新經濟環(huán)境下,員工激勵方案與獎金模式設計

2021中智VIP客戶答謝會〔Nov,2021上?！承陆洕h(huán)境下，員工鼓勵方案與獎金模式設計中智管理咨詢中心ManagementConsultingCenter楊冰中智人力資源管理咨詢所涉及的領域2組織管理薪酬管理績效管理人才發(fā)展組織結構定崗定編工作分析崗位評估薪酬調研薪酬設計高管鼓勵績效評估獎金模式績效反響勝任力模型人才測評職業(yè)開展目錄3基于傳統(tǒng)薪酬體系設計方法上的幾點新思考績效管理方案設置短期鼓勵機制設計經濟下行階段的企業(yè)對于人力資源管理采取的措施4在此期間，員工滿意度呈整體下降趨勢，其中，薪酬福利滿意度下降最快52021年，薪酬鼓勵策略的轉變——經典人力資源管理方法論在特殊階段的靈活使用6基于市場差異化比照市場崗位、能力或績效調薪公司、團隊對個人回報的杠桿調節(jié)短期激勵為主平衡使用短期與中長期激勵工具傳統(tǒng)的薪酬設計理念——3P-M7市場〔MARKET〕流程1.崗位評估崗位價值評估要素決定付薪要素評估分數決定崗位價值與等級崗位等級決定薪酬等級，從而表達內部公平性

流程2.工作績效表現(xiàn)

崗位績效目標決定薪資模式及固定和變動收入的比例職位〔POSITION〕人〔PERSON〕績效〔PERFORMANCE〕

流程4.人員進入薪資調整表人員本身能力與技能，即適崗能力決定人員進入薪酬體系等級標準

流程3.薪資水平參考外部同類型企業(yè)薪資水平設定不同等級崗位的薪資標準中智對于付薪理念的重新定義〔MSC〕基于市場的薪酬體系設計理念結合支付能力進行定位人才競爭下的薪酬競爭差異化市場競爭力兼顧水平與結構8市場戰(zhàn)略人本基于戰(zhàn)略與文化的薪酬管理模式靈活化管理體制及時調整鼓勵導向薪酬績效管理與人才開展的統(tǒng)一基于人本的薪酬操作方式基于能力的個人固定薪酬確定人性化改革時期的對接操作企業(yè)薪酬體系設計前需明確的幾個問題9結構策略水平定位價值傾向重點鼓勵誰？核心員工的范圍?

什么形式？固定浮動比例?津貼?福利?

