凱捷咨詢某地產(chǎn)模式

在眾多房地產(chǎn)開發(fā)商中，萬科以品牌、服務(wù)和規(guī)模復(fù)制獲取高價(jià)值

精心運(yùn)作型土地增值型服務(wù)增值型概念創(chuàng)新型金融投資型案例中海北辰萬科萬通紅石首創(chuàng)（部分業(yè)務(wù)）客戶選擇根據(jù)土地選擇客戶在北京由外至內(nèi)發(fā)展跨地域發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)商一般消費(fèi)者跨地域客戶群體主流群體邊遠(yuǎn)地區(qū)中高端市場(chǎng)現(xiàn)房出租不動(dòng)產(chǎn)服務(wù)跨地域發(fā)展特殊群體個(gè)性求新選擇項(xiàng)目的升值潛力參股控股投資項(xiàng)目多跨地域發(fā)展價(jià)值獲取項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)滿足客戶要求靠土地增值客戶開發(fā)銷售商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)在相對(duì)低成本土地基礎(chǔ)上依靠品牌和服務(wù)獲取高價(jià)值DIY（“萬通筑巢網(wǎng)”）多種收益手段（供應(yīng)、服務(wù)）個(gè)性化房產(chǎn)開發(fā)靠房地產(chǎn)升值獲取投資回報(bào)戰(zhàn)略控制內(nèi)部運(yùn)作流程資金品牌土地儲(chǔ)備資金物業(yè)建品牌跨地域項(xiàng)目復(fù)制，資源共享資金規(guī)模、土地儲(chǔ)備客戶要求的把控和實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)敏感創(chuàng)新個(gè)人能力品牌準(zhǔn)確的機(jī)會(huì)評(píng)估投融資控制土地儲(chǔ)備業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)管理房地產(chǎn)開發(fā)商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)物業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)開發(fā)銷售服務(wù)管理開發(fā)銷售房地產(chǎn)投資二手房投資優(yōu)勢(shì)萬科的成功其實(shí)就是美國(guó)模式的成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實(shí)踐中將所有產(chǎn)品簡(jiǎn)化為城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。形成大規(guī)模復(fù)制的能力，單靠賣一種小白領(lǐng)的住宅也成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司產(chǎn)品都簡(jiǎn)化到中產(chǎn)階級(jí)的普通住宅。今后他們還要將產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，甚至主要部品部件都在總部設(shè)計(jì)好，通過住宅工業(yè)化帶動(dòng)進(jìn)一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場(chǎng)熱點(diǎn)不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個(gè)字：“減法”。這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)

萬科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢(shì)的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股權(quán)相當(dāng)分散，使股東、董事會(huì)和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團(tuán)隊(duì)得以長(zhǎng)期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)使萬科在管理上能夠集中精力，做細(xì)做透，不僅積聚本地（深圳）優(yōu)勢(shì)，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系80％是管理性決策，20％是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。萬科無論投資者關(guān)系（透明度、誠(chéng)信）、投資管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、客戶管理，甚至公關(guān)管理都非常清楚細(xì)致，井井有條

未來萬科將加快建立以珠三角、長(zhǎng)三角與環(huán)勃海經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的跨區(qū)域發(fā)展布局，同時(shí)，限于資源與領(lǐng)導(dǎo)者能力，在新的10年里，萬科會(huì)更加專注而不受誘惑地做“減法”，繼續(xù)強(qiáng)化專業(yè)化發(fā)展的優(yōu)勢(shì)以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心的觀念和服務(wù)體系后，客戶滿意度與忠誠(chéng)度不斷提升。有關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，目前有63％表示再次置業(yè)愿意首先選擇萬科70％的業(yè)主表示愿意向朋友推薦萬科的產(chǎn)品萬科提出了未來十年的國(guó)際化視野，闡述第二次專業(yè)化戰(zhàn)略定位，確定未來十年的發(fā)展區(qū)域，以及實(shí)現(xiàn)其有質(zhì)量增長(zhǎng)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的三大戰(zhàn)略全國(guó)戰(zhàn)略與本地化

