天×3.3%=13.2%×1.5億=19.8億人民幣十管理的本本質(zhì)是讓流程程內(nèi)部的資金金物信息高速速運(yùn)行起來（三）啟發(fā)1.價(jià)值流程內(nèi)部部流動(dòng)的是資資金、物、信信息、時(shí)間2.非價(jià)值流程內(nèi)內(nèi)部流動(dòng)的是是資金、信息息、時(shí)間3.加快流程內(nèi)部部任何一種資資源流動(dòng)的速速度都會(huì)帶來來社會(huì)財(cái)富的增長十管理的本本質(zhì)是讓流程程內(nèi)部的資金金物信息高速速運(yùn)行起來十一改善的的本質(zhì)是拓寬寬流程運(yùn)行的的瓶頸環(huán)節(jié)（一）直刺改改善的結(jié)癥（二）改善是是拓寬流程運(yùn)運(yùn)行中瓶頸環(huán)環(huán)節(jié)（三）用結(jié)構(gòu)構(gòu)主義哲學(xué)思思路尋找瓶頸頸環(huán)節(jié)十一改善的的本質(zhì)是拓寬寬流程運(yùn)行的的瓶頸環(huán)節(jié)（二）案例分分析之一：““交通瓶頸啟啟迪”到路口有12個(gè)流向（瓶頸）需要要立交十一改善的的本質(zhì)是拓寬寬流程運(yùn)行的的瓶頸環(huán)節(jié)（三）案例分分析之二軋鋼煉鋼煉鐵燒結(jié)原料作業(yè)率成材率加熱爐軋鋼線精整導(dǎo)入加熱推出粗軋中軋精軋傳送剪裁吊運(yùn)十一改善的的本質(zhì)是拓寬寬流程運(yùn)行的的瓶頸環(huán)節(jié)（三）鐵道部部某研究院案案例：訂單研發(fā)或技術(shù)消化中間試驗(yàn)定型工藝工具工裝生產(chǎn)材料采購?fù)鈪f(xié)加工總裝交貨計(jì)劃十二評價(jià)管理投入入產(chǎn)出關(guān)系軋鋼作業(yè)率成材率加熱爐軋鋼線精整導(dǎo)入加熱推出粗軋中軋精軋傳送剪裁吊運(yùn)投入設(shè)備勞動(dòng)原料產(chǎn)出作業(yè)率率一等品品率率率勞動(dòng)效效率率率十三用用訂訂單拉拉動(dòng)管管理是是整合合組織織再造造流程程的精精髓（一））協(xié)調(diào)調(diào)問題題是困困擾許許多企企業(yè)的的問題題1.價(jià)值流流程上上部門門環(huán)節(jié)節(jié)之間間的協(xié)協(xié)調(diào)問問題2.價(jià)值流流程和和非價(jià)價(jià)值流流程部部門和和環(huán)節(jié)節(jié)上的的協(xié)調(diào)調(diào)問題3.矛盾在在哪里里？如如何解解決？？十二用用訂訂單拉拉動(dòng)管管理是是整合合組織織再造造流程程的精精髓（二））案例例分析析之一一：“葫蘆蘆島燃燃?xì)獠坎块T之之間的的沖突突”十二用用訂訂單拉拉動(dòng)管管理是是整合合組織織再造造流程程的精精髓（三））案例例分析析之二二：“為什什么龍龍頭動(dòng)動(dòng)龍尾尾動(dòng)龍龍的腹腹背不不動(dòng)””市場的的反映映企業(yè)資金流流現(xiàn)金流流在企業(yè)業(yè)反映在那里里作業(yè)率率資源投入產(chǎn)產(chǎn)出軋鋼煉鋼煉鐵燒結(jié)原料設(shè)備作業(yè)率率成材率率加熱爐爐軋鋼線線精整導(dǎo)入加熱推出職能部門辦公室室人事管理辦辦戰(zhàn)略辦辦粗軋中軋精軋傳送剪裁吊運(yùn)用訂單單拉動(dòng)動(dòng)管理理是，，整合合組織織，再再造流流程的的精髓髓