什么水平？定位市場什么水平？外部競爭力與內部公平性的沖突10為什么會有沖突？如何解決？目錄11基于傳統(tǒng)薪酬體系設計方法上的幾點新思考績效管理方案設置短期鼓勵機制設計大多數企業(yè)推行績效管理，但員工的滿意度卻只有32%，企業(yè)表現(xiàn)出對績效管理的重視，但存在較大優(yōu)化空間1265%的企業(yè)持續(xù)實施績效管理但對于績效管理的滿意度卻只有32%相對來講，外資企業(yè)與民營企業(yè)的滿意度較高，分別為45%和35%績效管理效果欠缺的原因出在體系不專業(yè)、過程復雜、根底信息不完整等13常規(guī)績效管理流程14方案設置指標設定評分與反響查詢與應用開始，根本信息導入HR績效管理方案設置HR指標與目標分解回憶與調整考核與被考核者評分確認檢核結果查看與分析整體結果獎金核算績效面談結束考核與被考核者考核與被考核者HRHR考核與被考核者高層管理考核與被考核者HR部門與崗位標準崗位上下級關系個人信息薪酬根本信息考核周期指標設置計分設置申訴流程等級設置獎金模式獎金核算業(yè)績類指標與開展類指標工作記錄指標調整自評評估下屬確認/申訴檢查與確認結果獎金模式設計與計算考核結果確認改善方案部門比照獎金總額目錄15基于傳統(tǒng)薪酬體系設計方法上的幾點新思考績效管理方案設置短期鼓勵機制設計獎金核算設置：設定獎金基數、個人或公司獎金系數〔目標獎金制〕16個人績效部門績效獎金基數獎金水平綜合獎金系數公司績效綜合獎金系數=〔部門系數×a%+個人系數×b%〕×公司系數×權重依據不同的崗位類別，設置不同的部門系數與個人系數權重——a%和b%崗位類別公司系數權重部門系數權重a%個人系數權重b%中高層管理職100%100%0%職能管理100%30%70%技能職工人100%0%100%舉例：某管理人員的綜合獎金系數確定如下：本年度公司目標方案達成率120%(公司系數=1.2)，部門目標方案達成率為80%(部門系數=0.8)，個人系數為1.2，那么綜合獎金系數=1.2×100%×〔0.8×30%+1.2×70%〕=1.29〔保存兩位小數〕〔假設公司系數和部門系數分別由考核周期內目標達成程度確定〕綜合團隊與個人的績效結果，而設置部門系數杠桿考慮到公司效益而設置的調節(jié)杠桿常見的提成獎金模式17設定業(yè)績的最低標準大多數員工將盡全力到達目標易于計算無限額遞增的鼓勵機制公平易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差異的鼓勵機制(陰影局部)對支付額可設上限根據要求改變S線型形狀優(yōu)勢劣勢特點當明顯不能或已到達目標，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性不存超額鼓勵沒有支付上限設計較復雜對曲線計算精確度要求高全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標100獎金按比率增長100獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標S-曲線根本目標獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標階梯型增長現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標100獎金提供強有力動力去完成階段性的目標設計不如s型曲線靈活簡單易于操作針對不同類型的崗位特點設置靈活的可選獎金模式18對于不同類型的人員，應采取何種不同的獎金模式？目標獎金制〔即以固定工資為基數，結合考核結果核算個人獎金系數的獎金計算方式〕提成制〔即以銷售額或利潤為根底，結合提成比例，核算業(yè)務獎金的計算方式〕固定獎金制〔一般為年底固定發(fā)放，如第13薪〕計件獎金制〔以工作完成數量核算獎金額度的方式〕企業(yè)認為通過完善績效匯報與考核指標是推進考核效果的主要舉措。獎金核算作為績效管理設計與推行的重點，也將成為平臺功能的重要模塊。對于不同類型崗位的特點，考核獎金模式各有差異。銷售：提成獎客服：目標獎+固定獎研發(fā)技術：目標獎+固定獎行政管理：目標獎+固定獎根底操作：目標獎+計件獎浮動收入本錢總額的彈性控制19銷售收入人工成本獎金總額獎金總額績效考核獎金分配人事費用率——企業(yè)在產品銷售收入中用于人工本錢的比例?；谑袌鲂袠I(yè)人事費用率，核算公司合理人工本錢，扣除固定收入及福利，得出標準獎金總額〔公司獎金池總額〕。或根據歷史數據及公司盈利情況直接確定獎金總額。結合績效考核機制，根據個人考核系數和公司考核系數核算個人獎金準備。公司獎金系數=公司獎金池總額/∑全員個人獎金準備經濟波動時期如何保持短期鼓勵的穩(wěn)定性——獎金池的運用20每年提取的獎金池綜合考慮行業(yè)薪酬增長率、物價上漲因素〔CPI〕、當年薪酬發(fā)放額預算等因素，設定最高發(fā)放上限P％，其余局部留存，并繼續(xù)滾存至下一年度短期鼓勵獎金池；在業(yè)績波動或整體經濟形勢較差造成獎金缺乏時，可使用滾存的短期鼓勵獎金池發(fā)放薪酬，到達薪酬穩(wěn)定以留住關鍵人才的作用；長遠來看，獎金池制度可以起到平滑器作用，以使金融周期對人力資源的影響盡可能的降低。當年可使用局部留存局部短期鼓勵獎金池P%1-P%下年新增上年留存獎金銀行方案〔BonusBank〕21第1年第2年第3年第4年當期獲得的年終獎額度601000133+期初獎金池余額0409362=可付的獎金池余額6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付獎金20473164期末獎金池余額409362131把一定數量的獎金保存在獎金池中，平滑工程或業(yè)績風險。我們期待得到客戶和市場的認同與信賴！22CIICHRManagementConsultingManagementConsulting

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