20年的萬科一失誤至今還一直在影響甚至妨礙著萬科邁向國(guó)際化的進(jìn)程萬科在企業(yè)發(fā)展過程中犯了兩次較大的失誤，一是走了多元化的彎路，直到2001年，這一失誤才得以“修正”；二是曾出現(xiàn)過機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向，在上一輪擴(kuò)張時(shí)進(jìn)入了一些暫時(shí)不適宜進(jìn)入的城市。然而，郁亮一直沒有提到的一點(diǎn)是，20年來萬科在全國(guó)化與區(qū)域化工作方面的失誤。事實(shí)上，今天，萬科在區(qū)域化地方化工作方面的失誤，正嚴(yán)重地妨礙著萬科的全國(guó)化進(jìn)程。

可以說，20年來，萬科一直在有意無意地忽視房地產(chǎn)開發(fā)的區(qū)域化地方化工作，更缺乏“因地制宜”，缺乏對(duì)地方智慧、地方特色以及地方文脈的重視，此舉導(dǎo)致萬科在進(jìn)入很多城市之時(shí)付出了沉重的代價(jià)。尤其是近年來，萬科正在致力于住宅建設(shè)的工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，這也意味著，萬科正在實(shí)施全國(guó)化戰(zhàn)略，具體表現(xiàn)為，萬科的產(chǎn)品，無論是在首都北京，還是在南國(guó)大都市廣州，更或者是在長(zhǎng)三角“龍頭”上海，其戶型幾乎都是一樣，造型也幾乎全國(guó)一樣，甚至連樓盤項(xiàng)目名稱也大同小異。而區(qū)域化地方化特色極其顯著的房產(chǎn)行業(yè)，不是任何一個(gè)模式/產(chǎn)品均能適用于任何一個(gè)城市。

郁亮甚至王石也都表示過，萬科在很多城市拿地的成本都比別人高。這話聽起來顯得很無奈也很值得同情，但事實(shí)上問題出在萬科自身，其暴露了萬科在公共關(guān)系事務(wù)工作上的失敗。