T-6T-5T-4T-3T-2T-1T0T+1T+2T+3T+4T+5T+6供應(yīng)生產(chǎn)設(shè)備動(dòng)力人事后勤T-:接定單單的第第1天到執(zhí)執(zhí)行訂訂單的的前1天T0:執(zhí)行訂訂單的的當(dāng)天天T+:執(zhí)行訂訂單后后的第第1天到交交貨的的那1天十二用用訂訂單拉拉動(dòng)管管理是是整合合組織織再造造流程程的精精髓（四））解決決問題題的方方法1.一切管管理行行為一一定要要指向向客戶戶，以以客戶戶為中中心2.客戶意意識包包括內(nèi)內(nèi)部和和外部部客戶戶意識識。3.管理中中的下下位環(huán)環(huán)節(jié)是是上位位環(huán)節(jié)節(jié)的客客戶。。誰距距離外部客客戶近近，誰誰就是是上帝帝！4.部門利利益讓讓位公公司利利益，，公司司利益益讓為為客戶戶利益5.用訂單單完成成的時(shí)時(shí)間流流程整整合非非價(jià)值值流程程上的的工作，讓讓其管管理行行為向向價(jià)值值流程程統(tǒng)一一。第三節(jié)節(jié)：組織系系統(tǒng)控控制一組組織在在控制制中的的作用用（一））組織織是實(shí)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的構(gòu)架架（骨骨骼））（二））組織織提供供了實(shí)實(shí)現(xiàn)控控制的的結(jié)構(gòu)構(gòu)二組組織控控制的的方法法形式式（一））控制制形式式：決策中中心執(zhí)行部部門監(jiān)督部部門執(zhí)行真是反反饋執(zhí)執(zhí)行結(jié)結(jié)果二組組織控控制的的方法法形式式（二））組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)控制制分析析1.管理目目標(biāo)不不同2.指責(zé)不不同3.一般一一個(gè)部部門在在價(jià)值值流程程上；；另一一個(gè)部部門在在非價(jià)值值流程程上（（職能能流程程上））第四節(jié)節(jié)：人力資資源系系統(tǒng)控控制一力力資源源系統(tǒng)統(tǒng)控制制解析析（一））人和和工作作（事事、務(wù)務(wù)）構(gòu)構(gòu)成管管理的的兩個(gè)個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)（二））無疑疑人是是管理理中的的主體體，事事和物物要人人來控控制（三）人人是任何何公司控控制的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)（四）管管理失控控人是主主導(dǎo)因素素1.能力2.責(zé)任感不不強(qiáng)3.道德敗壞壞（四）不不是任何何人都適適應(yīng)任何何工作崗崗位的（五）崗崗位對任任職者有有任職資資格要求求（德才才兩方面面）二勝任任力素質(zhì)質(zhì)模型對對任職者者的控制制（一）勝勝任力素素質(zhì)模型型所謂素質(zhì)質(zhì)，意指指能將某某一職位位上表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)秀的的員工與與表現(xiàn)一般的員員工區(qū)分分開來的的個(gè)體特特征，包包括：動(dòng)動(dòng)機(jī)、特特質(zhì)、自自我概念、知知識及技技能等方方面。在在國內(nèi)，，素質(zhì)又又被翻譯譯成能力力、勝任力、、資質(zhì)等等，因此此崗位素素質(zhì)模型型也叫崗崗位勝任任力素質(zhì)質(zhì)模型。崗位位勝任力力素質(zhì)模模型，是是指將某某一個(gè)（（類）崗崗位所要要求的主要素素質(zhì)集合合在一起起而形成成的模型型。二勝任任力素質(zhì)質(zhì)模型對對任職者者的控制制（二）勝勝任力素素質(zhì)模型型案例一一人體能耐力靈活速度力量體魄無痛無殘?bào)w形身高體重信仰公德法紀(jì)道德興趣性格氣質(zhì)情緒性情創(chuàng)造力學(xué)習(xí)能力力知識技能潛能顯能智能二勝任任力素質(zhì)質(zhì)模型對對任職者者的控制制（三）勝勝任力素素質(zhì)模型型案例二二人力資源源主管勝勝任力素素質(zhì)模型型勝任力有效溝通通影響力以顧客為中心人力資源專業(yè)技能資源利用用創(chuàng)造性地解決問題能力知識動(dòng)機(jī)信念價(jià)值觀行為科學(xué)學(xué)組織理論論顧客產(chǎn)業(yè)政府人力資源源戰(zhàn)略培訓(xùn)績效薪酬等權(quán)力的非權(quán)力的的自信開放進(jìn)取心誠信平衡敏感性判斷邏輯思維維質(zhì)量高效效聰明好學(xué)學(xué)傾聽說服他人人反饋信息共享享建立關(guān)系系變革管理理領(lǐng)導(dǎo)人力資源規(guī)劃人力資源開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)組織效率顧問咨詢協(xié)商溝通獲取知識網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)合作分析確認(rèn)需求求計(jì)劃組織織先后次序序邏輯思維維決策實(shí)施二勝任任力素質(zhì)質(zhì)模型對對任職者者的控制制（四）按按照勝任任力素質(zhì)質(zhì)模型挑挑選人才才的方法法1.氣質(zhì)測驗(yàn)驗(yàn)（80.8問卷,蘇州大學(xué)學(xué)）2.能力測驗(yàn)驗(yàn)（瑞文文標(biāo)準(zhǔn)推推理測驗(yàn)驗(yàn),北師大））3.性格測驗(yàn)驗(yàn)（中國國人格特特點(diǎn)與中中國人格格量表即:QZPS與QZPS-SF,北大））（一）什什么是申申請表格格申請表格格作為一一種錄用用方法是是指，在在對以往往錄用中填填寫的申申請表格格進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，找找出表格內(nèi)內(nèi)容與錄錄用后員員工的德德才之間間的因果果聯(lián)系，，為下一次次選拔人人才提供供科學(xué)依依據(jù)的方方法。三用申請表表格法建建立優(yōu)秀秀員工勝勝任力素素質(zhì)模型型（二）申請表格格（加權(quán)權(quán)）內(nèi)容容項(xiàng)目工作出色的百分比給與權(quán)數(shù)已婚

80％

8未婚