萬科宣稱，公司目前已經(jīng)形成了由以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心的觀念和服務(wù)體系，現(xiàn)今正在努力追求客戶滿意、投資者滿意和員工滿意的共贏局面。然而，萬科卻沒有追求與各城市地方政府之間的“共贏局面”。有業(yè)界人士表示，缺乏與各城市地方政府的良好關(guān)系，是萬科拿地成本高昂的最主要原因。布局繼萬科2003年基本完成珠三角區(qū)域戰(zhàn)略布局后，長(zhǎng)三角區(qū)域成為萬科又一個(gè)戰(zhàn)略重心。王石曾在不同場(chǎng)合多次表示，“2004年，萬科的主要戰(zhàn)略重心將轉(zhuǎn)向長(zhǎng)三角地帶。新的一年，長(zhǎng)三角地區(qū)項(xiàng)目將成為公司主要收益來源，大約會(huì)占到總額的40%-50%”。萬科集團(tuán)副總經(jīng)理丁長(zhǎng)峰則更明確指出，2004年的長(zhǎng)三角擴(kuò)張戰(zhàn)略首當(dāng)其沖的是蘇州和無錫。消息人士稱，萬科集團(tuán)早在2001年已開始對(duì)長(zhǎng)三角重點(diǎn)城市進(jìn)行調(diào)研，明確在長(zhǎng)三角“優(yōu)先考慮滬寧線城市”。一方面，滬寧線城市距離上海更近，接受上海的輻射能力更強(qiáng)；另一方面，萬科在南京根基已穩(wěn)，這一線的城市能夠與南京此呼彼應(yīng)。萬科表示，在全面完成珠三角、長(zhǎng)三角戰(zhàn)略布局的基礎(chǔ)上，將積極拓展環(huán)渤海區(qū)域戰(zhàn)略布局的開展，爭(zhēng)取進(jìn)入其它有潛力的二線城市。目前，在珠三角區(qū)域，萬科已先后進(jìn)入深圳、佛山、廣州、中山、東莞五個(gè)城市，基本完成在珠三角區(qū)域的戰(zhàn)略布局中國(guó)百安居與萬科上海分部聯(lián)手，共同簽訂“一站式戰(zhàn)略采購(gòu)合作協(xié)議”，宣布雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這代表著上海萬科及區(qū)域內(nèi)公司今后的全裝修材料將直接從百安居采購(gòu)，萬科裝修建材采購(gòu)的成本將降低10%至15%。百安居中國(guó)方面則承諾上海萬科在今后的住宅項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)中，可從其建材超市以最低價(jià)格獲得各類優(yōu)質(zhì)建材產(chǎn)品，同時(shí)在物流、售后服務(wù)等方面提供國(guó)際專業(yè)保障商業(yè)模式開發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司唯一的，更不是最好的商業(yè)模式?，F(xiàn)在幾乎所有的房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式都可以看成是“香港模式”，即儲(chǔ)備土地、挖坑賣房、炒賣樓花；與此同時(shí)公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)多元化（涵蓋基建、住宅、寫字樓、酒店、商場(chǎng)等幾乎一切產(chǎn)品）。應(yīng)當(dāng)說這種模式對(duì)干單一項(xiàng)目，或者只有一個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目公司來說，往往容易成功，但對(duì)多項(xiàng)目或綜合房地產(chǎn)公司就很難說了。大陸老牌地產(chǎn)公司幾乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。從另一方面看，大量香港公司特別是所謂五大家（長(zhǎng)江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這十年以香港模式和香港經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)地大展拳腳，結(jié)果也是敗多勝少香港是一個(gè)城市，土地極其有限，因而，長(zhǎng)期以來政府對(duì)土地實(shí)行高度壟斷，賣地收入支撐著政府的全部歲入，實(shí)行高地價(jià)一直給政府帶來極大的利益；另一方面幾大家房地產(chǎn)公司壟斷百分之七十的新房供應(yīng)量。雙方博弈的結(jié)果就是高地價(jià)、高樓價(jià)、高利潤(rùn)。亞洲金融危機(jī)后，這一政策大受質(zhì)疑，在實(shí)踐中也屢遭挫折。反觀美國(guó)這一大陸經(jīng)濟(jì)體，土地隨著城市化進(jìn)程不斷被開發(fā)出來，與香港這種城市經(jīng)濟(jì)體比起來，幾乎可以說，在美國(guó)，土地是無限供應(yīng)，只要修路、架軌（輕軌）、挖洞（地鐵）就會(huì)有大片大片的土地被開發(fā)出來吸引大批人群去工作和居住。另一方面，房地產(chǎn)公司又充分競(jìng)爭(zhēng)，談不上什么壟斷，因此地價(jià)、樓價(jià)都由供求關(guān)系決定，公司也無暴利可言由于充分競(jìng)爭(zhēng)和高度發(fā)達(dá)的不動(dòng)產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和長(zhǎng)期收益為主的商業(yè)模式，在細(xì)分市場(chǎng)上取勝，靠長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)獲利。中國(guó)未來房地產(chǎn)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)條件和市場(chǎng)化走向更象美國(guó)而不是香港。盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國(guó)模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是在中國(guó)的致勝之道。萬科的成功其實(shí)就是美國(guó)模式的成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實(shí)踐中將所有產(chǎn)品簡(jiǎn)化為城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。如今萬科生產(chǎn)房子就象沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。今日中國(guó)的萬科單靠賣一種小白領(lǐng)的住宅也成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。證明萬科采取高度專業(yè)化和產(chǎn)品單一化作業(yè)、在細(xì)分市場(chǎng)上逞強(qiáng)的美國(guó)模式開發(fā)模式，產(chǎn)品模式和盈利模式在城市運(yùn)動(dòng)中創(chuàng)造新的開發(fā)模式、產(chǎn)品模式、盈利模式，今天很多的發(fā)展商的競(jìng)爭(zhēng)是開發(fā)模式的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品模式?jīng)Q定項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)，開發(fā)模式?jīng)Q定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，不同的企業(yè)選擇不同的開發(fā)模式，一個(gè)企業(yè)可開發(fā)多個(gè)項(xiàng)目，可開發(fā)多個(gè)城市，但應(yīng)該選擇主力的開發(fā)模式。如果企業(yè)開發(fā)模式可以做成一個(gè)概念，那在多個(gè)城市，多個(gè)區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)并不大。開發(fā)模式包括融資模式，資金周轉(zhuǎn)模式，城市選擇模式，項(xiàng)目選擇模式，有人跟我講了一句話，打仗是戰(zhàn)略上藐視別人，戰(zhàn)術(shù)上是重視別人，做房產(chǎn)正是相反的，重要的是千萬不要拿錯(cuò)一塊地選錯(cuò)一個(gè)城市，你必須有一個(gè)城市的選擇模式，萬科在三個(gè)三角帶里面選擇兩個(gè)作為重點(diǎn)，有的企業(yè)是專門做二級(jí)城市，在城市選擇模式下還有項(xiàng)目選擇模式，這是用一般技術(shù)可以進(jìn)行測(cè)算的，但是選擇城市的模式還沒有測(cè)算，組織建設(shè)模式，到其他地方去發(fā)展，去運(yùn)作，組織怎么建設(shè)，組織怎么發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理怎么選擇，項(xiàng)目管理模式，組織建設(shè)和項(xiàng)目管理模式必須是同建的，如果不同建就沒有意義。

以下我們談一下開發(fā)模式的概念，這兩個(gè)項(xiàng)目的概念特征就是復(fù)合開發(fā)，兩千多畝是作為金地的基地，在這樣一個(gè)項(xiàng)目和上面一個(gè)項(xiàng)目用了同樣一個(gè)開發(fā)模式，萬科打造的是白領(lǐng)社會(huì)，金地打造的就是中產(chǎn)階級(jí)社會(huì)，有天有地形成一種城鎮(zhèn)的生活，而不是一種城市的生活。

下面談一下產(chǎn)品模式，產(chǎn)品模式的方向，要識(shí)別城市價(jià)值，構(gòu)造文化社區(qū)，創(chuàng)造生活新空間，泛地產(chǎn)運(yùn)作的產(chǎn)品復(fù)合增長(zhǎng)力需要打造專一的產(chǎn)品模式，產(chǎn)品模式的彈性應(yīng)企業(yè)及地塊的不同而不同，產(chǎn)品模式的三個(gè)步驟是價(jià)值構(gòu)造、3＋1規(guī)劃、整合營(yíng)銷，同時(shí)有產(chǎn)品模式的三個(gè)階段，首先是概念項(xiàng)目的產(chǎn)生，第二是概念系統(tǒng)深化項(xiàng)目的產(chǎn)生，第三產(chǎn)品線品牌的拓展和演變。新天地拿到杭州的時(shí)候不是城市里面的新天地，是山水西湖旁邊的新天地，把一個(gè)產(chǎn)品深入，然后再拓展，再演變。

最后是產(chǎn)品的盈利模式，盈利模式是股東目標(biāo)戰(zhàn)略體系，開發(fā)模式是企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略體系，產(chǎn)品模式是項(xiàng)目目標(biāo)的戰(zhàn)略體系，我們有短期開發(fā)盈利模式，有長(zhǎng)期開發(fā)盈利模式，有長(zhǎng)期持有盈利模式，有組合盈利模式和單一的盈利模式，盈利模式是變化和企業(yè)重組聯(lián)合的最大機(jī)遇

未來十年

城市花園系列,城市中心區(qū)外圍住宅

四季花城系列,城郊結(jié)合部

金色家園系列,城市中心區(qū)住宅重建自然人文系列,尊重自然,尊重文脈萬科堅(jiān)信房地產(chǎn)是一個(gè)完全可以全國(guó)性經(jīng)營(yíng)甚至國(guó)際化的行業(yè)，萬科堅(jiān)信一個(gè)憑借核心能力而不是憑借外在資源取勝的公司，才能做到持續(xù)的贏利第一是專業(yè)化。PulteHomes剛成立的時(shí)候，業(yè)務(wù)主要集中在De鄄troit郊區(qū)修建居民住房和部分商業(yè)用房。20世紀(jì)50年代末，公司進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮：停止商用住宅建設(shè)業(yè)務(wù)，專注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。時(shí)至今日，PulteHomes公司的業(yè)務(wù)仍然完全專注于民用住宅第二是質(zhì)量與客戶。PulteHomes公司五十年來，所有的成功都建立于一個(gè)始終不變的理念——選擇在最合適的地方建最好的房子，保證客戶體驗(yàn)價(jià)值未來十年，萬科將自己定位于精細(xì)化，把握客戶價(jià)值，建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力，將是萬科第二次專業(yè)化的關(guān)鍵。區(qū)別于常見的關(guān)于銷售額、開發(fā)量等數(shù)據(jù)，萬科未來十年的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長(zhǎng)，并就此提出了三項(xiàng)策略：第一，客戶細(xì)分策略。萬科將完成運(yùn)營(yíng)機(jī)制的重大變革，從目前以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營(yíng)方式轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式。萬科將從客戶的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按照客戶的生命周期建立產(chǎn)品體系，通過為客戶提供價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定。在變化的市場(chǎng)中從粗放走向精細(xì)。產(chǎn)品線的設(shè)計(jì)目的在于鎖定終身客戶。根據(jù)客戶的家庭生命周期和不同的價(jià)值關(guān)注點(diǎn)，由萬科來提供一個(gè)完整產(chǎn)品鏈，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的終身鎖定，這才是萬科能夠保持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在第二，城市聚焦策略。萬科在未來十年，把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲和環(huán)渤海灣區(qū)域。第三，產(chǎn)品創(chuàng)新策略。萬科將在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)，通過產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比，以和諧、自然、生態(tài)為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行未來可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。目錄萬科順馳9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。21:01:4621:01:4621:011/6/20239:01:46PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2321:01:4621:01Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。21:01:4621:01:4621:01Friday,January6,202313、乍見見翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2321:01:4621:01:46January6,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國(guó)國(guó)見青青山。。。06一一月月20239:01:47下下午21:01:471月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月239:01下下午1月-2321:01January6,202316、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2023/1/621:01:4721:01:4706January202317、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。9:01:47下下午9:01下下午21:01:471月-239、沒有有失敗敗，只只有暫暫時(shí)停停止成成功??！。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。21:01:4721:01:4721:011/6/20239:01:47PM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小努力力的積積累。。。1月-2321:01:4721:01Jan-2306-Jan-2312、世間成事事，不求其其絕對(duì)圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。21:01:4721:01:4721:01Friday,January6,202313、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。1月-231月-2321:01:4721:01:47January6,202314、意志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的人能把把世界放在在手中像泥泥塊一樣任任意揉捏。。06一月月20239:01:47下下午21:01:471月-2315、楚塞三湘湘接，荊門門九派通。。。。一月239:01下下午1月-2321:01January6,202316、少年十五二二十時(shí)，步行行奪得胡馬騎騎。。2023/1/621:01:4721:01:4706January202317、空山山新雨雨后，，天氣氣晚來來秋。。。9:01:47下下午9:01下下午午21:01:471月-239、楊柳散散和風(fēng)，，青山澹澹吾慮。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、閱讀一一切好書書如同和和過去最最杰出的的人談話話。21:01:4721:01:4721:011/6/20239